渠道管理

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渠道管理(Channel Management)

　　渠道管理是指製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。

　　渠道管理也稱營銷渠道管理、分銷渠道管理是指產品從製造者手中轉至消費者手中所經過的各個中間商連接起來形成的通道，它由位於起點的生產者和位於終點的消費者（包括組織市場的用戶），以及位於兩者之間的各類中間商組成。

　　渠道管理工作包括：

　　①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。

　　②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。

　　③對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。

　　④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。

　　⑤加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。

　　⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關係，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場衝擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。

　　生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。

　　1．高度控制

　　生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分佈，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若幹區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯繫關註市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。

　　商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，採用小區獨家代理制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。

　　2．低度控制

　　如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。

　　低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：

　　(1)向中間商派駐代表。

　　大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專櫃銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。

　　(2)與中間商多方式合作。

　　企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網路的目的。

　　首先製造商必須在整個市場上塑造自己產品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務、廣告支持。另外，分銷商在自己區域內執行製造商的服務、廣告策略時，製造商還應給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統一體。這一點很重要，製造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的廣泛參與、積極協作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發他們的熱情，引導他們正當競爭，從而減少各種衝突，實現製造商與分銷商的雙贏。

　　1.保證市場營銷目的實現

　　企業市場營銷要想達到營銷目的，就必須使營銷渠道能夠適應銷售途徑變化的需要，為經銷商提供銷售技術支持是十分必要的;另外，社會經濟和文化的不斷發展催生了一個嶄新的銷售環境，自從我國加入世界貿易組織之後，只要是有能力、能夠滿足國際條件的企業，都有機會將產品銷售到國外，甚至獲得全球範圍的市場，甚至有些實力強大的企業，已經把銷售辦事處安排到國外。只有科學的營銷渠道管理才能使企業的各級經銷商都能夠充分把握住銷售環境，達到銷售目的。因此，進行市場營銷渠道管理，是保證企業市場營銷目的實現的關鍵。

　　2.擴展營銷管理的職能

　　按照管理範圍來看，營銷管理屬於企業項目管理中的一部分，有時候，一個營銷項目結束，相關的管理方法也就宜告終結。但是，新環境下的市場營銷在銷售渠道、宣傳模式和市場環境分析方面有共同之處，這幾乎成為企業愛展的環境特征，這使得市場營銷不再是單純的項目管理，而是逐漸成為企業整體管理的一部分。在這種情況下，營銷渠道管理也成為企業營銷管理職能擴展的一種方式。企業對經銷商管理的內容越具體、越細緻，對經銷商組織層級的劃分和管理制度越科學，就越有可能總結出企業銷售工作的科學模式，也能夠通過銷售模式的總結和發展,影響到企業的整體發展。

　　3.維護品牌價值和企業誠信

　　在營銷渠道管理過程中，企業對經銷商提供的廣告宣傳指導、商品售後服務幫助、以及對各級經銷商的訂貨管理、利潤結算管理等，實際上都與企業品牌價值的維護和企業誠信的維持有重要的關係。各級經銷商對產品廣告宣傳的基本內容一致，可以使客戶對產品價值形成統一的認知，更容易使品牌價值突顯出來;對售後服務的統一管理，不僅是企業判斷經銷商銷售行為的途徑，也能夠在消費者群體中樹立—個“企業為產品負責”的形象;對經銷商的訂貨和利潤結算管理，則能夠保證企業產品在市場上的價格穩定性，在保證產品價值的前是下，展示企業產品品質的穩定性，也是維護品牌價值和樹立企業誠信的一種方式。

　　渠道的結構，可以分為長度結構，即層級結構；寬度結構以及廣度結構三種類型。三種渠道結構構成了渠道設計的三大要素或稱為渠道變數。進一步說，渠道結構中的長度變數、寬度變數及廣度變數完整地描述了一個三維立體的渠道系統。

　　1、 長度結構（層級結構）

　　營銷渠道的長度結構，又稱為層級結構，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環節），即渠道層級數量的多少來定義的一種渠道結構。 通常情況下，根據包含渠道層級的多少，可以將一條營銷渠道分為零級、一級、二級和三級渠道等。

　　零級渠道，又稱為直接渠道（direct channel），是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結構。零級渠道，也可以理解為是一種分銷渠道結構的特殊情況。在零級渠道中，產品或服務直接由生產者銷售給消費者。零級渠道是大型或貴重產品以及技術複雜、需要提供專門服務的產品銷售採取的主要渠道。在IT產業鏈中，一些國內外知名IT企業，比如聯想、 IBM、HP等公司設立的大客戶部或行業客戶部等就屬於零級渠道。另外，DELL的直銷模式，更是一種典型的零級渠道。

　　一級渠道包括一個渠道中間商。在工業品市場上，這個渠道中間商通常是一個代理商、佣金商或經銷商；而在消費品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。

　　二級渠道包括兩個渠道中間商。在工業品市場上，這兩個渠道中間商通常是代理商及批發商；而在消費品市場上，這兩個渠道中間商則通常是批發商和零售商。

　　三級渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現在消費面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝速食麵等。在IT產業鏈中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務對象，因此，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級專業性經銷商，從而出現了三級渠道結構。

　　2、 寬度結構

　　渠道的寬度結構，是根據每一層級渠道中間商的數量的多少來定義的一種渠道結構。渠道的寬度結構受產品的性質、市場特征、用戶分佈以及企業分銷戰略等因素的影響。渠道的寬度結構分成如下三種類型。

　　密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指製造商在同一渠道層級上選用儘可能多的渠道中間商來經銷自己的產品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見於消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

　　選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。在IT產業鏈中，許多產品都採用選擇性分銷渠道。

　　獨家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產業鏈中，這種渠道結構多出現在總代理或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產品之後，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產品渠道、三星的筆記本產品渠道等就如此。

　　3、 廣度結構

　　渠道的廣度結構，實際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說許多公司實際上使用了多種渠道的組合，即採用了混合渠道模式來進行銷售。比如，有的公司針對大的行業客戶，公司內部成立大客戶部直接銷售；針對數量眾多的中小企業用戶，採用廣泛的分銷渠道；針對一些偏遠地區的消費者，則可能採用郵購等方式來覆蓋。

　　概括地說，渠道結構可以籠統地分為直銷和分銷兩個大類。其中直銷又可以細分為幾種，比如製造商直接設立的大客戶部、行業客戶部或製造商直接成立的銷售公司及其分支機構等。此外，還包括直接郵購、電話銷售、公司網上銷售等等。分銷則可以進一步細分為代理和經銷兩類。代理和經銷均可能選擇密集型、選擇性和獨家等方式。圖3形象地勾勒出了營銷渠道的結構類型。

　　(一)渠道不統一引發廠商之間的矛盾

　　企業應該解決由於市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的衝突，統一企業的渠道政策，使服務標準規範，比如有些廠家為了迅速打開市場，在產品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，由於兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭，因此往往會出現雖然品牌知名度很高，但市場拓展狀況卻非常不理想的局面。當然，廠、商關係需要管理，如防止竄貨應該加強巡查，防止倒貨應該加強培訓，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，從而培育最適合企業發展的廠商關係。

　　(二)渠道冗長造成管理難度加大

　　應該縮短貨物到達消費者的時間，減少環節降低產品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關係，減少企業利潤被分流的可能性。在這方面海爾的海外營銷渠道可供借鑒：海爾直接利用國外經銷商現有的銷售和服務網路，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環節，極大地降低了渠道建設成本。現在海爾在幾十個國家建立了龐大的經銷網路，擁有近萬個營銷點，海爾的各種產品可以隨時在任何國家暢通的流動。

　　(三)渠道覆蓋面過廣

　　廠家必須有足夠的資源和能力去關註每個區域的運作，儘量提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。比如海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即一級是省會城市、二級是一般城市、三級是縣級市及地區、四級和五級是鄉鎮和農村。在一、二級市場上以店中店、海爾產品專櫃為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店，四、五級網路是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。

　　(四)企業對中間商的選擇缺乏標準

　　在選擇中間商的時候，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，比如實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，並以此作為討價還價的籌碼實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產品銷售的控制權等等；廠商關係應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。對於知名度不高實力不強的公司，應該在市場開拓初期進行經銷商選擇和培育，既建立利益關聯，又有情感關聯和文化認同；對於擁有知名品牌的大企業，有一整套幫助經銷商提高的做法，使經銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經銷商產生忠誠。另外其產品經營的低風險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作伙伴關係。總之，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等等。

　　(五)企業不能很好的掌控並管理終端

　　有些企業自己經營了一部分終端市場，搶了二級批發商和經銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對本企業的產品失去經營信心，同時他們會加大對競爭品的經銷量，造成傳統渠道堵塞。如果市場操作不當，整個渠道會因為動力不足而癱瘓。在“渠道為王”的今天，企業越來越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優勢，如何管理經銷商，就成了決勝終端的“尚方寶劍”了。

　　(六)忽略渠道的後續管理

　　很多企業誤認為渠道建成後可以一勞永逸，不註意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發展的因素眾多，如產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成後，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整，否則就會出現大問題。

　　(七)盲目自建網路

　　很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，一定要自建銷售網路，但是由於專業化程度不高，致使渠道效率低下；由於網路太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業造成了很大的經濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力；穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，象格力已經成為行業領導品牌，具有了相當的品牌認可度和穩定的消費群體；企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，必須達到一定的規模，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。

　　(八)新產品上市的渠道選擇混亂

　　任何一個新產品的成功入市，都必須最大程度地發揮渠道的力量，特別是與經銷商的緊密合作。如何選擇一家理想的經銷商呢?筆者認為經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念，從實力上講經銷商要有較強的配送能力，良好的信譽，有較強的服務意識、終端管理能力；特別是在同一個經營類別當中，經銷商要經銷獨家品牌，沒有與之產品及價位相 中突的同類品牌；同時經銷商要有較強的資金實力，固定的分銷網路等等。總之，在現代營銷環境下，經銷商經過多年的市場歷練，已經開始轉型了、開始成熟了，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強。所以，企業在推廣新品上市的過程中，應該重新評價和選擇經銷商，一是對現有的經銷商，大力強化網路拓展能力和市場操作能力，新產品交其代理後，廠家對其全力扶持並培訓；二是對沒有改造價值的經銷商，堅決予以更換；三是對於實力較強的二級分銷商，則可委托其代理新產品。

　　1.搞好渠道管理過程中的機構設計

　　渠道管理的組織過程首先要為實現渠道規劃以及明確渠道模 式設計的思想。渠道管理過程中的組織機構可從內部與外部兩方 面分析，內部機構主要指企業的營銷或銷售管理部門，在渠道管理 過程中要涉及到與物流、商務、生產製造、研發等部門的業務關係， 這些在其它部門的機構設計中都得到了一定的體現。而其外部組 織則體現為不同級別的代理在產品、區域等許可權上的組織與劃分。

　　2.健全渠道激勵機制

　　良好的激勵機制是渠道管理煥發生機的重要條件。對營銷渠 道成員的激勵要堅持有的放矢的原則。製造商對營銷渠道成員的 激勵不但是對他們過去業績的肯定，更重要的是激發其未來的行 為，所謂有的放矢原則就是對營銷渠道成員的激勵決策必須明確， 且一定要符合營銷渠道成員的需要，只有那些符合營銷渠道成員 需要，對營銷渠道成員有足夠誘惑力的措施和手段才能激發營銷 渠道成員的銷售熱情。設計一套滿足激勵相容約束的激勵機制，促 進同營銷渠道成員的合作。中間商的積極性很大一部分來源於對 較高利潤的期望，製造商必須給營銷渠道成員留下合理的獲利空間。

　　3.加強營銷渠道的控制

　　營銷渠道的健康發展，必須離不開日常的控制，這是渠道不至 於偏離正常軌跡的條件。一般來說，渠道的控制方法主要有：第一 是構建渠道信息系統，加強企業與渠道成員之間的信息交流與溝 通，實現信息共用，從而增進相互瞭解和信任，達到弱化和降低渠 道衝突的目的，並起到預防渠道衝突的作用；第二是搭建共同發展 平臺，提供維修服務；第三是建立培訓機制，企業必須意識到如何 確保自己的經銷商能夠和自己同步成長，也是確保企業不斷發展和 進步的重要因素。現代營銷倡導顧問式銷售，就是指企業的銷售代 表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷 售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。