組織結構

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組織結構(Organizational Structure)

　　組織結構的概念有廣義和狹義之分。

　　狹義的組織結構，是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。

　　廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內容外，還包括組織之間的相互關係類型，如專業化協作、經濟聯合體、企業集團等。

　　通俗點說：

　　組織結構（組織架構）是一個組織是否實現內部高效運轉、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結構通常表現為一個組織的人力資源、職權、職責、工作內容、目標、工作關係等要素的組合形式，是組織在“軟層面”的基本形態，其本質是實現某一組織的各種目標的一種手段。

　　現代管理學之父彼得·德魯克對的組織架構的認知是：

　　1.組織架構不是“自發演變”的，在一個組織中，自發演變的只有混亂、摩擦和不良績效，所以組織設計組織架構需要思考、分析和系統的研究。

　　2.設計組織架構並不是第一步，而是最後一步。第一步是對組織架構的基本構成單位進行識別和組織。其中，組織結構的基本構成單位是指那些必須包含在最後的結構之中，並承擔整個組織的“結構負荷”的那些業務活動。並且，基本構成單位是由它們所做貢獻的種類來決定的。

　　3.戰略決定結構。結構是實現某一機構的各種目標的一種手段，為了確保效率和合理性，必須使組織結構與戰略相適應，即戰略決定結構。戰略就是對“我們的業務是什麼、應該是什麼和將來會是什麼”這些問題的解答，它決定著組織結構的宗旨，並因此決定著在某一企業或服務機構中哪些是最關鍵的活動。有效的組織結構，就是使這些關鍵活動能夠正常工作並取得傑出績效的組織設計。因此，有關結構的任何工作，都必須從目標和戰略出發。

　　4.日常的經營管理、創新和高層管理這三種不同的工作必須組合在同一組織結構之中，組織結構必須一方面以任務為中心，另一方面以人為中心，並且既有一條權力的軸線，又有一條責任的軸線。^[1]

　　組織結構是一些“形式”，而形式必須滿足一些正式的規範。組織結構特別要滿足以下一些最低要求：清晰性、經濟性、願景的方向、對個人任務和共同任務的理解、決策、穩定性和適應性以及永存性與自我更新。^[2]

　　如何識別和組織？

　　組織者在設計組織的基本構成單位時，需要發現組織結構中“承擔重任”的部分，即各項關鍵活動。組織設計可以從以下問題開始：

　　1.為了達到公司的目標，必須在哪個領域有出色的表現？

　　2.哪些領域的績效不佳會影響到企業的成果，甚至會影響到企業的存在？

　　3.在本組織中，真正具有重要性的價值是什麼？

　　上述三個問題有助於識別出關鍵活動，管理者必須識別和界定這些關鍵活動，並把它們配置在組織的核心地位。以此為基礎，接下來就是按照各種活動所做出貢獻的類別來歸類。

　　首先，是產生成果的活動。即產生與整個企業績效直接或間接相關的成果的各種活動。在這些活動中，有些直接產生收益，其他一些則貢獻出可以衡量的成果。主要如創新活動、銷售活動、人員的招募與培訓以及信息活動等等。

　　第二類活動是支持性活動。這些活動本身並不產生成果，而只有企業中的其他單位利用了它們的“輸出”以後才能產生成果。如“道德”活動、咨詢、教育及顧問等等。

　　第三類活動是同企業成果沒有直接或間接關係的純粹的輔助性活動。如保健和廠務活動等。

　　最後一類在性質上同以上各類都不相同，是高層管理活動。

　　為什麼要對活動進行分類呢？這一問題的答案是：需要以不同的方式來對待在貢獻上各不相同的活動。各種活動的貢獻，決定了它們的地位和配置：關鍵活動絕不應該排在非關鍵活動之後；產生收益的活動絕不應該排在不產生收益的活動之後；支持性活動絕不應該同產生收益的活動和為成果做出貢獻的活動混淆起來，而應該予以區分。

　　如何把結構單位“配置”起來？

　　要把構成組織的各種結構單位“配置”起來，搭建起一個組織架構，還需要另外兩項工作：決策分析和關係分析。

　　關於決策分析。取得實現目標所必須的績效，需要一些什麼決策呢？它們是一些什麼類型的決策呢？它們應該在組織的哪一層次上做出呢？它們涉及或影響到哪些活動呢？哪些管理人員因此必須參與決策，或至少應該在事先征求一下意見呢？哪些管理人員必須在決策之後予以通知呢？有關上述這些問題的答案，在很大程度上決定著某種工作應該歸屬在哪裡。

　　在設計組織的基本構成單位的過程中，最後一個步驟是關係分析。關係分析能夠表明組織的某一項構成要素應該歸屬在哪裡。負責某項活動的管理人員應該同哪些人一同工作，他必須對負責其他活動的管理人員做出什麼貢獻，而那些管理人員又應該對他做出哪些貢獻？

　　在組織結構中，把一項活動放在適當位置的基本原則，是使影響它的各種關係儘可能少。同時，這項活動應該放在決定性的關係上，即決定其成功與貢獻效果的關係上，並且應該相對簡單、易於接近併成為該單位的中心。規則是：使關係儘可能少，但每一項關係都要發揮作用。

　　管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

　　工作專門化

　　20世紀初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重覆性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。

　　福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization)這個術語或勞動分工這類辭彙來描述組織中把工作任務劃分成若幹步驟來完成的細化程度。

　　工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，分解成若幹步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，只負責整個工作活動的一部分，而不是全部活動。

　　20世紀40年代後期，工業化國家大多數生產領域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織製造過程的每一個步驟，那麼，就要求所有的人不僅具備完成最複雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較複雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由於高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。

　　通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利於提高組織的培訓效率。挑選並訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對於高度精細和複雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產一整架飛機，波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?最後，通過鼓勵專門領域中進行發明創造，改進機器，工作專門化有助於提高效率和生產率。

　　20世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的應用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產率。但到了60年代以後，越來越多的證據表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領域，達到了這樣一個頂點：由於工作專門化，人的非經濟性因素的影響(表現為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經濟性影響的優勢.

　　現在，大多數管理人員並不認為工作專門化已經過時，也不認為它還是提高生產率的不竭之源。他們認識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數衛生保健組織中的醫學專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內容，降低工作專門化程度而獲得了成功。

　　部門化

　　一旦通過工作專門化完成任務細分之後，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調。工作分類的基礎是部門化(departmenta—lization)。

　　對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。製造業的經理通過把工程、會計、製造、人事、採購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據職能進行部門的劃分適用於所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標和活動。一個醫院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及後勤部門等。這種職能分組法的主要優點在於，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能部門化通過把專業技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現規模經濟。

　　工作任務也可以根據組織生產的產品類型進行產品部門化，例如，在太陽石油產品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領域(原油、潤滑油和蠟製品、化工產品)分別置於一位副總裁統轄之下，這位副總裁是本領域的專家，對與他的生產線有關的一切問題負責，每一位副總裁都有自己的生產和營銷部門。這種分組方法的主要優點在於：提高產品績效的穩定性，因為公司中與某一特定產品有關的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務而不是產品有關，每一種服務活動就可以自然地進行分工。比如，一個財會服務公司多半會設有稅務部門、管理咨詢部門、審計部等等，每個部門都會在一個產品或服務經理的指導下，提供一系列服務項目。

　　還有一種部門化方法，即根據地域來進行地區部門化。例如，就營銷工作來說，根據地域，可分為東、西、南、北4個區域，分片負責。實際上，每個地域是圍繞這個地區而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分佈地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。

　　位於紐約州北部的雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠，生產過程由5個部門組成：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗包裝運輸部。這是一個根據生產過程來進行部門化的例子。公司這樣做的主要原因在於，在鋁 試管生產過程中， 由每個部門負責一個特定生產環節的工作。金屬首先被鑄造成巨大的胚料；然後送到鍛壓部，被擠壓成鋁管；再把鋁管轉送到試管部，由試管部負責把它們做成體積各異、形狀不同的試管；然後把這些試管送給成品部，由它負責切割、清洗工作；最後，產品進入檢驗、包裝、運輸部。由於不同的環節需要不同的技術，因此這種部門化方法對於在生產過程中進行同類活動的歸併提供了基礎。

　　過程部門化方法適用於產品的生產，也適用於顧客的服務。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：(1)負責核查工作的機動車輛分部；(2)負責辦理駕照具體工作的駕照部；(3)負責收費的財務部。

　　最後一種部門化方法是根據顧客的類型來進行顧客部門化。例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據其服務對象是公司還是個人來分設部門。

　　根據顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。

　　大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據職能類型來組織其各分部；根據生產過程來組織其製造部門；把銷售部門分為7個地區的工作單位；又在每個地區根據其顧客類型分為4個顧客小組。但是，90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，並有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織更多地強調以顧客為基礎劃分部門的方法。例如，施樂公司已取消了公司市場部的設置，把市場研究的專家排除在這個領域之外。這樣使得公司能更好地瞭解誰是它的顧客，並更快地滿足他們的需要。第二個傾向是，堅固的職能性部門被跨越傳統部門界限的工作團隊所替代。

　　命令鏈

　　20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”

　　在討論命令鏈之前，應先討論兩個輔助性概念：權威和命令統一性。權威(authority)是指管理職位所固有的發佈命令並期望命令被執行的權力。為了促進協作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權威。命令統一性(unity of command)原則有助於保持權威鏈條的連續性。它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮於應付多個主管不同命令之間的衝突或優先次序的選擇。

　　時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術的發展和給下屬充分授權的潮流的衝擊，現在，命令鏈、權威、命令統一性等概念的重要性大大降低了。《商業周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：

　　3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據電腦列印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠遠低於公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道， 公司設在密蘇里州傑弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產線相聯的電腦， 把批示輸進去：在周四上午再生產400箱上光油。

　　這是一位計劃經理工作日程中的一段小插曲， 對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產線協調員”， 是公司上百名工作於電腦網路上的工人中的一員。他們有權檢查核對貨物運送情況， 安排自己的工作負荷， 並經常從事以前屬於管理人員領域的工作。

　　現在一個基層雇員能在幾秒鐘內得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術的發展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。而且，權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為過去只能由管理層作出的決策現在已授權給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統一性的概念越來越無關緊要了。當然，許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產率最高，但今天這種組織越來越少了。

　　控制跨度

　　一個主管可以有效地指導多少個下屬?這種有關控制跨度(span of control)的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。

　　假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那麼控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由於主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。

　　控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加複雜。管理層次增多也會減慢決策速度，並使高層管理人員趨於孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。

　　近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地區經理，直接管轄27人，如果是在20年前，處於他這種職位的人，通常只有12名下屬。

　　加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理人員已認識到， 自己的下屬充分瞭解了工作之後，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。

　　集權與分權

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權式的組織，而後者則是高度分權式的。

　　集權化(centralization)是指組織中的決策權集中於一點的程度。這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化(decentralization)程度就越高。

　　集權式與分權式組織在本質上是不同的。在分權式組織中，採取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

　　近年來，分權式決策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產實際，對有關問題的瞭解比高層管理者更詳實。因此，像西爾斯和盤尼(J．C．Penny)這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。這使得他們的商店可以更有效地與當地商店展開競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個社區，即在一個有限地域內的一組分行，每個社區設一名經理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區內的問題反應遠遠快於公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。IBM的歐洲總監瑞納托·瑞沃索採取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客。“以前我們習慣於自上而下的管理，像在軍隊中一樣。”瑞沃索說，“現在，我們儘力使員工學會自我管理。

　　正規化

　　正規化(formalization)是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩定一致的產出結果。在高度正規化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規章制度，對於工作過程有詳盡的規定。而正規化程度較低的工作，相對來說，工作執行者和日程安排就不是那麼僵硬，員工對自己工作的處理許可權就比較寬。由於個人許可權與組織對員工行為的規定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

　　組織之間或組織內部不同工作之間正規化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規化程度很低，如大學書商(向大學教授推銷公司新書的出版商代理人)工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，並對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處於同一齣版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要準時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規章制度。

　　企業組織架構包含三個方面的內容：

• 單位、部門和崗位的設置。

　　企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務於特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關係不能倒置。

　　各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。

　　這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用於呼吸。

• 單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定。

　　這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關係。

　　這三個問題是緊密聯繫在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了後面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關係。我們要對組織架構進行規範分析，其重點是第一個問題，後面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

• 企業組織架構設計規範的要求。

　　對於這個問題，如果沒有一個組織架構設計規範分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業組織架構設計規範化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準。

• 直線制 [Linear Structure]

　　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。

• 職能制 [Functional Structure]

　　職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下麵設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

　　職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。

• 直線－職能制

　　直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

　　直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了剋服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

• 事業部制 [Divisional Structure]

　　事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。  事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若幹個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

• 模擬分權制

　　這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。

　　許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

　　模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易瞭解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

• 矩陣制 [Matrix Structure]

　　在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。

　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。

　　矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裡，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯繫在一起，為攻剋難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，剋服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

　　矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

　　矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

　　運用AHP和權變理論分析的理論依據。

　　首先，從權變的觀點來看，不存在一個普遍適用的、理想的組織結構。恰當而有效的組織結構決定於一定時期內企業所處的具體環境和多種影響因素，而環境和因素是變化的，即使同一個企業在不同時期的組織結構也不同。各企業應根據自己的特點和條件，以往和將來國內外企業業務的相對比重，企業的歷史背景、業務性質以及經營戰略和所處的環境來決定採用何種組織形式。因此，組織結構的設計與管理實際上是一個動態過程，實踐表明，組織結構的大變動雖不一定，但是小變動卻是經常的，企業組織結構的變化同樣遵循“嘗試錯誤”的規律，它必須與偶然事件相聯繫，而不是純粹的合理產物。組織權變管理的任務即是要在弄清組織所在環境及變化的基礎上，調整企業組織結構，建立有效的組織結構，促進企業快速發展。

　　其次， 應用AHP進行數據處理。層次分析法(AHP)是美國匹茲堡大學教授、著名運籌學家T.LSatty於20世紀70年代中期提出的一種定性與定量相結合的分析方法。它能將難以定量的總目標進一步分解，利用可精確化、定量化的子目標系統解決問題，並且能有效地測度子目標定量判斷的一致性。一般情況下，影響組織結構的因素是多方面的，如僅僅依靠評價者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據來評價各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項影響因素，提高組織結構設計的有效性，應當發揮AHP的優選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，採用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結構各影響因素排出優劣次序，作為組織結構設計的依據。

　　根據權變理論確定影響組織結構設計的因素。

　　由權變理論可知，企業所處的環境是複雜多變的，複雜的企業環境意味著多種影響組織結構的因素並存，企業在進行組織機構設計時可根據權變理論確定影響組織結構設計的因素。一般來說，影響組織結構設計的因素可歸納為兩方面：外部環境，包括技術、具體制度等。組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行，技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務和設置與部門劃分、組織問的關係，以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。另外，社會上不斷出現的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個人、組織以及地區性環境的變化。

　　內部環境，包括組織戰略、組織規模、組織文化、成員狀況等方面。由於組織戰略決定了企業的任務，從而從根本上影響到組織結構的設計與調整。企業的主要任務是取得產量規模經濟效益，因此，組織結構將以保證企業生產率和效率的提高為首要目標。組織的規模往往與組織的成長或發展階段相關聯，伴隨著組織的發展，組織活動的內容會日益複雜，人數會逐漸增多，活動的規模和範圍會越來越大，這樣，組織的結構也必須隨之調整，才能適應成長後的組織的新情況。組織文化是一種內化控制，組織成員將組織的目標當作個人目標，將組織利益看作是個人的利益，把組織目標實現看作是個人目標的實現，員工的態度、經驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等都會對企業組織結構的模式產生影響。

　　運用AHP分析影響組織結構設計的因素。

　　運用AHP將影響企業組織結構設計與調整的因素當作由多種因素作用的大系統，按照～定的隸屬關係將這些相互制約、相互關聯的因素排成從高到低的若幹層次，即構造階遞層次結構，然後由專家、學者、權威人士對各因素兩兩比較重要性，再利用數學方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序並對此進行分析。

　　建立層次結構模型。AHP通過建立組織結構影響因素的層次結構模型{見圖1)，根據備選組織結構形式對目標層影響程度的大小來選擇最適合的組織結構形式。

　　構造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結構模型中，針對上一層次某因素來說，本層次有關因素相對重要性的比較。假定A層中元素A_k與下層B₁，B₂，...B_n有聯繫構造的判斷矩陣形式如下：

搜集相關資料，通過徵集專家意見，運用實驗心理學的Bipolar標度(即1—9標度)，表示同一層級間兩兩因素對上一層因素的相對重要程度，從而判斷矩陣可表示為：

上式n是B的特征值，W是B的特征向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特征向量的方法來求得物品的實際重量W 如果B是精確比值矩陣，則其特征值λ_max=n，即Aw=λ_max W。但一般情況下，B是近似估計值，故有λ_max≥n，因此可以利用λ_max與n的誤差來判斷B的準確性。

　　最優組織結構形式的選擇。判斷矩陣構造好之後，就可以計算出矩陣中層次單排序結果，通過一致性檢驗之後進行層次總排序，併進行整體一致性檢驗。通過整體一致性檢驗的層次總排序結果就是各種方案針對目標層的相對影響程度。根據層次總排序結果對各種方案的影響程度，可以得出影響組織結構各因素的排序結果，以選擇最優的組織結構設計方案。

　　綜上所述，本文利用權變理論和AHP構造了一個實際操作性較強的企業組織結構設計方案選擇的評價模型，將有助於企業調整自身的組織結構，根據實際情況，選擇適合自己的組織結構，使企業具有較強的適應能力、創新能力、學習能力，以在更為激烈的競爭中處於有利地位。

　　企業組織架構設計規範方法——目標功能樹系統分析模型

　　如何解決組織架構設計規範化的四個方面的問題？

　　專門探索解決組織架構設計的科學方法，到目前為止，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。在這種情況下，對組織架構設計規範化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構上的主觀偏好的陳述。

　　我們說規範與否，在這裡並不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認定什麼是好、什麼是壞，而是要把握所規範的對象本身的性質，用所要規範的對象自身的內在邏輯聯繫和發展規律，來定義規範。也就是說，不是從外部向要規範的對象強加一個什麼，而是讓要規範的對象本身按照它應有的形式和規律運行和發展。只有這樣，才能使規範化管理這一工作達到應該有的提升企業價值的目的。企業規範化管理，必須在企業價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現。我們在探索對企業規範化管理問題時，一再強調要尋求一個科學的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。

　　規範企業組織架構設計的科學方法是什麼？

　　在回答這一問題之前，首先必須明白企業組織本身是什麼這一問題。

　　前面已作過分析，企業組織是一個有機系統，是存在於一個更大系統之中的有機系統，其內部又可以細分為很多子系統。而企業組織作為一個由人構成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務於人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創建的。企業組織與自然存在物不一樣，它是由人創造的，它必須服務於創造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們為達到一種特定目的而由人自己創造的一個工具。

　　企業作為由人創建的一個工具性的社會組織，其目的和目標是顯然的，其內部架構必須服務於這特定的目的和目標，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特征，為我們尋找到對它進行規範的科學方法提供了線索。這方法就是與它的目標功能特性直接對應的目標功能樹系統分析模型。

　　所謂目標功能樹系統分析模型，也就是通過對分析對象本身所存在的目標功能結構進行系統分析，以分析確定分析對象的內在結構和發展運行的規律。

　　由人所創造的存在物有一個共同的特點，這就是它們具有目標和功能這樣一種多層次的結構。山水草木本身的存在沒有任何目的性，在它的內部也就無法對它區別出目標和功能這樣的層次結構來。草木本身沒有意志，當它被人選做達成某一特定目的的特殊工具時，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠實現這一目的的作用也就成了它的功能。當這種自然存在物被選為人的特定工具的時候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被註入了人的意志目標的手段和工具。在這裡的目標，實際上是人的目標，其功能是它相對於這種目標的作用和性質。

　　而目標和功能並不是截然對立的，而是相互依存的。相對於功能作用，目標才成其為目標。功能作用只有相對於一定目標，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對於需要呼吸的動物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標。並且目標和功能本身的定義也是相對的，在一個複雜的系統結構中，目標和功能是在多重層次上存在的。為實現一定的目標，必須有相應的功能；為保證一定功能的正常發揮，又必須有一系列細小的功能。上一層次的功能相對於下一層次的功能，也就成了目標。

　　通過這種目標功能樹分析，可很方便有效地理清系統內部的層次結構。就企業組織這一特定系統而言，通過運用目標功能樹系統分析模型對它進行分析，就可準確地為企業組織架構的設計提供一個框架性工具。這種分析，不僅有助於我們確定企業不同時段上要達成的目標，而且有助於我們一層一層地選擇確定為達成企業目標而必須採取的具體措施辦法。

　　就企業系統進行分析，企業的目標就是要賺錢。企業通過什麼途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會發現企業系統，是由信息（信息流）、組織（人流）、營銷（物流）、財務（資金流）四大系統構成的。這是就第一個層次的目標功能作用進行的分析。如果要進一步地細分，進入第三和第四個層次的目標功能作用關係的分析，就可得到61個小的子系統。下麵就企業的“四流”形成的系統分別進行分析，以明確其內部結構，及其各個層次上的子系統的目標功能作用。

　　前面已經分析了組織架構的標準以及要規範組織架構必須運用的方法——目標功能樹系統分析模型。但究竟如何實施組織架構的規範化，在此略做分析。

　　第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特征予以補充其基本模式的局限。

　　第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。

　　第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關係，來確定企業職能管理部門。即把關聯關係和獨立關係，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合併起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合併子系統的目標功能作用工作的協調和彙總。把制衡關係的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。

　　第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這裡，要註意的一點是：存在制衡關係的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關係子系統的目標功能作用的分開承擔。

　　第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和彙總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。

　　第六步，繪製組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關係，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。

　　第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規範。企業系統分析文件是具體描繪企業內部各個子系統的目標功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔，以及所承擔的內容，並對職責和權力進行界定。

　　第八步，根據企業系統分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線、資源流轉路線等。

　　第九步，擬定單位、部門和崗位工作標準。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。

　　第十步，根據企業系統分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標準進行工作分析，並撰寫工作說明書。除了界定前述內容外，還要明確界定任職的條件和資格。

　　第十一步，就上述文件進行彙總討論，通過後正式頒佈，組織架構調整改造工作完成。

　　1.在工作設計和組織結構中，是以工作為中心，還是以人為中心？是人們常爭論卻沒有意義的一個問題。實際情況是結構和作業設計必須以工作為中心，但工作任務則必須既要適合於人，又要適合於情況的需要。

　　2.是科層式組織，還是自由式組織？一種組織結構對工作、權力和相互關係規定得越明確，則對個人的自我服從和自我約束的要求就越少；一種組織越是富於彈性，其成員必須越是堅強，他們必須承擔的工作量也就越重。在任何一種組織結構中，無論是各個成員還是整個組織都需要有等級層次。必須有人做出決定，否則組織就會陷入無休止的自由討論。所以，合理的組織結構既需要有關權威和決策的金字塔式的科層結構，也需要可以把小組、團隊和個人長期和臨時組織起來的能力。

　　3.我們必須拋棄的最後一種觀點是：“必須存在著一種最終答案。”凡是能夠使人取得傑出績效和做出貢獻的結構，就是正確答案。

　　在管理學意義上，組織結構實質上是一種職權-職責關係結構。一個現代化的、健全的組織機構一般包括如下關係子系統：

　　⒈決策子系統

　　組織的領導體系和各級決策機構及其決策者組成決策子系統。各級決策機構和決策者是組織決策的核心。

　　⒉指揮子系統

　　指揮子系統是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負責人或行政首腦與其成員組成垂直形態的系統。行政首腦的主要任務是實施決策機構的決定，負責指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。指揮子系統的設計應從組織的實際出發，合理確定管理層次，並根據授權原則，把指揮權逐級下授，建立多層次、有權威的指揮系統，來行使對組織各項活動的統一指揮。

　　⒊參謀-職能子系統

　　參謀-職能子系統是參謀或職能部門組成的水平形態的系統。各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負責某一方面的業務活動。設計參謀-職能子系統，要根據實際需要，按照專業分工原則，設置必要的參謀或職能機構，並規定其職責範圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。

　　⒋執行子系統、監督子系統和反饋子系統

　　決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計劃的起點，而執行子系統、監督子系統和反饋子系統是使計劃得以正確無誤地推行的機構。

　　指揮中心發出指令，這個指令一方面通向執行機構，同時又發向監督機構，讓其監督執行的情況。反饋機構通過對信息系統的處理，比較效果與指令的差距後，返回指揮中心。這樣，指揮中心便可以根據情況發出新的指令。

　　執行機構必須確切無誤地貫徹執行指揮中心的指令。為了保證這一點，就應有監督機構監督執行情況，而反饋子系統是反映執行的效果。執行子系統、監督子系統和反饋子系統必須互相獨立，不能合而為一。

　　(一)企業組織結構的演變規律

　　從企業組織發展的歷史來看，企業組織結構的演變過程本身就是一個不斷創新、不斷發展的過程，先後出現了直線制、矩陣制、事業部制等組織結構形式。當前，金字塔式的層級結構已不能適應現代社會特別是知識經濟時代的要求。目前企業發展已經呈現出競爭全球化、顧客主導化和員工知識化等特點。故而，企業組織形式必須是彈性的和分權化的。因此，現代企業十分推崇流程再造、組織重構，以客戶的需求和滿意度為目標，對企業現有的業務流程進行根本性的再思考和徹底重建，利用先進的製造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營成本、質量、服務和效率的巨大改善，以更好地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

　　(二)企業組織結構的發展趨勢和新型組織結構形態

　　從在美國考察的實際情況來看，企業組織結構發展呈現出新的趨勢，其特點是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運作柔性化；4、結構動態化。團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼涌現，具體來說，具有這些特點的新型組織結構形態有：

　　第一，橫向型組織。橫向型的組織結構，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，註重橫向的合作與協調。其特點是：(1)組織結構是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統的部門界限被打破；(2)減少了縱向的組織層級，使組織結構扁平化；(3)管理者更多的是授權給較低層次的員工，重視運用自我管理的團隊形式；(4)體現顧客和市場導向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應的橫向聯繫。

　　第二，無邊界組織。這種組織結構尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到r最低點，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權的工作團隊。無邊界的概念，是指打破企業內部和外部邊界：打破企業內部邊界，主要是在企業內部形成多功能團隊，代替傳統上割裂開來的職能部門；打破企業外部邊界，則是與外部的供應商、客戶包括競爭對手進行戰略合作，建立合作聯盟。

　　第三，組織的網路化和虛擬化。無邊界組織和虛擬組織是組織網路化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經營，也可以是虛擬的辦公空間。

　　(一)扁平化是企業組織結構的創新與發展

　　為了適應經濟環境和競爭環境的變化，企業組織結構呈現出多樣性，但其發展方向和趨勢是扁平化。所謂企業組織結構扁平化，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便使組織最大可能地將決策權延至最遠的底層，從而提高企業效率的一種緊湊而富有彈性的新型團隊組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。

　　第一，企業組織結構扁平化的特征和意義。

　　扁平化企業組織結構所具有的特征如下：1、圍繞工作流程而非部門職能來建立機構，傳統的部門邊界被打破；2、加大管理跨度，減少中間層，形成最短、最快捷的指揮鏈；3、重心下移，強調靈活指揮，下層的管理決策許可權增大；4、以顧客為導向，部門間橫向協作更加直接有效；5、管理者的影響力增加，組織運行效率提高。

　　扁平化的真正意義在於：外圍扁平狀組織決策重心的不斷下移，讓組織決策儘可能產生於發生信息的地方，減少決策在時間與空問上的滯後。實行扁平化，可以有效地提高企業效率，這是因為從控制跨度的角度來看，在其他條件相同的情況下，控制跨度越寬，組織效率越高。

　　第二，國內外企業實行扁平化管理的成功經驗。

　　目前國際上有很多公司都大刀闊斧地壓縮管理層次，擴大管理幅度，通過組織結構扁平化來提高企業競爭優勢。例如，美國的通用電氣公司通過“無邊界行動”及“零層次管理”，即組織結構的扁平化，使公司從原來的24個管理層次，壓縮到現在的6個層次，管理人員從2100人減少到1000人，雇員人數由41萬減少為29.3萬，瓦解了自20世紀60年代就根植於通用公司的官僚系統。

　　這樣不但節省了大筆開支，還有效地改善了企業的管理功能，企業效益也大大提高，銷售額由200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅度增長。

　　我國已經有一些企業進行了組織結構扁平化方面的嘗試與創新，並且取得了很好的效果。例如，海爾集團根據國際化發展思路及時對組織機構進行了戰略調整，對原有的職能結構和事業部進行了重新設計，把原來的職能結構轉變成流程網路結構，把垂直業務結構轉變成水平業務流程，形成首尾相接、連貫完善的新業務流程，海爾在流程化的基礎上，用市場鏈把各流程有效地咬合起來。海爾的實踐結果證明，實行扁平化後企業達到“三個零”，即顧客零距離、資金零占用和質量零缺欠，使海爾的經營進入了更高的層次。

　　(二)構建新型企業組織結構，推行扁平化管理

　　構建新型企業組織結構，推行扁平化管理，可以從以下幾個方面入手：

　　第一，構建學習型組織。在扁平化管理下，組織中的各個層次和每個人，職責更加具體，任務更加明確，工作更加開放，管理更加自主。這樣對各級組織、每個層次以及每個人在知識、技術、能力等方面的要求更高，對整個組織系統在學習方面上的要求也更高。從某種意義上說，扁平化管理是以學習型組織為前提，同時它也是構建學習型組織的客觀需要。

　　第二，打造協作型團隊組織。實行扁平化管理，管理重心下移，管理權力下放，基層的目標管理和自主決策得到了強化。企業系統的整體調控從過去主要通過上層組織的直接調控，轉變為主要通過目標、任務和制度的間接調控；企業對子系統的協調也從主要依靠上級領導和管理部門的縱向管理，轉變為企業子系統之間的業務銜接、利益相關的上橫向合作。新的管理模式要求扁平化管理的企業內部加強整體意識、全局意識和協作意識，強化一盤棋思想和團隊精神，這就要求企業要全力打造協作型團隊組織。

　　第三，培育新型的管理文化和管理理念。扁平化管理是因企業經營環境變化而出現的一種管理創新，其核心是建立一種管理機制，培育一種管理文化，而等級觀念、官僚文化、封閉保守思想與此格格不入，重要的在於培養一種平等協作、以人為本的柔性化管理理念。

　　第四，進行企業再造和流程再造。進行企業再造和流程再造就是以顧客為中心，以員工為中心，以效率和效益為中心，打破金字塔式的組織結構，建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業能夠適應現代社會的高效率和快節湊，使企業具有較強的應變性和靈活性。

　　第五，加強電腦網路信息技術建設 電腦網路信息技術是企業組織結構扁平化的支撐，只有信息技術的發展，才能使得遠距離現場作業和零距離現場控制成為可能。

　　總之，企業組織結構由科層制向扁平化轉變，是一個長期的、漸進的過程，不會一蹴而就。而隨著信息技術的日益普及，隨著經濟全球化和管理民主化的深入發展，未來，扁平化將成為企業組織結構的主流模式。

　　一、企業的組織結構在內部會計控制中占有重要地位

　　在整個企業的生產經營活動中，生產、技術、人事、供應、銷售、財務等工作各不相同，應按照不同的工作性質、內容、範圍和實現的條件進行控制，而會計控制因它是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業務活動相結合，進行綜合控制，它是內部控制的中心環節。

　　( 一) 企業組織結構是內部會計控制的重要組成部分

　　內部會計控制是指單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程式。內部會計控制是內部控制的核心，是企業實行內部控制的主要方式和內容，是建立完善內部控制體系的基礎，是企業科學管理的重要內容和方法。

　　任何單位的管理部門及相關人員對單位的內部會計控制系統負有建立、發展、實施、執行的責任，保證足夠的內部會計控制是管理者在責任範圍內最重要的職責。企業管理者通過適當實施內部會計控制制度瞭解和掌握企業財務和經營信息是否準確可靠; 企業資財是否得到妥善保護; 經營是否在完全符合國家方針政策和企業規章制度的情況下有效地進行; 每項業務的執行是否均有利於促成預定的計劃、目標的實現。

　　企業的組織結構是內部會計控制環境的重要組成部分，它是執行管理任務的體制，是實現內部會計控制的重要載體，在整個管理系統中起著“骨架”作用。企業領導和部門使每個部門保證管理與控制目標的實現，要對各種資源進行合理配置和使用，使每個項目和活動的進行均處於具有效果性、效率性和經濟性的方式之中，企業不僅要有控制意識，建立和健全適當的內部會計控制體系，而且要建立健全內部會計控制的組織機構和實施必要的組織措施，以保證控制職能的適當履行和對功能與績效的監督考核，滿足日常控制和定期評價的需要。

　　在企業組織結構的設立中，關鍵要遵循這一原則，按照這一原則，科學劃分企業內部各部門的職責許可權，形成相互制衡機制。不相容職務主要包括授權批准、業務主辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等職務，確保資產保管與會計核算相分離、經營責權與會計責任相分離、授權與執行、保管、審查、記錄等相分離，確保內部會計控制的有效實施。因此，企業組織結構的設置是企業內部會計控制體系的內容之一。

　　(二) 合理的組織機構是內部會計控制規範運行的前提

　　制定切實可行的內部管理目標，是各單位的經營活動得以順利進行的基本要求，而設置較為完備的單位內部管理機構，加強單位內部經營活動各個環節的管理與控制，則是其生產經營活動目標得以實現的基本條件。

　　在財政部所頒佈的《內部會計控制規範》中，雖然將制定內部會計控制規範的基本目的描述為“為了促使各單位內部會計控制建設，加強內部會計監督，社會主義市場經濟秩序”，但是由於內部會計控制規範是“單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度貫徹執行而制定和實施的一系列控制方法、措施和程式”，這些方法、措施和程式的實施必須在單位內部的特殊管理環境中得以貫徹和運行，必須得到單位內部相關部門的支持與配合，它不可能孤立地運行或存在。因此可以說，由於不同的內部管理組織機構設置模式，相應地會對不同單位管理機構的功能和職責予以不同的界定，也就必然會形成不同單位內部會計控制運行背景上的差異，從而必然會對內部會計控制規範的運行質量產生影響。因此，應充分地考慮內部會計控制規範的基本要求來設置單位內部管理的組織機構，嚴格界定其基本的職責範疇，這是內部會計控制規範運行並產生效果的前提條件。

　　( 三) 組織結構是企業會計組織設置的基礎

　　設置合理、有效的會計組織結構，建立內部會計控制體系，既是提高會計工作效率和質量的基礎，又是保證其他內部會計控制制度有效執行的重要措施。研究企業會計組織的一個重要理論基礎就是現代組織結構理論。現代組織結構理論的特點是: 重視對人的洗禮研究、行為研究、環境研究，強調集權與分權的結合。以現代組織結構理論為基礎的會計組織強調會計組織的智能結構、權責結構; 強調組織中的決策，因而強調會計信息的重要性; 由於組織結構內部分權特點明顯，因而會計組織的控制功能突出; 由於強調風險管理，會計組織的風險管理功能突出。

　　企業的組織結構因企業所處的環境而異。不同組織結構的企業所建立的會計組織結構不同，而不同的會計組織結構，其特點也有很大差異。

　　依據直線職能制組織結構建立的會計組織，按職能設置採購、營銷、財會等部門，其具有會計專業化管理、會計活動效率高的優點，同時也存在財會部門與其他部門之間協調難度大的缺點。這種會計組織適用於在穩定的環境中經營小型企業。

　　依據事業部制組織結構建立的會計組織，按產品或地區設置財會部門，具有簡化會計等職能部門間協調、各經營單位負有會計責任的優點，同時也存在財會部門重覆、資源浪費、專業化水平降低的缺點。這種會計組織適用於規模龐大、品種繁多、技術複雜的大型企業。

　　依據矩陣制組織結構建立的會計組織，按產品和職能設置財會部門，具有信息流充分控制力強、資源利用率高的優點; 也存在會計組織結構不穩定、衝突增加的缺點。這種會計組織適用於橫向協作和攻關項目。

　　二、企業組織結構是內部會計控制的重要影響因素

　　( 一) 企業組織結構對內部會計控制目標影響

　　企業內部會計控制的總體目標即為加強企業內部經濟管理，提高企業經濟效益。如果將企業內部會計控制目標按其內容層次來劃分主要有內控制度科學合理、查錯防弊及時準確、財產安全完整、業務活動健康運行、風險控制系統有效、會計資料真實完整、會計信息及時有用、管理制度健全完善、管理效率真實高效、國家法規貫徹執行等。這些內部會計控制目標的實現，很大程度上取決於企業的組織結構。不同的組織結構所形成的企業各部門的內部牽制、激勵與約束機制的側重點不同，對內部會計控制目標的實現程度的保證就不同，因此，科學合理的企業組織結構對各個層次的內部會計目標的實現有著重要的影響作用。

　　合理的組織結構設計，應該將職務、職責和職權形成規範，既要明確規定每一管理層次和各個部門的職責範圍，又要賦予完成其職責所必須的管理許可權，並用組織系統圖和操作手冊，清楚地反映企業內部各部門之間垂直領導和橫向協作關係。這樣能夠保證每類經濟業務的處理均經過不伺的部門、崗位或人員，使每一部門、崗位和人員的工作或業務紀錄受到一定的牽制，各部門之間也能夠相互檢查與監督，防止和減少錯弊的發生。

　　設計科學合理的組織結構要堅持權責明確、相互牽制原則，已達到相互制約、相互協調，對於每項業務，從縱向來說，至少要經過上下兩級，是下級受上級的監督，上級受下級的牽制，各有顧及，不敢妄為; 從橫向來說，至少要經過不相隸屬的兩個部門。但是應同時註意組織結構精簡性、靈活性，能夠促進企業內部“人流、物流和信息流”三大系統的順利流通，為企業經營管理目標和內部會計控制目標的實現提供製度框架與合理保證。

　　(二) 企業組織結構對內部會計控制方式的影響

　　企業組織結構與內部會計控制方式及控制內容緊密相關。企業組織結構包括企業管理體制和企業責任中心兩部分。從企業管理體制角度看企業組織結構通常可以分為直線職能制組織結構、事業部制組織結構和矩陣制組織結構。從企業責任中心角度看企業組織結構，可分為成本責任中心、收人責任中心、利潤責任中心和投資責任中心。不同的企業組織結構，其管理控制方式與許可權各具特點，其管理控制的內容是不同的。

　　直線職能制組織結構，其會計控制屬於直接控制方式，控制權集中。企業總部財務部門作為統一的權力機構，對整個企業的資金籌集、運用及利潤分配實行高度集中管理，以領導身份統轄下屬企業、部門的財務部門。

　　事業部制組織結構，其會計控制屬於直接控制與間接控制相結合方式，這種組織結構的企業總部對事業部的主要財權集中，只對重大的、全局性的財務事項做出決策，如重大的籌資、投資決策等，而根據需要將一部分次要財務決策權力下放給事業部。在這種組織結構下企業總部與其成員之間劃分財權，使各企業擁有一定的自主經營的權力。

　　矩陣制組織結構，其會計控制也屬於直接控制與間接控制相結合方式，這種組織結構是一個一級管理，多級經營的扁平式體系，有利於總部的監督，也有利於分部經營效率的提高。總部設立了專門財務中心對分支機構進行財務分析與考核，將資金籌集、運用等財物決策權下放給分支機構。

　　一個虧損147萬元的小廠，17年之後成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業績增長了1萬多倍，並保持年80%的平均增長速度。並且在美國、歐洲、亞太及中東建立了生產、銷售中心。

　　海爾的成功之路堪稱中國企業發展史上一個罕見的成功案例。那麼，海爾為什麼如此成功?海爾25年來的發展，經歷了四次重大的戰略轉變期，分別是：1名牌戰略階段(1984年一1991年)；II多元化戰略階段(1992年一l998年)；III國際化戰略階段(1998年一2o05年)；IV全球化品牌戰略階段(2006年一)。每一次成功的戰略調整需要的是有效合理的組織結構調整作支撐。

　　1名牌戰略階段(1984年一l991年)：海爾的名牌之路始於質量管理，其採取日清管理法，就是對每人、每天做的事進行控制和清理，使整個質量保證是優質。在保證產品質量的同時，時刻關註員工素質及消費者偏好。在此期間，始終只做冰箱一種產品。這一時期的組織結構註重各職能劃分，體現集權思想，所以主要還是直線一職能制組織模式。

　　II多元化戰略階段(1992年一l998年)1992年，在鄧小平南巡講話鼓舞下，海爾轉向多樣化發展戰略。以吃休克魚、海爾管理模式、低成本擴張方式，迅速構建起國際化大公司的規模。為適合多元化企業戰略要求，海爾在武漢、重慶等地建立工業園，建立以產品為基礎的事業部制結構。總部負責集中籌劃集團發展目標，各分部負責相應區域產品的生產、銷售，實行獨立經營、獨立核算。總部與分部間權責明確，體現權力的下放，組織結構不斷趨向於扁平化。

　　III國際化戰略階段(1998年一2005年)作為中國企業國際化先行者，海爾“國際化即本土化”的做法是，當地設計、當地製造、當地銷售，以及當地融資、當地融智。這一階段的企業組織結構形式是事業分部數量的增加，企業組織結構更加趨向於扁平化、網路化、多樣化。

　　Ⅳ全球化品牌戰略階段(2006年一)2006年，海爾把“全球化品牌戰略”做為自己新的戰略方向1。品牌不光是質量保證，同時需滿足消費者差異化需求及個性化服務需求，為此海爾選擇以市場鏈為基礎面向顧客需求的生產流程再造，並確立相應報酬激勵制度，以提高企業活力。在“零庫存”以及“差異化生產服務”思想下，體現企業組織結構的柔性化、多樣化、網路化。

　　啟示

　　一個企業集團成長與發展，主要取決於在適應變環境中所採用的“戰略”和實施戰略的“組織”。戰略的實施需要一定的組織結構來完成，而組織結構最終還是為戰略的實施服務的。海爾的四階段發展驗證了一個企業組織結構在企業戰略以及外部環境雙重影響下的調整，體現由簡單一複雜，由集權一分權的演變過程，表現扁平化、網路化、柔性化和多樣化特征。海爾集團的成功經驗對其它企業實施國際化戰略及國際化經營有著積極的借鑒作用。

　　一、案例背景

　　美的集團由成立之初的街道小廠，經過30多年的不斷調整、發展與壯大，經歷了數次的戰略和組織結構的變革，如今已成為以家電業為主的大型綜合性現代化企業集團，美的從最初的被動地進行組織結構的變革發展到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結構適應環境的發展，正是其不斷發展壯大的動力之一。

　　二、直線職能制結構

　　 圖一即為直線職能性結構

　　這種組織結構的特點是:以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門(如計劃、銷售、供應、財務等部門)從事專業管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀-指導相結合。在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。因而，這是一種按經營管理職能劃分部門，並由最高經營者直接指揮各職能部門的體制。它既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、註重專業化直線-職能型組織結構的內在缺陷具體如下：

　　(1)屬於典型的“集權式”結構，權力集中於最高管理層，下級缺乏必要的自主權；

　　(2)各職能部門之間的橫向聯繫較差，容易產生脫節和矛盾；

　　(3)直線-職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生矛盾。特別是對於需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬；

　　(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環境的迅速變化。

　　 組織學大師弗萊蒙特?E?卡斯特認為當組織“環境相對穩定而確定；目標明確而持久；技術相對統一而穩定；決策可以程式化時。”以採用直線職能型的組織結構為宜,美的在公司發展早期，當時產品線單一、部門簡單，所以易採取直線職能制結構。

　　三、事業部制組織結構

　　圖二為事業部的標準結構

　　按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。每個事業部都主要負責一個或者幾個產品。凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

　　實行事業部組織結構可讓企業最高領導擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。 各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關係。

　　美的公司內部實行事業部對公司是有著重大的積極意義的。在企業發展壯大的時期，企業的高速成長會使企業短期內營業額大幅上漲，公司抓住時機進入不同的領域開發新的產品，這樣企業就要面對對多個產品進行經營的任務，美的公司傳統的直線職能結構明顯不能很好的完成這個任務，產品具有差異性，同時對多個產品進行管理必然不能達到使每種產品最好銷售的效果。因此採用事業部組織結構可以讓不同產品分離開來進行有針對性的管理經營，有很多優點：

　　1.每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速做出反應，所以，事業部組織結構有高度穩定性和適應性。

　　2.能讓高層有更多的時間實行決策職能，同時使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，最大限度的提高各個管理層的效率和發揮其各自的職能。

　　3.事業部需要獨立經營，因此能夠讓事業部的管理者得到很好的鍛煉，有利於培養人才，為企業的未來發展儲備幹部。

　　4.事業部的出現使得公司更好的瞭解各個產品的情況，從而也更有利於公司評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，利於高層制定未來的發展戰略規劃。

　　5.事業部的成立利於其對各自產品的研發、生產和銷售

　　6.事業部自主管理，增強了其自主性，權利的下放使得事業部有很大的責任，有利於激勵事業部管理者進行更好的管理。

　　7.事業部成立後各事業部之間能形成良性競爭，使企業更有活力。

　　四、美的組織結構的變化給我們的啟示

　　美的現已成為以家電業為主的大型綜合性現代化企業集團，這與它的組織結構發生變化是密不可分的。美的從最初的被動地進行結構的變革到到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結構適應環境的發展，正是其不斷發展壯大的動力之一。

　　企業要隨著社會經濟環境、企業發展遠景、市場的需求、外部效益、員工群體素質等多方面原因不斷進行調整，這樣才能讓企業能夠在變化多端的商業環境下生存下去，並有機會得到發展。 良好的企業組織結構形式是提高經營活動的效率、培育競爭優勢的保證。 在不斷變動的經濟、技術與文化環境中，企業只有通過對其內、外組織形式進行持續的適應性調整。

　　在企業組織調整中，企業不應該局限於某一基本的組織形式，應從實踐出發，對自身的組織結構進行有效地調整，讓其既能滿足戰略的要求又非常簡單可行。

　　企業的組織結構是實施戰略的一項重要工具，一個好的企業戰略要通過與企業相適應的組織結構去完成才能起作用。實踐證明，一個不適宜的組織結構必將對企業戰略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰略設計變得無濟於事。因此，企業組織結構是隨著戰略而定的，它必須按戰略目標的變化而及時調整。