管理層次

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管理層次（Management level）

　　管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的範圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。

　　從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設施和設備的支持，而管理人員的增加又加大了協調和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和複雜性也將加大。一道命令在經由層次自上而下傳達時，不可避免地會產生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為複雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協調。隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。

　　顯然，當組織規模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關係。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著兩種類型的組織結構形態，前者稱為扁平型結構，後者則稱為高聳型結構。一般來說，傳統的企業結構傾向於高聳型，偏重於控制和效率，比較僵硬。扁平型結構則被認為比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對比較高。近年來，企業組織結構出現了一種由高聳向扁平演化的趨勢。

　　當生產力十分低下，社會分工極其簡單的時候，基本的生產勞動是單個的，計劃、組織、實施、執行直至成果的享受，可能都是一個人。所謂的力者也就是勞動者自己。隨著生產力的進一步發展，人們的活動也複雜起來。

　　勞動的方式逐漸由個體向群體發展，一項工作往往需要有幾個人一起做，有分工協作，這就出現了人與人之間的關係問題，出現了管理者與被管理者。

　　一開始，管理者與被管理者關係比較簡單，管理者領導較多的人尚能有效實現目標。但隨著生產力的發展，科技的進步，以及經濟的增長，組織規越來越大，管理者與被管理者的關係隨之複雜化。為處理這些錯綜複雜的關係，管理者需要花費大量的時間和精力，而對於一個主管者來講，其能力精力和時間都是有限度的，例如現代心理學研究定量地證明：對於大多數來說，同時思考兩個以上問題時，思維效率將大大降低。因此，主管者要有效地領導下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問題，即管寬度問題。

　　管理層次與管理寬度有關。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度的大小 及管理層次的多少，就可成兩種結構：扁平結構和直式結構。所謂扁平結構（flat structure），是管理層次少而管理寬度大的結構；而直式結構（tall structure）的情則相反。扁平結構與直式結構各有利弊：

　　（1）扁平結構有利於縮短上下級距離，密切上下級關係，信息縱向流快，管理費用低，而且由於管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿足感，同時也有利於更好地選擇和培訓下層人員；但由於不能嚴密監督下級，上下級協調較差，管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通絡的困難。

　　（2）直式結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易於協調的特點。但次增多，帶來的問題也越多。這是因為層次越多，需要從事管理的人員迅增加，彼此之間的協調工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理次增多之後，在管理層次上所花費的設備和開支，所浪費的精力和時間也然增加。管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實現的目標，所制定的政策和計劃，不是下層不完全瞭解，就是層傳達到基層之後變了樣。 管理層次增多後，上層管理者對下層的控制變困難，易造成一個單位整體性的破裂；同時由於管理嚴密，而影響下級人的主動性和創造性。因此，一般來說，為了達到有效，應儘可能地減少管層次。

　　在組織的縱向結構中，通過組織層次的劃分，組織目標也隨之作呈梯狀的分化。因此，客觀上要求每一管理層次都應有明確的分工。

　　一個組織中管理層次的多少，應具體地根據組織規模的大小，活動的點以及管理寬度而定。如前所述，一般說來，大部分組織的管理層次往往以分為三層，即上層、中層、基層。

　　（1）對於上層來講，其主要任務是從織整體利益出發，對整個組織實行統一指揮和綜合管理，並制定組織目標及實現目標的一些大政方針。

　　（2）中層的主要任務是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程式，按部門分配資源，協調下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。

　　（3）基層的主要任務就是按照規定的劃和程式，協調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務。美國斯隆管學院提出一種叫做“安東尼結構”（Anthony Structure）的經營管理層次構。該結構把經營管理分成三個層次，即戰略規劃層、戰術計劃層和運行理層。這相當於我們上面所說的上層、中層、基層的劃分法。這三個層次情況如表1所示。

　　從表1可看出，“安東尼結構”中的戰略規劃層考慮的是組織的局性、方向性以及涉及到與目標有關的大政方針問題，例如一個項目要不上馬，什麼時候上馬合適，這些都是一個組織中的最基本的決策問題。一決策失誤，那麼效率越高就意味著損失越大。戰術計劃層主要考慮的是在定方針下怎樣組織和安排，即要回答的是怎樣上馬的問題。而運行管理層關心的是怎樣乾好的問題，即具體實行計劃、組織生產是他們的主要任務。

　　任何組織無論怎麼劃分其管理層次，各層次之間的相互關係總是一的，即管理層次是自上而下地逐級實施指揮與監督的權力。較低層次的主人員處理問題的許可權由較高一級的主管人員給予規定。他必須對上級的決作出反應，並且向他的上一級主管彙報工作。組織的上層管理在一般情況向更高一級的委派者負責。在西方國家，無論組織採取什麼形式，上層主只向業主或股東（代表）大會或董事會彙報工作。而在我國，尤其是在全所有制性質的組織中，上層主管具有雙重身份，既代表國家，又代表職工因此，他必須向這個組織的上級管理機關以及職工代表大會彙報工作。隨社會主義市場經濟體制的建立和完善，以及國有企業向現代企業制度的變，這種情況將會有重大變化。

　　管理層次設計一般可分為以下四個步驟進行：

　　1.按照企業的縱向職能分工，確定基本的管理層次。

　　2.按照有效管理幅度推算具體的管理層次。

　　3.按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

　　4.按照組織的不同部分的特點，對管理層次做局部調整。

　　1.企業職能縱向結構。縱向職能結構是通過職能分析，全面考慮了影響企業職能結構的各種因素，包括企業經營領域、產品結構、規模、生產技術特點等等而設計的。因而它所規定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業外部環境和企業內部條件的客觀要求。

　　2.管理層次設計必須有助於提高組織效率。現代化大生產和市場經濟要求企業組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實現組織的目標，這樣的企業在市場競爭中才能生存和發展。這一客觀要求對組織結構的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領導的下屬人數過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。