關係型組織

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　　關係型組織是“自凝聚”的，組織成員之間具有共同的目標，為了共同的目標走到一起來。^[1]

活動 組織		確認顧客資料	確認業務人員	編列訂單號碼	修改訂單	檢核債信狀況	查詢交易資料	確認庫存狀況	開立撿貨清單	確定送貨日期	倉儲空間管理	撿貨	標示已撿貨物	更新庫存量	確認訂單內容	包裝貨物	決定運送方式	出車運送	列印發票
行銷	業務	I	I				N
	訂單處理	R	R	R	R				R	N			N		R
	客戶服務
資材	存貨控制				N			R						R	N
	物流															R	R	R
	倉管								N	R	R	R	R	I
製造	產品企劃													N	N
財務行政	應收帳款	I				I
	債信管理					R	R
	催收帳款												N						R

　　任何組織都必須通過與外界的各種交易來實現自己的目標，從股東那裡獲取資金，從社會獲取人力資源，從供應商那裡購買設備和原材料，向客戶提供商品和服務。從這個意義上說，任何一個組織都是一個關係型組織，但這裡所分析的關係不是一般意義上強調與外界的關係，而是企業將關係作為一個組織的關鍵職能，關係成為企業的生命線和決定企業競爭優勢的核心所在。這裡以企業與外界最重要的兩種關係為例，即與客戶和供應商的關係。

　　一種典型的關係型組織是以客戶為本的組織。組織通常實行質量至上的經營方針。質量的標準不是根據產品的合理化性能制定，而由客戶的滿意度決定。充分放權是這類組織的重要特征，普通工作人員有權利對顧客的需求做出靈活的應變。對於權力下放後員工犯錯的情況，管理者向他們指明哪些方面的工作可以靈活對待，政策的界線是什麼，公 司所能承受的損失是什麼，而不是將下放的權力收回。現實中的酒店業組織結構便是關係型 組織的典範。例如，在四季酒店，如果有顧客對酒店的服務感到不滿，每個服務員可以用1000 美元以內的資金進行補救，直到顧客滿意。

　　改善與供應商的關係，對那些講原材料供應穩定和高質量高標準的製造業企業來說猶為重要。當前企業間的競爭已不僅是單個企業之彰的競爭，而是企業所在的產業價值 鏈的競爭，競爭的關鍵已不僅是企業自身表現優異，而是包括供應商、分銷商在內的整個 價值鏈的良好的成績。日本企業在這方面的作堪稱典範。它們與供應商保持長期互利的戰略聯 盟，利用供貨商的技術改進供應零部件的質量，降低成本，而作為補償，供應商獲得了長期合同， 加強了自身的技術積累和技術設備的投資。有些企業清寒主動為供應商提供管理支持、技術 支持和相關的專業培訓，要求供應商通過企業內部的有關標準認證，部分日本企業甚至將供應商視 同企業內部的組織進行管理，儘管其並不擁有供應商的股權。