有效決策

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有效決策(Effective Decision)

　　有效決策是能夠適時地保證組織機構朝著一系列既定目標前進決定。

　　有效決策可分兩種情況：一是領導決策符合一定的程式制度的要求，具有合法性，可以實施；二是領導決策符合客觀情況，具有可行性，可以實施。這兩種有效領導決策都可以實施，只是其有效性的判斷標準不同。前者是主觀的判斷標準，即人們制定的領導決策程式和領導決策制度。在沒有一定的領導決策程式和領導決策制度情況下，實際掌握領導決策權的領導人所做出的領導決策也是有效決策，關鍵在於這種領導決策可以得到人們的認可或可以通過一定的組織加以強行實施。後者是客觀的判斷標準，即領導決策是否解決了客觀存在的問題，能夠解決問題的即為有效決策。對於領導決策者來說，要充分註意領導決策的有效性，尤其是客觀的有效性。科學決策不僅是符合領導決策程式和決策制度要求的領導決策，而且是符合客觀情況的領導決策，因此科學決策一般都是有效決策，而有效決策不一定都是科學決策。

　　(1)辨明問題的性質，是一再發生的常規性問題，還是偶然事件。前一類問題的發生一般有較為固定的原因，可根據已有的規則進行決策：偶然事件則應根據實際情況作個別處理。

　　(2)確定決策的目標，最低要達到的目的，或主要目的。在確定目標時要抓住主要矛盾。切忌被一些瑣碎的事務所纏繞，頭緒不清，致使偏離正確決策的方向。

　　(3)不要以“能否被人接受”來影響決策過程。討論決策時，只要別人的意見不妨礙達到最低的目標，就可以採用折衷的決策。但如果不以實現目標為核心，而以能否被人接受為宗旨，這樣的決策必然是無效的。

　　(4)在決策執行過程中，要跟蹤收集反饋信息，以檢驗決策的適用性和有效性，並對決策進行必要的調整和修改。行政決策是行政管理學的重要內容。能否有效地進行行政決策，也是能否產生行政效率的關鍵。

　　一、審時度勢，決策必須跟著形勢走

　　要進行正確的決策，必須善於審時度勢。“時”者，是指各種時機；“勢”者，是指事物發展變化的趨勢，審時度勢就是要分析研究。

　　1．認清形勢，把握趨勢。形勢和趨勢是領導審時度勢、進行正確指揮的出發點。在每一項決策之前，都要對當前形勢進行認真的分析，對事態的發展趨向作出準確的判斷，搞清以下問題：哪些是有利條件，哪些又是不利條件；現在諸因素哪些是必然因素，哪些是偶然因素；這些因素哪些來自內部，哪些來自外部，它們將向何種狀態發展，等等。只有把這些因素分析透徹，才能制定切實可行的戰略和策略。

　　2．抓住時機，當機立斷。要想及時抓住有利時機，首先必須目光敏銳，思想活躍，有豐富的想像力和真知灼見。其次，在大好時機面前，領導者要當機立斷。

　　3．機動靈活，隨機應變。領導者要學會隨機應變，也就是要善於根據客觀條件的變化而迅速改變策略，如果原先選擇的道路在當時不妥當或行不通時，就選另一條道路來達到目的。而且在領導活動中的各種因素，總是在變化著的，所以領導者決定問題就要因情況之變而變。

　　4．勇於創新，出奇制勝。僅僅停留在以變應變還是遠遠不夠的。以變應變屬於被動的變，要主動應變，才能在競爭中立於不敗之地，所謂的主動應變就是善於改革創新。許多事實證明，把應變創新運用自如、高度升華，就能做到善發奇兵，出奇制勝。

　　二、優中選優，實現決策效益的最大化

　　正確的決策應該是決策者為了實現特定的目標，在掌握大量有關信息的基礎上，運用科學的理論和方法，系統地分析主客觀條件，提出若幹預選方案，並從中選擇出作為行動綱領的最佳方案。決策是一個選優的過程。

　　三、當機立斷，決策的關鍵在於“善斷”

　　1．判斷能力。分析、判斷能力是對事物本質屬性以及事物之間的內在聯繫的深刻揭示能力。

　　2．決策能力。決策能力是決定領導活動採取哪一種最有效的方式的決斷能力。需要有選擇最佳方案的決策能力，決策就是方案選優。

　　3．決策魄力。“當斷不斷，反受其亂”。決策往往是在一定的時間和地點內進行，錯過一定的時問和地點，最佳方案可能成為最差方案。當機立斷的決策魄力是領導必備的能力。領導要有敏捷的思維，能夠當機立斷，才能在複雜多變的情況下，處置自如。

　　四、集思廣益，決策要集中大家的智慧

　　決策時，要善於兼聽別人的意見。“智者千慮必有一失，愚者千慮必有一得”。現代社會的競爭越來越激烈，決策活動越來越複雜，涉及的因素非常多，任何一個高明的領導，要想避免失誤，唯一的妙方就是發動人人獻計獻策，充分利用集體的智慧。

　　有效決策是達到了目標標準、需求標準、結果標準、重要方案標準及過程費用標準等的決策，這些標準如下：

　　(1)目標標準

　　如果決策可以達到決策者事先制定的目標，那麼它就達到了目標標準。

　　(2)需求標準

　　公司面臨兩種需求：災難集中型和機會集中型。當公司面臨著災難集中型需求時，這意味著公司如果想繼續開展現在的業務，它將遇到嚴重地損害公司利益的阻力。如果公司面臨著機會集中型需求，那意味著如果適當開發，就可以實現使公司獲益的目標。概括來講：決策達到了需求標準是指決策在一定程度上滿足了公司實際擁有的需求。

　　因為決策者們總是希望他們的目標符合公司的實際且有意義。所以決策者總是以他們理解的公司的特定需要而開始決策。接著為迎合這些需要而為決策設定目標。但是會出現兩種有意思的極端的情況，這同時也說明瞭承認需求標準的價值。

• 零極端。決策者的目標既不符合實際的特定需求，也不符合公司任何其他有意義的需要。假想格林—傑夫公司的領導人錯誤地認為另外一家公司將會上市一種對他們的旗艦產品形成巨大競爭的產品，因此他們決定和第三家公司聯盟。決策達到了決策者保護旗艦產品的目的，減小了它所受的競爭產品的壓力，但是競爭產品——而由此產生的採取保護的需要——實際上從來就不存在。這個決策是毫無意義的。

• 正極端。不管需求是否決策者的目標，決策最終滿足了公司的重要需求。也許完全出於偶然，決策會完全開發出重要的機會或者排除即將發生的災難。一個地區電訊設施承包人雇佣一名技術上不成熟的年輕女性作為總部秘書的案例，正說明瞭這種情況。她不但很好地完成了工作。而且，更值得註意的是她學會了公司內外的業務並且與客戶和供應商都建立了良好而穩定的關係。當公司該部門經理辭職並給公司留下嚴重的空缺時，她正好可以取代他的位置，儘管她沒有正式的文憑。

　　(3)結果標準

　　一旦決策制定了，就有許多事情隨著時間的推移而出現並且影響受益人的利益。這些決策，有些是關於決策者的決策目標的，但通常大部分不是。在這些獨立於目標的產出中，一些服務於受益人的利益，而另一些卻對受益人有害。結果標準反映了所有決策結果的總的影響，或者是積極的，或者是消極的。因此，根據結果標準，如果受益人對決策的結果很滿意的話，那麼，這個決策就是有效的決策。這一標準在人事決策中尤顯重要。

　　(4)重要方案標準

　　如果對每個受益人來說，事件的狀態至少和選擇其他的選項可以達到的狀態一樣好，那麼這個決策就是有效的。這就是重要方案標準。

　　(5)過程費用標准假設

　　決策A和決策B產生相同的結果，但是決策A運用的資源較少，那麼，每位經理都會說決策A是比較好的決策。這說明瞭以下的思想：

　　考慮到過程費用標準，如果決策消耗最少的資源，比如資金、時間以及決策者承受危機的能力等，那麼，這項決策就是有效的決策。

　　假設你們的決策委員會花費了整個周末的時間來決定如何處理東海岸的設備，最後決定關閉它。如果其他的條件都相同，那麼這個決策就比在周三下午花兩個小時的會議得到的相同的決策要差。

　　你應該瞭解決策過程費用與決策實施費用的區別。後者是在一個特定的選項被選定並投入實施時才會出現的。對我們大多數人來說，吃飯時一瓶酒花200美元都有些過於昂貴：也就是說，該例中的決策實施費用是可觀的。因此，你僅需要一小會兒的思考就可以台定這個選擇，這意味著決策過程費用幾乎為零。然而一些宴會(也許是品酒會)可能同樣會很快做出相反的決策，決策過程費用同樣可以忽略，決策實施的費用卻達到了200美元。