管理寬度

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管理寬度（Span of management）

　　管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。即管理人員有效地監督、管理其直接下屬的人數是有限的。當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導下屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。換句話說，超過了管理寬度時，就必須增加一個管理層次（Administrative levels）。這樣，可以通過委派工作給下一級主管人員而減輕上層主管人的負擔。如此下去，便形成了有層次的結構。但是，上級主管人員減輕這分負擔的同時，也帶來了監督下一級主管人員怎樣執行的工作負擔，而監督也需要時間和精力。所以，增加管理層次節約出來的時間，一定要大於用監督的時間，這是衡量增加一個管理層次是否合理的重要標準。

　　管理跨度（Span of Management），指管理人員有效地監督、管理其直接下屬的人數是有限的，當超過這個限度時，管理效率會隨之下降，因此主管人員要想有效率地領導下屬，就必須增加管理層次，如此下去，形成了有層次的管理結構。

　　該理論最早格萊庫納斯通過數學工具證明而來，即一位管理者的控制跨度限制在3-7名下屬。基於心理學中“註意力跨度”概念，人的頭腦只能夠同時處理數量有限的獨立因素，大多數情況下，這個限制是6個因素或數字。註意力跨度在管理領域的相對概念即為“控制跨度”。格萊庫納斯通過證明得出結論：管理者的直接下屬數量應該被限製為最多5人。管理跨度理論後續發展中，又增加了一系列影響指標，包括：主管人員與其下屬雙方的素質和能力；面對問題的種類；工作任務的協調；授權；計劃的完善程度；組織溝通渠道的狀況等。

　　管理層次與管理寬度有關。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度的大小 及管理層次的多少，就可成兩種結構：扁平結構和直式結構。所謂扁平結構（flat structure），是管理層次少而管理寬度大的結構；而直式結構（tall structure）的情則相反。扁平結構與直式結構各有利弊：

　　（1）扁平結構有利於縮短上下級距離，密切上下級關係，信息縱向流快，管理費用低，而且由於管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿足感，同時也有利於更好地選擇和培訓下層人員；但由於不能嚴密監督下級，上下級協調較差，管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通絡的困難。

　　（2）直式結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易於協調的特點。但次增多，帶來的問題也越多。這是因為層次越多，需要從事管理的人員迅增加，彼此之間的協調工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之後，在管理層次上所花費的設備和開支，所浪費的精力和時間也然增加。管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實現的目標，所制定的政策和計劃，不是下層不完全瞭解，就是層傳達到基層之後變了樣。 管理層次增多後，上層管理者對下層的控制變困難，易造成一個單位整體性的破裂；同時由於管理嚴密，而影響下級人的主動性和創造性。因此，一般來說，為了達到有效，應儘可能地減少管層次。

　　研究管理寬度問題，首先需要瞭解影響管理寬度的因素是什麼？根據多管理學家所進行的大量的實證研究，影響管理寬度的因素概括起來主要以下幾個。

　　（一）主管人員與其下屬雙方的素質和能力。凡受過良好訓練的下屬不但所需的監督比較少，而且不必時時事事都向上級請示彙報，這樣就可減少與其主管接觸的次數，從而增大管理寬度。同樣道理，素質和能力均強的主管人員能夠在不降低效率的前提下，比在相同層次，擔負類似工作其他主管人員管轄較多的人員而不會感到過分緊張。

　　（二）面對問題的種類。主管人員若經常面臨的是較複雜、困難的問或涉及方向性、戰略性的問題，則直接管轄的人數不宜過多。反之，若主人員大量面臨的是日常事務，已有規定的程式和解決方法，則管轄的人數以較多一些。

　　（三）工作任務的協調。工作任務相似及工作中需協調的頻次較少，寬度可加大，組織層次也可減少。

　　（四）授權。適當的和充分的授權可以減少主管人員與下屬之間接觸次數和密度、節約主管人員的時間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數可適當增加。不授權、授權足、授權不當或授權不明確，都需主管人員進行大量的指導和監督，效率不會高，因而寬度也不會大。

　　（五）計劃的完善程度。事前有良好的計劃，使工作人員都能明瞭各的目標和任務，可減少主管人員指導及糾正偏差的時間，那麼管轄的人數可以多一些，反之則不然。

　　（六）組織溝通渠道的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確所運用的控制技術比較有效，對下屬的考核制度比較健全，在這種情況下管理寬度可考慮加大一些。

　　此外，工作對象的複雜性、下屬人員的空間分佈，以及組織的穩定程等因素也影響著管理寬度。

　　確定管理寬度有兩種方法：

　　1、格拉丘納斯的上下級關係理論。法國管理顧問格拉丘納斯在一篇論文中分析了上下級關係後提出一個數學模型，用來計算任何管理寬度下可能存在的人際關係數。該理論區分了三種類型的上下級關係：直接的單一的關係、直接的多數關係和交叉關係。當管理寬度以算術級數增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關係將以幾何級數增加。因此，上下級相互關係的數量和頻數減少，就能增加管理寬度。

　　2、變數依據法。這是洛克希德導彈與航天公司研究出的一種方法。該方法通過研究影響中層管理人員管理寬度的六個關鍵變數（職能的相似性、地區的相似性、職能的複雜性、指導與控制的工作量、協調的工作量和計劃的量），把這些變數按困難程度排成五級，並加權使之反映重要程度，最後加以修正，從而提出建議的管轄人數標準值。

　　影響管理跨度的主觀因素。

　　進入二十世紀八十年代之後，管理組織扁平化，成了企業管理所追求的一種時尚。管理組織扁平化與管理跨度相關。當管理跨度越大時，管理層次就越少，組織結構就越扁平。反之相反。管理學界討論管理組織架構扁平化的文章很多，大都認定它與管理模式本身有關，管理組織架構是否能夠實現扁平化，關鍵在於企業最高領導人所接受的管理思想，以及由它決定的管理模式。管理組織能否真正實現扁平化，這隻是其中的一個原因。直接影響扁平化程度的是管理跨度的大小。當然，選擇不同的管理跨度，本身包含有對不同管理思想的選擇。

　　在一般情況下，凡是認定被管理者與管理者具有平等地位，應該賦予一定活動自主權，並強調通過授權來調動被管理者的能動性和創造性的企業領導人，總是傾向於選擇管理跨度大，管理層次少的扁平化管理組織。反之相反。有些企業領導人認為，聘人就是聘用他的一雙手，勿須他的腦袋發揮作用。這種企業領導人必然會選擇嚴格的等級控制方法進行管理，管理跨度小，管理組織高尖，也就是其組織架構的必然選擇。

　　影響管理跨度的客觀因素。

　　但影響管理跨度的並不只是企業領導人的管理思想和管理理念問題，而有一個不可逾越的客觀因素限制，它直接作用於管理跨度，使管理跨度本身無法完全由企業領導人的偏好來決定。這個客觀因素就是管理者與被管理者必有溝通需要花費的時間長短。管理實施過程中，溝通是其重要環節。而溝通總要占用管理者的時間，管理者在整個工作中所能用於進行溝通的時間總長度，以及與每個下屬溝通需要占用的時間，就決定了管理跨度本身的大小。用公式表示：

　　S＝M/m

　　S——表示管理跨度；

　　M——表示管理者用於管理溝通的總時間；

　　m——表示與下屬進行溝通的平均時間。

　　如果在一個月中，管理者用於管理溝通的總時間為5個工作日，其管理溝通的總時間為：

　　60分×8×5=2400分

　　如果每月與每個下屬管理溝通時間平均為60分，即每個工作日大約平均用2－3分鐘與每個下屬進行管理溝通。那麼這個管理的最大管理跨度也就是2400 分÷60=40分。很顯然，這是基層主管才能做得到的。對於高層主管，他花在下屬身上的管理溝通時間每個工作日每人平均2－3分鐘是絕對不夠的。

　　請註意，這裡的下屬僅僅指直接下屬，但在現實企業管理中，上司主管不僅要與直接下屬溝通，還要與包括下屬的下屬，及下屬的再下屬的溝通。

　　影響管理溝通時間的因素。

　　影響管理溝通的因素主要有七個：

• 下屬工作的程式化程度。如果下屬工作的程式化程度很高，也就是他的工作主要是按照既定的流程或操作規程進行，他的工作就不需要上司對他過多指導。那麼上司要讓他做好工作與他進行管理溝通的時間就可相對較少。反之相反。

• 下屬工作之間的依存程度。如果下屬之間的工作是彼此相互制衡的，一個人的工作在受到他上司監督的同時，還要受到其他同事的監督制衡。因為他工作的好壞會直接影響到其他同事工作業績的好壞，其他同事大都會在尋求自己理想的工作業績的同時，對他的工作提出要求和監督，並以直線經理管理懲罰之外的一種群體懲罰對他施加影響。比如：半真半假地臭罵他，或者直接貶低他在這個單位、部門小社會群體中的地位和價值。也正是這種同事間的相互監督和制衡，部分地完成了直線經理等級監督的控制功能，使其直接上司能夠節省管理溝通時間。

• 外部環境變化對下屬工作的影響程度。如果下屬的工作不受外部環境變化的影響，純粹是按照既定的方式、方法按部就班地進行，沒有不確定因素需要他對付，也就無需上司花時間進行管理溝通來討論這種不確定因素的處理。反之，如果外部環境的變化對下屬工作影響程度大，也就意味著超越下屬對不確定事件進行處理的事多，上司花在與他進行管理溝通的時間就必然多。

• 下屬員工的素質。如果下屬員工的素質高，應對工作中所發生的異常現象的能力強，外部環境變化對其工作帶來的不確定影響他都能自如地處理，他的上司也就勿需花時間與他進行溝通來處理這些不確定的事件。即使需要進行管理溝通，也因其理解領悟能力強而使上司可節約溝通時間。反之相反。

• 下屬員工的事業心。如果下屬員工把他所做的工作當作自己終身所追求的事業，也就是說，這個下屬所追求的事業就是他現在的工作業績的提升。那麼這個下屬就會把工作之外的時間，都用於探索與工作相關的問題。並且他處理與他工作相關問題的能力也會大幅度提高，從而使他遇到的不確定事件，都能自如地處理，進而降低對上司的管理溝通的依賴，節省上司的管理溝通時間。反之相反。

• 管理溝通技術現代化的程度。如果管理者與被管理者的溝通只能通過一對一地面對面的談話來實現，管理者花在與被管理者之間進行溝通的時間就必然多。如果相互之間的溝通技術和方式多種多樣，管理者就可以有效的節省溝通時間。比如現在很多企業建立了企業內部區域網，管理者與被管理者之間的溝通大部分可以通過網上的信息進行交流，管理者用於管理溝通的時間，也就會大幅度地節省。

• 管理者本身的溝通能力。如果管理者自身的溝通能力很強，在與下屬員工進行溝通的過程中，能夠用簡明易懂而且幽默的語言和方式進行，從而使溝通對象把註意力集中，同時使他能快速理解和領悟管理者的思想表達，這都會相對節省管理溝通時間。反之相反。

　　擴大管理跨度合理化的一般要求。

　　從以上的管理跨度影響因素來看，它們並不是可以由管理者本身的觀念和偏好所左右的。所以要真正降低管理跨度，使管理組織扁平化就必須在以上七種影響因素上做工作。

　　在一般情況下，有一種普遍的規律，凡是管理溝通面對的是一線操作工人，其管理跨度可相對大一些；凡是管理溝通面對臨的是下屬管理人員，管理跨度就相對較小。其原因也在以上七個因素之中。

　　所謂管理跨度合理，並不是要一刀切，確定每個管理人員該有多少個下屬部門或個人，既使平均的管理跨度也只能為確定管理跨度提供一個參考。因為每個管理人員所面臨的實際並不完全一樣，管理者所處的管理層次高低不一樣，所處的行業不一樣，甚至所處的社會文化背景不一樣，也都會對以上七個因素帶來不同的影響，從而使管理跨度的大小存在很大的差別。在現實中，我們一般把第七個因素列在了對管理崗位的條件要求中，即管理人員必須具備的管理溝通能力上。而剩下的六個因素，雖然不能說一定是一個管理崗位一個實際，但這種差別是絕不能忽視的。因而使強制型的統一大小的管理跨度不僅失去了意義，而且也不可能。

　　檢驗管理跨度是否合理檢驗的五個標準。

　　檢驗管理跨度是否合理，一般可用是否存在誤解和信息傳遞不及時這種組織運行失常狀態來檢驗。其檢驗標準朋以下五個方面：

• 如果上下級之間和同事相互之間經常有因為誤解而帶來的摩擦，並且又沒有管理制度規範本身的矛盾。這就可能存在管理跨度不合理問題，即管理跨度在某些環節過大，由管理溝通不充分而導致理解協調問題。

• 如果管理人員不得不在工作時間之外花去大量的時間進行溝通，包括開會、談話等，而又與他本人的溝通能力不相關，這就有可能是管理跨度在這個管理崗位上過大。

• 如果管理人員經常越俎代庖承擔了很多下屬都能夠自如處理的問題，並且與任職者個人工作能力特強無關，這就是管理跨度過小。因為管理者還有過剩的精力和時間，使他可以插手本來應該由下屬員工獨立承擔的工作。

• 如果管理人員不僅自己崗位工作做得很出色，而且經常考慮一些只應該主要由上司來考慮的問題，並且與任職者個人工作能力特強無關，這也是管理跨度過小。因為管理者還有餘力，使他可以思考與自己本職工作不相關的上司工作問題。

• 如果管理人員可經常逍遙自在，無事可做，並且與任職者個人工作能力特強無關，這又是管理跨度過小。管理者有餘力無處發揮，他既又沒有興趣插手下屬員工的工作，也不願冒險越權為上司考慮問題，必然會如此。