項目治理

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項目治理(Project Governance)

　　項目治理指能夠構建一套包含一系列正式或非正式、內部或外部的制度或機制的制度體系，它科學合理地規定了項目主要利益相關者之間的權(權力)、責(風險)、利(利益)關係，從而在項目交易中建立起一種良好的秩序，並通過各種方法和手段來維持這種秩序，以求有效地協調利益相關者之間的關係並化解他們之間的利益衝突。簡而言之，項目治理就是通過一套制度體系來建立並維持項目交易中的一種良好秩序的過程，而這種秩序就是規定各主要利益相關者應該怎樣的，需要強調的是，項目治理不僅包括在項目這一契約組織形成時建立秩序的過程，更包括在項目建設管理全過程來維持這一秩序的過程，由此可見，項目治理並非只是在出現治理問題時才需要，而是貫穿整個項目交易的(如右圖所示)。至於項目治理的結果，從巨集觀角度來看即在項目交易市場中營造了一種體制環境，從微觀角度來看即在項目交易內部建立和維持了一種良好的秩序。

　　1．代理鏈的優化

　　項目治理本質是一種委托代理的合同關係，作為項目投資人，如何賦予各級代理人以自主權，如何監督各級代理人的行為，以保證自身利益的實現，是極其重要的。顯然，優化項目治理結構，可從優化委托代理關係開始。項目治理中委托代理鏈的優化途徑可歸納為以下幾個方面：

　　(1)簡化委托代理鏈，實現委托代理鏈各方“共贏”。多極委托代理使信息的傳遞失真率加大，初始委托人(項目業主)的要求、指令的執行大打折扣；使信息不對稱的現象加劇，迫使項目業主監督力度加強；代理人的機會主義傾向增大，這些將引起交易成本的上升。簡化委托代理鏈的有效途徑是採用總承包的交易方式。委托人出讓一部分利益激勵代理人提高工作效率、改進技術等，有利於實現項目各方利益整體，使之達到“共贏”。

　　(2)及時有效地對代理人進行績效評價與反饋。對代理人進行績效評價是指將項目評價與委托代理目標聯繫起來構成一個有效的績效反饋體系，跟蹤代理人的運營狀況以及委托代理關係的穩定性，實現代理風險預警，從而將績效評價機制與合理地約束監督機制結合起來，實現委托代理雙方共贏。因此，項目業主應加強創建績效反饋體系，以提供績效度量的水平與可信度，積極確定績效度量後的獎懲措施及長期計劃，確保那些只顧自身利益的決策代理人能以有助於實現項目目標的方式來行使代理權。

　　(3)建立穩定的多階段、伙伴式的委托代理關係。在多階段委托代理中，當委托人意識到前一階段代理人存在道德風險、機會主義行為等問題時，就會中斷與代理人的進一步契約行為。而如果代理人遵守合同，契約會繼續實施，而且雙方會在以後的契約中獲得更多的收益。

　　在項目治理中解決信息不對稱問題的重要手段是在業主及項目執行者的委托代理鏈之間設計相對完善的一組契約關係。同時，業主還需要採用合同形式委派利益代表，如施工監理機構，監控代理人的行為。此外，針對合同的不完備特點，項目業主或項目法人必須在設計合同時，既考慮對利益各方進行激勵和約束，又要兼顧公平與效率原則；既要考慮降低代理成本，又要實現各方效用的最大化。

　　2．其他方面的優化

　　在項目治理的全過程中，由於業主並不一定具備項目專業知識及管理能力，必須將決策權與執行權下放給各級代理人，同時委托人，即業主，必須通過嚴密的合同關係及對代理人的嚴密監督來限制代理人的行為。目前一些政府投資的項目失控，一個重要的原因是由政府，即委托人，通過行政手段去組織項目管理者，而不是通過招標等市場方式選擇。政府也沒有用合同方式來明確項目法人的責權利，更談不上建立一套科學合理有效的激勵監督機制。解決這一問題的有效途徑是剋服委托代理關係的非市場配置，通過市場配置資源的形式引入代理人競爭機制，讓有能力的優良業務素質及良好信譽為準則，跨部門、跨地區選擇項目管理者，讓有能力擔任項目法人職責的公司開展競爭，最大限度地減少壟斷因素的存在，提高項目管理效率。

　　1.國外的觀點

　　國外鮮見關於項目治理與項目管理關係的具體分析，因此，我們只能通過相關文獻來判斷國外學者對於二者之間關係的定位。Turner(2006a)和Anbafi(2008)等認為，項目管理協會(PMI)所開發的《項目管理知識體系指南》只適用於複雜程度較低或者中等的項目，而對於複雜程度較高的項目來說，項目管理的研究可歸納為九個學派，即最優化或者系統學派、模擬學派、過程學派、組織學派、成功學派、決策學派、權變學派、治理學派、營銷學派，每個學派對項目管理所關註的重點都存在不同的看法。其中的治理學派在近十幾年得到較多關註，其主要研究領域包括以下四方面：

　　(1)與項目相關的交易成本，如Winch(1989)試圖確定與建築項目相關的交易成本；

　　(2)客戶和承包商之間的委托一代理關係，如Turner和Mtiller(2003)識別出客戶和項目經理之問存在委托一代理關係；

　　(3)項目的治理機制、角色和責任，如Turner和Keegan(2001)從交易費用經濟學的視角分析了四種不同治理結構下的項目治理機制、角色和責任，力求在傳統組織的基礎上演繹出項目型組織的管理範式。

　　(4)政治和項目、衝突、說服和談判，如Turner的專著Contracting for Project Management中就有部分章節涉及項目中的利益相關者管理和衝突。

　　顯然，依據Turner等的觀點，項目治理是作為項目管理的一個分支而存在的，它側重項目管理之中利益相關者之間的關係，也就是說，項目管理理論涵蓋了項目治理，二者之間是一種從屬關係。

　　2.國內的觀點

　　關於項目治理與項目管理的關係，國內多數學者認為二者分屬兩個不同的層面或者研究範式，項目治理是制度層面的，不論該制度的制定是站在某企業(項目型組織)的角度，抑或是站在一個國家的角度；而傳統的項目管理是運營層面的，主要利用計劃、控制、組織等手段來實現項目管理目標(李涵，譚章祿，2007a)。例如，嚴玲和尹貽林(2006a)認為，項目治理給出了項目運行的基礎和責任體系框架，而項目管理則是涉及具體的運營過程；沙凱遜(2008)認為，管理、治理和體制是三個不同的範疇，體制是項目運行的外部環境，項目治理為項目管理提供了運行基礎和責權利體系框架，因而在很大程度上決定了項目管理的模式特征，並最終決定項目的績效水平。當然，也有少數學者贊同Turner等的觀點，認為項目治理從屬於項目管理，例如，黃孚佑(2006)將項目治理定義為，對項目建設的過程和項目相關的結構進行指導、協調和控制的管理活動。