等級制組織結構

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等級制組織(hierarchical organization)

目錄

什麼是等級制組織結構

  等級制組織結構是權威的等級制度,是指工作人員處於等級序列中,由上級監督和指導下屬。

  在20世紀60年代,註重標準化產品和可替代技能的管理自然地引導著企業內自上而下的權力流。包括工作在內的所有人都相信,只有那些能夠管理整個企業的人才是等級制中的高層人員,因為只有他們才瞭解整個公司,只有他才能把所有分散的工作統一起來,這就是傳統等級制的企業組織結構[1]

等級制組織結構的特點[1]

  • 知識與信息集中在企業高層;
  • 命令必須按等級由上而下傳達;
  • 信息按等級由下而上傳遞;
  • 等級制底層人員聽從命令;
  • 工人不參與設計他們自己的工作過程。

等級制組織結構的問題[1]

  • 職能領域設置障礙,一些跨職能的溝通只能先沿著某個等級分支向上傳播,然後再通過另一個等級分支向下傳播;
  • 當信息向上傳播時,等級制會過濾或歪曲信息;
  • 等級制延遲決策,經常妨礙基層迅速、動態、靈活的行為,導致機會喪失;
  • 大部分重要的價值流都是職能間的,等級制度使職能間傳遞制度緩慢;
  • 從事實際工作的團隊比公司其他任何人都更多地知道應該怎樣改進工作過程,但缺乏相應的權力;
  • 不接觸實際工作的高層管理者經常制定引發困難的規則和條例;
  • 管理人員更關註政治動機、權力鬥爭,關心職位;
  • 人們跨職能技能的發展受到限制;
  • 等級制限制了個人的責任——我只是在服從命令;
  • 在快速變化的行業,等級制里的高層人物將很危險地落伍;
  • 等級制傾向於自我繁殖,在不被需要的時候,他們會自我保護。

傳統企業等級制組織的形成和運用背景[2]

傳統的企業等級制組織結構的形成和運用基於以下基本背景:

  ①企業經營外部環境比較穩定,企業經營所涉及的資源要素髮展變化的未來狀態能事先很準確地預知。由此,企業可以通過結構化的計劃管理方法對生產經營活動作出合理的安排。要提高企業的工作效率,關鍵在於提高個人的工作效率,而專業化勞動分工是提高個人工作效率的根本途徑,所以,專業化勞動分工理論也就成為企業組建的基本理論。

  ②企業經營的市場範圍比較狹窄,企業管理人員對本企業產品需求競爭對手顧客偏好等有比較清楚的瞭解,甚至憑感覺和經驗就能估計出來,因而,在管理中無需大量外部信息。

  ③企業資源開發利用的過程比較固定,總是建立在對一定資源進行加工的生產技術之上。由於工業社會中的企業通常是建立在對物質資源和能量資源的生產加工上,而這兩種有形資源生產過程是結構化的,產品的生產製造流程比較固定,從而使得建築於其上的企業組織結構長期變化甚小。

  ④企業員工受教育水平不高,使得企業一方面需要依賴功能部分的專業技術人員對生產工人進行業務技術指導和監督;另一方面,只能將企業的經營管理決策權集中於少數有專業知識的高層經理人員手中,而工人則聽命從事。由此,使得不公平、不平等的層級制集權組織模式得以長久沿用。

  ⑤信息及信息技術的作用和地位甚微。由於環境穩定、經營範圍有限,致使生產製造技術更新緩慢,經營決策的複雜性和緊迫性不強,信息在經營決策中的作用不大。

等級制組織結構的模式[2]

  等級制組織結構的模式有:

  (1)直線職能制結構矩陣制結構是以工作和任務為中心的組織結構,即內部的分工協作關係和權責劃分均以完成任務為目標。直線職能制綜合了直線制結構職能制結構的優點,以直線制結構為基礎,在各級生產行政領導者之下設置相應的管理職能部門,分別從事專業職能管理工作;需完成的工作或任務是動態的,按完成任務所需的步驟或程式,依次從一個專業部門流向另一個專業部門,直至工作或任務完成。所以,組織結構的複雜程度由職能專業化和完成任務的流程共同決定。職能專業化程度越高,任務的流程越長,組織結構就將越複雜。

  矩陣制結構把按職能劃分的部門和按產品劃分的項目小組結合起來組成一個矩陣,使同一名組織成員既同原職能部門保持組織和業務上的聯繫,又參加產品或項目小組的工作。每個項目小組都設有負責人,項目小組中的成員既受到項目小組的領導,又受所屬職能部門的領導。

  (2)事業部制結構模擬分散管理結構都是以績效為中心的組織結構。事業部制結構的特點是:按產品類別或區域等,把組織的業務活動劃分為不同的經營事業部;各事業部都是實現公司目標收益利潤中心,統一管理所屬產品或區域的生產、銷售、財務等全部經營活動,是擁有相應自主權的“自治經營單位”。因此,事業部是為實現一定的經營績效而設立,事業部制結構是以績效為中心的組織結構。

  模擬分散管理結構是一種類似事業部制的結構。其實質是把本來整體性極強、無法運用事業部制結構的企業,用模擬分散的辦法,人為地把組織劃分為若幹“組織單元”,實行模擬的分散管理、單獨核算,以提高組織效率。顯然,這是一種與事業部制相同的、以績效為中心的組織結構。

  組織結構以績效為中心的企業將管理和業務活動分別劃為不同的事業部或“組織單位”,二級單位擁有一定的人、財、物自主權以實現一定的經營績效,從而使高層管理和協調關係簡化。

  (3)多維制結構是以關係為中心的組織結構,隨著企業規模的擴大,環境的複雜化,需要處理的各種關係越來越多,能處理複雜關係的多維制結構應運而生。多維制結構一般由三維或四維構成,即利潤中心維一各事業部;成本中心維一企業的職能或輔助部門:地理區域維一區域性利潤中心:時間維一組織隨時間的流 逝而產生的變化。在多維制結構中,重大決策由產品事業委員會決定;產品事業委員會由產品事業部人員,、地區利潤中心代表和銷售、製造等職能部門的代表構成。由於該種組織結構適用於大型企業,特別是龐大的跨國公司處理內外複雜關係的需要,故得到了較廣泛的應用。

  從總體上看,上述三類組織結構均基於等級制組織結構:直線職能制是為集權控制而設計的典型等級制組織結構;事業部制儘管增加了事業部,但在事業部內仍採用等級制;關係型組織只是事業部制的擴展和重疊。所以,金字塔式的等級制組織結構是現代企業組織結構的基本模式。

等級制組織結與扁平化組織結構[1]

  在20世紀80年代,組織內外的工作變得越來越複雜了,產品也變得很複雜,部件分散在各地。變化的速度大大地提高了,使許多決策制定的局部化非常必要。自動化使機器能夠做一些簡單的工作,而把那些精細的工作留給人來做。

  以數據和規則為基礎的決策正逐漸由軟體來完成,因此企業計劃者角色的重要性大為降低。變化的加快和工作更加複雜使員工有必要懂得他們在做什麼,顧客想要什麼,怎樣使顧客滿意。由於過程的複雜性,綜合了所有技能的團隊而不是個人開始更多地執行這種過程,這樣傳統的等級制組織結構開始雇工平化,出現了扁平組織結構

參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 1.3 王璞, Pu Wang, Ping He.北大縱橫管理咨詢系列—組織結構設計咨詢實務.中信出版社, 2003.ISBN 7800736776, 9787800736773
  2. 2.0 2.1 企業組織結構概述
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