美的集團

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　　美的公司的前身是創辦於1968年的一家鄉鎮企業，在1980年前生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發電機等產品。目前美的公司以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地。

　　1980年，美的正式進入家電業；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團員工近8萬人，擁有美的、威靈等十餘個品牌。除順德總部外，美的集團還在國內的廣州、中山、安徽蕪湖、湖北武漢、江蘇淮安、雲南昆明、湖南長沙、安徽合肥、重慶、江蘇蘇州等地建有生產基地；在國外的越南平陽基地已建成投產。美的集團工業基地占地總面積超過700萬平方米。美的集團在全國各地設有強大的營銷網路，併在美國、德國、英國、迪拜、日本、香港、南韓、加拿大、俄羅斯、巴拿馬、法國、馬來西亞、越南等地設有13個海外機構。

　　美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、電飯煲、飲水機、微波爐、洗碗機、電磁爐、風扇、電暖器、熱水器、竈具、吸油煙機、消毒櫃、電火鍋、電烤箱、吸塵器等家電產品和壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈和微波爐產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群。

　　美的集團一直保持著健康、穩定、快速的增長。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀以來，年均增長速度超過35%。

　　2006年，美的集團整體實現銷售收入達570億元，同比增長25%，其中出口額22億美元，同比增長25%。在“2006年中國最有價值品牌”的評定中，美的品牌價值躍升到311.90億元，位居全國最有價值品牌第七位。

　　2006年6月，由廣東企業聯合會，廣東省企業家協會評定的“2006廣東企業100強”中，美的集團名列第四位。2006年7月，國家統計局公佈的“中國最大500家企業”美的集團排名第53位。 2006年9月中國企業聯合會，中國企業家協會第五次向社會公佈了中國企業500強年度排行榜，美的集團位列第63位。

　　在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經濟發展做出了積極的貢獻，從1990年代至今上交稅收近超過90億元，為社會福利、教育事業捐贈超過8000萬元。

　　展望未來，美的將繼續堅持有效、協調、健康、科學的發展方針，形成產業多元化、發展規模化、經營專業化、業務區域化、管理差異化的產業格局。擁有健康的財務結構和明顯的企業核心競爭優勢，並初步具備全球範圍內資源調配使用的能力，以企業整體價值最大化為目標，進一步完善企業組織架構和管理模式，在2010年成為年銷售額突破1000億元人民幣的國際化消費類電器製造企業集團，躋身全球白色家電製造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。

　　2013年9月18日，美的集團在深交所上市。

　　2015年7月4日，美的集團旗下的全球最大的空調壓縮機企業GMCC美芝公司與威靈電機公司整合為美的“部品事業部” 。

　　2016年，美的集團首次進入《財富》世界500強名單第481位，2020年位列第307位。2019年全年營業收入2782億元，居中國家電行業第一位。累計專利申請量已突破10萬件，連續四年保持家電領域全球第一。

　　2020年7月14日，國家知識產權局發佈的第二十一屆中國專利獎結果，美的集團的變頻空調壓縮機技術獲"中國專利金獎" 。旗下的美仁半導體公司具備1.2億顆晶元的規劃年供應能力，已開發有完全自主知識產權的晶元，已經大面積應用在美的的產品上，未來還將推向市場化。

　　1.美的集團向庫卡正式發出要約收購

　　2016年6月16日午間，美的集團公告稱已於6月16日向庫卡正式發出要約收購文件，以每股115歐元現金的價格，擬增持庫卡股權至30%以上。其要約收購德國庫卡集團股權方案已於6月15日通過德國聯邦金融監管局審核。

　　美的公告表示，本次收購的要約期將於2016年6月16日始，至7月15日（德國法蘭克福當地時間）止。要約接受的結果將在要約期結束後三個銀行工作日內（7月20日）公佈。收購資金方面，美的稱目前已獲中國工商銀行（歐洲）有限公司提供的現金確認函。

　　6月16日，庫卡集團亦發佈新聞通告稱，已收到美的集團的正式收購要約，公司執行委員會正在評估美的集團的收購提議。庫卡稱，美的向其表示本次收購不以獲取庫卡控制權和謀求庫卡退市為目的。此外，美的承諾將尊重庫卡的知識產權，並維持庫卡集團現有的員工規模和總部所在地。^[1]

　　其實，美的集團早在2015年8月份就已經取得了庫卡集團5.4%的股權，今年2月份又增加至10.2%，目前美的已持有庫卡13.5%的股權。不過美的集團收購庫卡也引發了德國國內的一些反對。庫卡集團是全球領先的機器人及自動化生產設備和解決方案的供應商，是全球機器人四大企業巨頭之一。

　　2.美的完成對東芝白色家電業務的股份交割^[2]

　　2016年6月30日下午，美的集團發佈公告對外宣佈，對東芝白電業務股權收購交易已經完成，80.1%股權的最終交易價格為514億日元（約合人民幣33.3億元）。東芝家電業務子公司Toshiba Lifestyle Products & Services Corporation (以下簡稱“TLSC”)正式成為美的集團控股子公司。

　　2016年3月，美的集團與東芝簽署股權轉讓協議，美的宣佈以約537億日元收購東芝家電業務的主體“東芝生活電器株式會社”（以下簡稱“東芝家電”）80.1%的股權，東芝保留19.9%的股權，美的將獲得40年的東芝品牌的全球授權及超過5000項與白電相關的專利。

• 2010 美的集團整體實現銷售收入達1200億元，同比增長20%。
• 2009 美的電器公開增發1.89億新股，募集資金近30億元
• 2008 收購小天鵝 進一步增強冰洗競爭力
• 2007 收購廣東正力進軍空氣壓縮機領域 空調越南基地建成投產
• 2006 美的電器股改，引入戰略投資者，實行期權激勵
• 2005 收購江蘇春花；制定美的集團“十一五”戰略發展規劃，全面描繪未來美的發展的巨集偉藍圖
• 2004 與東芝開利簽署合作協議,先後收購榮事達、華凌,製冷產業實力全面提升
• 2003 相繼收購雲南、湖南客車企業，正式進軍汽車業，進入多元化發展
• 2002 全面推行戰略性結構調整
• 2002 冰箱公司成立
• 2001 完成產權改革；磁控管公司、變壓器公司成立，形成微波爐產業鏈
• 2001 新項目MDV、微波爐、飲水機、洗碗機、燃氣具等相繼投產
• 2000 事業部制公司化改造，管理層融資購法人股（MBO）和中高層骨幹持流通股
• 1999 成立信息技術公司、物流公司、電工材料公司
• 1999 美的商標被評為“中國馳名商標”
• 1998 收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域
• 1998 成立蕪湖製冷公司、工業設計公司，收購壓縮機公司
• 1997 進行事業部制改造
• 1993 成立電機公司和電飯煲公司
• 1993 成立美的集團併進行內部股份制改造
• 1985 開始製造空調
• 1981 正式註冊使用“美的”商標
• 1980 生產電風扇，進入家電行業
• 1968 何享健先生帶領23人集資5000元在北窖創業

　　美的勵志，張揚戰略　　

　　當海爾面臨跨國高成本經營的質疑，當格欄仕面臨是否具備核心競爭力的質疑，當長虹因倪潤峰的交班而備受關註，當國美和蘇寧的競爭轉移人們對家電製造商的註意力時，美的靜悄悄地出台了其《美的集團三年戰略滾動發展規劃》，按照上述的規劃，美的的目標是成為亞洲最大的白色家電生產企業，到2006年形成下轄4~5個產業集團，5~6家上市公司，併在不同行業擁有4~5個知名品牌；擁有除家電外至少兩個行業的支柱產業，在2005年確立家電、汽車、機械、電力設備、基礎設施行業等多產業發展的格局。

　　美的從沒有象現在這樣地張揚地提出自己的戰略，對比聯想2001年的三年戰略，美的從175億到500億的目標跨度同樣很大，當然，聯想的失敗並不意味著美的的失敗，但圍繞美的的戰略和文化的討論仍然十分之必要。尤其是帶著濃厚廣府商業文化色彩的美的集團，如何走出廣東，以強勢企業文化支撐張揚戰略規劃，從而成就家電偉業。

　　埋頭實幹，低調文化　　

　　“實幹闖未來”是廣東商人的真實而傳統心態。商業功利意識過濃，文化底蘊不足是廣東民企普遍的現象。何享健所帶領的美的集團同樣如此，比起其他國內大型企業來說，甚為低調，較少媒體大規模的曝光或造勢宣傳。

　　低調所帶來的好處是穩健，少浮躁，多現實。美的一直保持著穩定的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。2003年美的集團實現銷售收入175億元，同比增長30%；其中出口創匯5億美元，同比增長60%。

　　但低調面臨的問題在於可能缺乏第二次創業的激情、強勢的霸主態勢、必要的全球化視野以及過於微觀的操作。與海爾是海的胸襟相比，與TCL進攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎給人“慢進也是退”的感覺。低調文化的潛臺詞可能是戰略願景的模糊、可能是放緩速度的疲態抑惑是小富即安的務實。正如前文所述，廣東企業家應當重塑自己，不僅要敏於行，還要勤於思；不僅要重視微觀，更要解脫出來把握巨集觀；不僅要關註戰略，更要提升管理哲學，站在更高的高度上看待問題。

　　何享健已經明顯地意識到美的在戰略與文化上的重大缺陷，他在謀求某些改變，比如其努力地使用普通話。在2004年5月其接受經濟觀察報記者採訪的時候，自始至終堅持使用並不標準的普通話的何享健讓我們看到了美的戰略思維的某種突破。美的新的發展需要新精神的註入，企業家的導向是至關重要的。

　　美的發展史上貫穿著何享健“唯一不變的就是變”的創新變革思維。從產權制度持續變革到事業部制組織結構的不斷重組，我們能夠感受到企業家在不平衡的格局中不斷追求平衡的勇氣，也為美的在變化中塑就的機能抱有信心。但從辨證的角度看待美的內部持續變革，同樣存在問題：其一產權制度是戰略的基本前提，組織結構是戰略最大的資源配置，這兩條主線的持續變革恰恰說明瞭美的戰略受到了前後兩者的影響而處於模糊的狀態；其二，何享健並不如張瑞敏或者李東生一樣擅於運用文化的力量整合管理資源，我們不是說美的沒有企業文化，而是說美的沒有將作為企業靈魂的企業文化提升到戰略的高度來看待，這是因為我們始終看不到美的系統化的企業哲學系統，哪怕是企業家精神也是單一的體制創新思維。如果說第一個問題已經隨著美的2004年三年戰略規劃的明晰而逐步解決的話，那麼美的現在最大的問題就在於文化的整合與創新問題。越早整合，美的戰略實施越有後盾的支撐；越晚整合，美的越跟不上海爾和TCL的步伐。

　　美的新一輪張揚的戰略與美的過去低調的文化形成極為鮮明的比對，儘管如此高開高走的戰略美的同樣沒有在媒體上做過多曝光，但其面臨的內部文化整合的問題仍然可以有一個初步的判斷。筆者認為，美的企業文化在大規模擴張戰略實施之初必須要解決五大問題：

　　第一，企業哲學系統提煉升華、企業文化戰略運行體系搭建。純粹為了擴張而進行文化包裝對於美的而言有害無益，解決不了什麼問題。在企業家哲學系統整理的導向下，更為客觀全面地提煉美的關鍵成功理念系統勢之所趨；與此同時，制度化的核心價值觀制度是美的這樣的大型家電企業凝聚人心、鼓舞士氣、處理好各利益相關方的關鍵所在。

　　第二，戰略與文化之間的協同。沒有戰略導向的文化體系將失去方向，張揚的擴張戰略對於早已習慣低調務實的美的人來說，不啻面臨著諸多的理念衝擊。強勢企業文化特征的強化是美的戰略實施的最大核心動力，既得利益群體能否放棄慣性思維而激發第二次創業式的如狼似虎的野心與激情，是我們對於美的最大的擔心，有如楊元慶2003年對於聯想員工為何失去激情的發問。

　　第三，內部高層人力資源支撐及接班人問題。進攻性戰略沒有充足而從容的人力資源後備人才，那麼將直接影響美的的擴張；同時，足夠優秀的人才並不一定就能支撐戰略，因為價值觀的碰撞與磨合還有一個過程，如果美的在大規模增加人才引進之前沒有搭建及明晰自身價值觀系統，那麼將會在戰略需求與文化差異中直接增加不少人力資源投資成本。

　　第四，文化輸出問題。文化先行是多元化戰略的必要前提。GE與海爾是美的應當好好學習的標桿案例。這一點從美的發展軌跡來看，似乎並沒有高度認識到這一問題。在美的高層對於企業文化的潛意識中，可能仍然將思考定位在美的建設企業文化對於美的銷售業務增長是否有好處。但這個問題實質上是處於企業哲學指導下的企業文化，企業文化指導下的品牌文化兩大層面框架下的問題，這說明對於文化的價值定位，美的高層尚未有清晰的足夠高度的認識。更談不到文化先行的擴張假設了。

　　第五，主流文化與亞文化管理問題。在美的企業文化實施中，需要高度註意的問題還在於美的總部的主流文化與美的下屬各控股公司的亞文化的衝突協調。對於一個基於我們初步的判斷缺乏強勢企業文化模式的大型集團而言，這是不能不三思而為的重要關口。

　　一反常態的美的戰略步驟以及何享健執著超越自己的企業家精神使美的進入全新的戰略階段，戰略與文化的協同是其實施戰略的關鍵成功因素，我們希望在2006年看到的是全面躍升的美的，而不是2004年的聯想。

　　中國製造企業有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現了供應鏈的整合成本優勢。

　　零庫存夢想　　

　　美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低採購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在廣東地區已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟體，即實現“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。

　　對於美的來說，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統，美的集團在全國範圍內實現了產銷信息的共用。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），並把其零配件放到片區裡面儲備。

　　在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然後再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP(企業資源管理)基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數量和交貨時間等等，然後由供應商確認信息，這樣一張採購訂單就已經合法化了。

　　實施VMI後，供應商不需要像以前一樣疲於應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理並承擔相應成本。

　　庫存周轉率提高後，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

　　消解分銷鏈存貨　　

　　在業務鏈後端的供應體系進行優化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現在則進行業務往來的實時對帳和審核。

　　在前端銷售環節，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五台十臺這種概念”——不存在以後聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

　　2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業經營戰略和重心的轉變，為滿足製造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源佈局進行了結構性調整，供應鏈佈局得到優化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業化能力得到了不同程度的發育，供應鏈能力得到提升。

　　目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低於戴爾等電腦廠商，也低於年周轉率大於10次的南韓廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由於採取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬台，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。

　　《新約馬太福音》里說，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個僕人說：“主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了10錠。”於是國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告說： “主人，你給我的一錠銀子，我已賺了 5錠。 ”於是國王例獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人，並且說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”

　　科學社會學家R．默頓即借用這段話，類比科學界存在的上述現象，既已有名望的科學家更容易發表文章、得到獎勵和搜集他們想要的第一手研究資料，並稱其為“馬太效應”（Matthew Effect），即強者恆強，弱者恆弱。可以說，科學界的“馬太效應”是一種不公平的現象，某種層面會阻礙整個科學研究的進步，但在經濟領域，“馬太效應”卻是一個正常不過的現象。以中國空調業為例，上世紀90年代，眾多中國企業開始有實力與空調國際軍團抗衡中國市場，美的也以美人鞏利“千金一笑”始放光彩，然而，那個時候的美的，在風扇領域是老大，在空調領域卻還是小弟，經過一系列的殘酷血戰以及技術、渠道、產品、規模等方面的不斷升級調整，且大舉併購華凌、榮事達之後，美的終於形成產能世界第一的製冷王國。　　

　　攤牌之後：空調產業的巨人時代

　　目前，空調行業前十位品牌占據近90%的市場份額，全國空調市場中的品牌近100個，能夠在主流渠道流通的品牌不到30個。而二年前，全國空調市場的品牌500多個，前十位品牌的市場份額不足50%。美的集團董事局主席何享健在美的今年五月舉行的的股東大會上已經預言中國空調行業將迎來巨人競爭時代，“去年（2004年）國內空調三線品牌已經全面失守，今年（2005年）將輪到二線品牌，估計會剩下20-30家。我認為，3年後國內空調品牌將只剩幾家。”這番話，可以視為中國空調業“馬太效應”的揭幕。

　　中國的空調產業通過以成本與規模為基礎的殘酷“洗牌戰”結束了品牌林立的“割據時代”；“洗牌”給空調行業帶來了核心品牌與二線品牌構成的“戰國時代”，核心品牌依靠總成本優勢、戰略資源的配置、高效率的營銷鏈條及全球化的市場佈局不斷擠壓二線品牌和區域強勢品牌的市場空間，空調行業的品牌集中度進一步升級是必然結果；與此同時，核心品牌之間由於產能、品牌資本、成本效益、渠道結構及資本實力都在伯仲之間，誰都沒有絕對的優勢可言，從而將空調行業的競爭帶入了“楚漢爭雄”的巨頭競爭時代，當然，主角不過幾家。

　　在經歷了“割據時代”與“戰國時代”的行業沉浮之後，美的空調的戰略性優勢在不同的競爭階段日益鞏固，如今，美的已經在戰略定位、產能規模、品牌資本、技術潛力及營銷效率等諸多方面都形成了足以傲視群雄的強大實力。對於空調產業的產業觀察者而言，美的走過的道路、沿用的戰略發展模式印證中國空調產業成功發展的軌跡。

　　空調行業在中國的發展經歷了粗放式投資與經營的行業“擴張階段”，也經歷了以產能規模與產品技術為基礎的“規模效益階段”。隨著市場競爭和行業整合的日益深入，空調行業的產能日趨飽和、產能日益向核心品牌集中的，以產能為核心的成本效益在行業巨頭之間不會成為核心的競爭優勢。對於空調行業的巨頭而言，從成本採購、生產成本、渠道管理、內部信息管理、終端通路管理、資本及品牌重組、新興市場的開發、售後服務的深度等各個產業環節上都將進行全面的競爭。這種競爭不簡單是比較優勢的比拼，而是一個精細的戰略競爭，任何一個環節的失誤都會造成一個全線效應，戰略與戰術上的失誤形成的短板在決定品牌競爭成敗的過程中的效應漸漸超越了比較優勢的效應。空調業的競爭將轉向一種無縫競爭的時代，所有的產業環節都卷入了這一競爭中。

　　美的這一戰略模式成就了空調行業的一個巨頭，而美的模式的效應也隨著美的在空調行業中地位和影響力的提升日益凸現。從美的的戰略思路及其戰術中，我們可以看到空調產業的巨人時代的門檻。

　　美的攤出底牌：無縫競爭時代的“成本領先”戰略

　　作為世界空調產業巨頭之一的美的，“總成本領先”一直是美的在競爭中不斷壯大的核心戰略，美的製冷家電集團CEO方洪波提出的產能擴張戰略正是這一思路的集中體現。美的的優勢就在於堅持“總成本領先”戰略軌跡，不斷平衡行業發展與自身發展之間的關係。從規模到技術，從品牌營銷到市場佈局的戰略戰術形成持續的“總成本領先”優勢。

　　2005年冷凍年度剛剛拉開帷幕時，王金亮就已經提出繼行業洗牌之後，2005年度空調產業的競爭將更趨白熱化，競爭態勢也將更趨複雜，各個空調廠商都將充分整合和釋放自身的比較優勢，形成綜合實力整合競爭的攤牌態勢。

　　對於美的而言，無縫競爭時代的“總成本領先”首先是以超級產能規模為基礎的行業成本領先，其中包括採購、生產、信息管理、渠道優化及服務效率的成本優勢。在各個產業環節上一起發力，將單位產品的成本減到最低。正如我們看到的，美的將ERP系統及渠道存貨的監控引入管理系統、將中央服務響應系統及六西格瑪服務系統引入售後服務體系、通過集團採購模式降低生產成本都是將“總成本”這一概念不斷延伸至行業整合的各個環節，從而形成以產能和效率為基礎的總成本優勢。

　　從戰略層面來講，市場佈局戰略思路的領先成就了美的在市場佈局方面的領跑優勢。對於已經進入白熱化競爭階段的空調行業而言，市場戰略由於其可複製性而成為非永久性的“一公裡”優勢。市場佈局的戰略步驟中的“領先一步”就是巨大的戰略優勢，例如，2005年4月18日，美的在井岡山啟動了“鄉鎮空調普及革命”，宣佈從2005年度開始，將營銷重點從此前一直活躍的一二級市場轉向三四級市場。通過從產品銷售到售後服務的系統工程，美的將率先占領市場，在後續的競爭佈局中形成自身的戰略優勢。

　　從營銷的層面而言，2003年開始的白色家電營銷戰一直被業界稱為“價格戰加概念戰”，價格戰的腥風血雨在過去的兩年使許多不具備規模和實力的品牌退出了競爭。與此同時，“概念戰”對於日益理性和成熟的市場的殺傷力日漸式微。概念游戲主導的暴利空間已經不再，概念競爭勢必被產品技術和服務能力的競爭取代。

　　在後概念營銷時代，營銷競爭實際上是從技術研發到售後服務的各個營銷環節的較量，依靠產品概念和價格爭取生存空間的可能性越來越小。在產業整合及技術基礎如此集中和合理化的大背景下，渠道推展及終端激勵機制等方面的可操作空間也十分有限，因此，後概念時代的競爭就是以消費者需求為導向的技術與服務的雙簧。

　　面對無縫競爭時代的到來，美的的“底牌”就是整合競爭優勢帶來的“總成本領先”地位，從資金流、信息平臺、產業供應鏈、渠道效率及服務實力等各個方面的不斷發展造成美的的全面優勢。　　

　　美的模式及其效應

　　美的的模式就是以“成本領先”為導向的內部資源整合，通過對產業環節內部的資源整合提高效率，製造利潤空間，同時與市場戰略配合，形成從生產成本到營銷成本的全面領先優勢。而這種全面領先的優勢，又將反過來帶動其技術與品牌的積累與發展。

　　業內對於美的，一直有品牌空心化的看法，認為其過於迷信促銷及市場終端的推力，然而，我們不難看出，近兩年來，美的在品牌建設問題上，已經逐步發揮其“成本領先”優勢的協同效益。從03年的“全健康”推廣，到武漢基地的大興土木，從04年初的美芝合作，到04年底的健康升級、節能普及，從05年初的“攤牌論”到剛剛不久劍指三、四級市場的“井岡山誓師”，美的一直在營造一種品牌規模效應，一方面通過自身的發展與併購擴大產能，打造專業製冷帝國版圖，一方面與外資全面合作，提升產品技術實力，同時藉助“節能普及運動”等終端互動形式，為消費者提供他們切實需求的產品技術指導與服務，而這一切的有效整合，既是品牌規模效應，換句話，也就是可怕的“馬太效應”，當許多空調廠商為自己的超級服務或者超級技術大把灑錢做宣傳的時候，往往忽略了最為重要的兩個因素，就是協同與整合，這兩個因素在品牌之外的技術、產品、與成本領域，同樣重要。

　　美的模式本身會帶來三個結果：將空調行業的競爭帶入了無縫競爭時代；將成本領先的意義不斷升級；以行業標竿的地位提高了空調行業的競爭門檻。當美的的“馬太效應”得以體現的時候，也許中國空調格局也從此塵埃落定，就象中國武俠小說里的江湖，高手，始終是少數的那麼幾個人。

• 廣東美的電器股份有限公司

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