格力集團

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　　格力集團成立於1985年3月，經過21年的發展，成為珠海市目前規模最大、實力最強的企業集團之一，形成了工業、房地產、石化三大板塊綜合發展的格局。全集團擁有“格力”、“羅西尼”兩個中國馳名商標，“MMC”廣東省著名商標，格力空調和羅西尼手錶雙雙獲得中國名牌產品稱號。

　　1985年，珠海市政府決定以公司為主體開發北嶺工業區，珠海經濟特區工業發展總公司——珠海格力集團公司的前身誕生了，它的使命，是發展特區的工業，壯大珠海的經濟實力。在一片荒地上開發工業區，帶動了房地產項目的興起；身處特區的獨特環境，以貿促工方式的廣泛應用，使貿易業也得到了發展。從此，工業、房地產、商貿“一體兩翼”的產業結構便在格力集團這片土壤中生根發芽。經過二十年的培育和優選，目前集團具有年產空調器系列產品1500萬台(套)、小型家電800萬台、石英手錶150萬隻、空調壓縮機600萬台、特種漆包線12000噸、電子元器件15億隻、印表機墨盒2000萬隻等產品的能力。其中，格力空調已連續11年產量、銷量排名全國同行業第一，羅西尼手錶綜合效益在全國鐘錶行業連續 13年排名第一。格力電風扇、暖氣機、電飯煲、飲水機、電磁爐、印表機墨盒、特種漆包線等產品，也都在全國同行業占據重要地位。

　　2002年3月，珠海市政府對格力集團實施授權經營。作為國有資產授權經營主體，肩負著確保國有資產保值增值的使命，一方面，通過國有資產在不同產業的滲透，提高國有資本的使用效率，另一方面，通過國有資產的授權管理，優化生產要素配置，整合集團現有資源，體現國有資本的集優功能，集中優勢擴大整個產業鏈，促進產業選擇的多元化。集團公司以資本為紐帶，對集團內授權經營企業實行分級管理，分層經營，確保國有資產保值增值，同時實施品牌拓展、多元化、社會化發展戰略，逐步實現大集團戰略，小核算體系，塑造格力系列品牌，打造格力航空母艦，努力使格力集團成為大型國際化、多元化的現代企業集團。

　　為充分利用品牌、資金、技術和人才上的優勢，格力集團不斷開展資本經營和對外投資。1996年5月，格力電器兼併了江蘇丹陽黃河紐士威空調器廠。1996年11月，格力電器股票在深圳證券交易所成功上市，格力空調迎來了一個大發展時期。1998年，格力集團在重慶萬縣建立重慶格力新元電子有限公司。2001年，格力電器(重慶)有限公司成立，一期工程於2002年5月竣工投產，二期工程於2004年4月份建成，形成了年產空調300萬台(套)的生產能力。2001年6月格力電器投資 2000萬美元在巴西建設的空調器生產基地正式投產。2002年5月，格力漆包線馬鞍山生產基地建成投產。2002年10月，入股香港環球動力控股有限公司。一系列重大投資項目的順利推進，為格力集團持續註入新的活力。

　　工業是集團的支柱和領頭產業，多年來，集團堅持“以科技進步推動發展，以高新產品占領市場”的發展思路，以新產品、新技術主打市場，成功地創建了格力電器、凌達壓縮機、格力羅西尼、格力磁電等一批有實力的工業企業，2005年工業產值超過200億元，占全市工業總產值的近七分之一。核心企業格力電器股份有限公司已發展成為全國生產規模最大、技術實力最雄厚的大型專業化空調經營企業，被譽為“中國家電最佳上市公司”。2004年初開始並於年內完成的工業產業整合，以家用電器為主導產品，將集團內與家電相關的企業和產品向格力電器股份有限公司集聚，格力電器成功收購集團持有的凌達壓縮機、格力小家電、格力電工、格力新元等公司的股權，使之配套完善，形成產業優勢，提高核心競爭能力，搶占行業制高點。2006年，格力空調力爭銷量突破1200萬台套，進一步鞏固世界最大的空調生產廠家的地位。集團的工業產業將實施國際化的發展戰略，以全面提升企業的經營管理運行機制，推動各類品牌市場美譽度和格力整體形象的提升。

　　格力的房地產業呈現出強勁的發展勢頭。2004年，政府以土地補償的方式，一舉解決了困擾集團多年的債務問題，原來的包袱和負擔變成了寶貴的發展資源。房地產業將以“創精品、上規模、樹品牌”的發展戰略，提升格力品牌在房地產領域的價值，增強集團的發展活力，同時盤活沉澱資產，為集團其它產業的發展提供資金支持。2004年推出的新香洲旺角商業地產、拱北頤清園商住樓盤和2005年推出的拱北御楓美築小區，引入全新的經營理念和營銷管理模式，引起了市場的熱烈反應，獲得了業界、商界和消費者的廣泛認同，塑造出格力地產新形象。

　　在格力三大板塊業務中，石化產業最年輕。除傳統的燃料油進口業務外，正逐步拓展其他產品的貿易。2004年8月，中國中化集團公司與格力集團石化項目正式達成合作，聯手投資珠海高欄島，建造華南地區最大的石化倉儲物流基地，搭建現代化的石化物流平臺。計劃分兩期興建兩個8萬噸級泊位，4個5千噸級泊位和 250萬立方米倉儲等項目，預計全部工程完工後，整個碼頭的年綜合通過能力為1860萬噸。為提高石化產業的核心競爭力，格力正有計劃、有步驟地拓寬業務範圍，延伸產業鏈，特別是以臨港工業區港倉儲、碼頭項目的建設為契機，發展油品運輸、採購、進口、儲運、銷售等環節業務，拓展化工品、成品油、煤炭等相關產品市場，條件成熟時，進入油品深加工等下游產業。

　　2003年格力集團通過重組成立格力集團財務有限公司，成為全國第一家經過重組方式設立的財務公司。財務公司是集團未來發展的重要資金平臺，通過集中資源，統籌協調，建立以財務公司為支撐點的資金借貸新體系，實現全集團資金計劃一盤棋，結算業務一中心，將大大提高集團的融資能力，為三大板塊的發展提供有力支持。2年多的運行實踐表明，格力財務公司在提供信貸擔保、調劑資金餘缺、提高資金使用效率、降低財務成本等方面已經發揮出了重要作用。

　　2019年4月1日，格力電器發佈重大事項停牌公告稱，其控股股東珠海格力集團有限公司（以下簡稱“格力集團”）正籌劃轉讓所持有的部分格力電器股權，可能涉及該公司控制權變動。

　　2019年4月8日，格力電器發佈公告稱，格力集團擬通過公開徵集受讓方的方式協議轉讓15%公司股票，4月9日復牌。

　　科技創新是企業發展的源動力，營銷創新則是企業立足市場、棋行天下的銳利武器。格力營銷模式常變常新，經歷了市場和 時間的嚴峻考驗，它正煥發出越來越強大的生命力。

　　1994年，首創“淡季貼息返利”模式。

　　1996年，首創“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業內沿用至今。

　　1997年，獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為“二十世紀經濟領域的全新革命”。

　　21世紀,格力“另類”營銷再次領跑世界：穩健發展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。 創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產銷量、市場占有率、銷售額連續10年居於行業前列。

　　格力獨創營銷模式 “單打冠軍”靠另類渠道制勝

　　格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。董明珠的鐵腕作法，曾使輿論對“格力模式”提出不少的質疑，但是，“秋後算賬”卻讓格力成為無可爭議的贏家。

　　得渠道者得天下

　　2004年，格力電器股>份有限公司可謂“笑傲江湖”。格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品――空調。正因為格力的專心專業，使之有綽號“單打冠軍”。在空調行業原材料價格不斷上漲、行業洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續保持著優勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩步提升。

　　渠道佈局成為制勝關鍵

　　格力電器新聞發言人黃芳華在接受專訪時表示，2004年格力取得快速增長的源動力，即是格力獨創的營銷模式。“銷售公司貫徹落實了格力電器獨有的‘三個代表’思想，經銷商對格力的向心力和凝聚力強，有效避免了市場競爭的無序對格力市場的衝擊。其次，格力規模的不斷擴大、產能的擴張有效化解了原材料上漲帶來的各種不利影響。”

　　在家電業日趨白熱化的競爭當中，這位“單打冠軍”的殺手鐧就是“另類”渠道。1997年以來，格力獨創了“以經銷商大戶為中心”的核心銷售體制，併在此基礎上在各地推出了“區域性銷售公司”模式。被推崇者稱之為“21世紀全新營銷模式”。

　　股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是建立在廠商之間的營銷聯盟，形成利益共同體。具體做法是：聯合某地區內幾家經銷大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶，以品牌為旗幟，合資組建聯合股份銷售公司，代理整體某區域的格力銷售，即把當地原先各自分散的格力銷售和服務網路收在一起，統一價格對外批貨。這樣一來，在市場操作中，有效解決了價格混亂等令業內頭疼的難題，給商家和廠家都帶來了更為豐厚的回報。目前，格力先後已經在30多個省、市、自治區成立了區域性銷售公司，並通過進一步增持“區域性銷售公司”的股份，達到了更加有效的掌控。

　　正是因為有了這顆渠道佈局的定心丸，2004年伊始，在一場被業界高度關註的格力與國美的較量中，格力公開叫板流通巨頭。在國美單方面降價，二者在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識的情況下，面對流通渠道的強權，格力電器總經理董明珠採取了與其他家電廠默默忍受截然不同的做法：全國範圍撤場。

　　勇氣的背後是謀略，是實力。“我們都在尋找共同的游戲規則，期待‘正和博弈’――不是你吃掉我，也不是我吃掉你。” 董明珠的鐵腕作法，曾使輿論對“格力模式”提出不少的質疑，但是，“秋後算賬”卻讓格力成為無可爭議的贏家。

　　 凝聚經銷商

　　如果說專業化製造是格力電器取信於消費者的基礎，那麼專業化營銷則是其在市場上攻城略地的關鍵。

　　格力國美爭端後，格力渠道收窄的疑問懸了起來。2004年3月底，“格力空調園”作為格力在江蘇開設的第一家品牌專賣店，在南京新街口亮相。雖然這家專賣店只有180多平方米，但格力電器董事長朱江洪親自出席了剪彩儀式。並以此舉來表達：“能很好地銷售格力空調的渠道就是好渠道。格力願意與任何經銷商共擔風險，共用利益。”

　　黃芳華進一步解釋了格力的渠道策略，“今後我們還是堅持和完善格力獨有的營銷模式，需要明確的是，我們不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作伙伴可以供我們選擇去合作。但目前在我們的渠道中，專賣店和專營店是我們的主流，尤其是專賣店，目前全國已經有1000多家，今後仍然是我們大力發展的方向。”

　　在空調市場風起雲涌、競相廝殺、概念炒作、口水大戰層出不窮的環境下，格力的市場表現更像一個閉目打坐的武林高手，不聲不響中令業內同行無不感受到一股深厚的內力。這一點從格力與經銷商的關係中就可以看出一二。

　　經銷商關係一直是格力營銷模式的重心，所謂“代表經銷商的利益”，是主動代表，而非被動維護，因此格力對經銷商很有凝聚力。“對經銷商，不論大小，我們是一視同仁，真誠相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在處理與經銷商的關係上，十分講究‘誠信’，不欺騙經銷商，對經銷商說一不二，承諾就一定兌現，不承諾還會給經銷商驚喜。”

　　格力的經銷商之一四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：“格力最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的一句口頭通知就生效。”

　　第一是誠信，第二是親情，第三是公平。靠這三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居於領先的主動地位。已經做到超過100億元銷售規模的格力電器有一個非常獨特的現象：從1995年起，沒有一分錢應收款，沒有一分錢銀行貸款，也不欠供應商一分錢。這也從一個側面反映了格力電器深厚的市場價值。而對於一家有志於衝擊世界知名品牌的企業來說，這種市場價值遠勝於有形的產品。

　　格力營銷模式 模仿者請慎重

　　在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

　　因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

　　不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關係。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

　　格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關係，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拼市場。

　　既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙藥。

　　從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

　　其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕“為你而變”的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好“畫虎不成反類犬”，得不償失更麻煩。

　　做人和做企業完全是兩個層次，錶面上在做人，而真正暴露其做企業的野心則在這些號稱“MBO”轟轟烈烈的壯舉中面目猙獰，儒雅全非，顯示出純粹自私的內在嘴臉；有什麼比得上一夜暴富的瘋狂和成就？

　　所以，有些企業削尖腦袋就想MBO，有些人不得不MBO，當郎咸平炮轟海爾、仇富TCL、質疑格林柯爾，MBO再度被廣為質疑的時刻，我們認為，這種質疑不能從根本上杜絕偽MBO，他們只可能悄悄更換一種面目，方式不同，但性質一樣，筆者名之為“軟MBO”。所謂“軟MBO”，就是通過相對溫和、國有資產普及私有化範圍更大、更合乎國情需要的國旗產權改革方案。

　　這兩年，格力事件不斷，而且多是負面，格力內部紛爭曾經被很多人看作是MBO的欲望之爭，這場似乎五休無止的內耗的結果是有的人紛紛進了監獄，有的人長眉舒氣；然而，更多的人卻在觀望，在等待事件發展的結果，有沒有結果？對於格力品牌及銷售渠道來說，這個結果已經深深地打上沉重和權利交纏的烙印，對於消費者而言，似乎一切與之無關。　　

　　“父弱子強”並不是真正的焦點

　　格力的矛盾似乎總是表現為格力集團及格力電器之間的權力爭奪，先後有空調與小家電的品牌之爭、集團與電器財務對峙等等。格力集團作為電器的母企業，只因實力相距電器太遠，長期處於虧損狀態，而格力電器經過多年的發展，在董事長朱江洪的領導下日益昌盛，然而格力電器創造的財富必須要上交到集團總部，姑且放開格力集團是否是國有企業不談，根據“萬有引力”定律，格力電器的質量是遠遠大於格力集團（格力集團披露的2002年數據顯示：集團工業總產值達220億元，其中210億元是由格力電器貢獻），這樣，格力集團對於格力電器的引力毫無疑問——非常微小，甚至可有可無。

　　即使格力集團的主營業務向房地產、電器、商貿方向延伸，但作為格力電器而言，集團的層面阻礙已經成為電器不可逾越的心理鴻溝，誰也不能保證格力集團會不會再次出現“格力洗衣機”、“格力電視機”等新生品牌，這些新生品牌的形成，肯定會影響格力空調的專業化形象，也正因此，格力電器對集團的反向收購非常的果斷，但其中紛爭也很曲折。

　　因此，我們必須確認“格力”商標的所屬權。目前的情況也很微妙，以前雙方都曾經發佈大幅廣告，宣揚品牌的自主所屬權，這是一個不可忽視的事實：品牌所屬沒有贏家，沒有固定的繼承人。落實到市場和消費者層面，就是新生格力品牌（比如去年的小家電）消費沒有最終的信托企業，這對於格力品牌的發展壯大是極為不利的。

　　因此，關鍵還是在於品牌的終極歸屬，才有利於格力品牌的未來成長格局。並且，隨著一系列“格力醜聞”的爆發，給格力品牌帶來非常大的直接傷害，直接影響格力空調的市場銷售和渠道穩定。可以推測，如果格力負面事件像一顆顆隱性炸彈一樣是不是爆炸一下，每一次爆炸都會影響格力空調在市場上的穩定和銷售，那麼，與其“彼格力”總是讓“此格力”不高興，何不統一品牌，拋棄紛爭？也許會有人說，談何容易，這麼久了，都這樣過來了……誠然，這中間的權利因素複雜，涉及到的方方面面眾多，過程縱然千變萬化，複雜終究是人為的複雜，然而結果需求必定是單一的。

　　格力事件對市場和消費是“硬傷”

　　格力事件不宜無休無止。接二連三的醜聞已經影響到終端市場的銷售，已經使得品牌與產品在消費層面受到一定的阻礙。股價下跌也許只是片刻的上下徘徊，一旦品牌和產品的根基隨著事件的不定期爆發而牽連，這種危害是驚人的，醜聞必定就是影響渠道和銷售的“硬傷”，對品牌和企業的危害是傷筋動骨，為之所付出的品牌維繫代價必然得不償失。

　　我們說一個品牌或者產品它往往在出現“硬傷”諸如渠道改製、品牌和產品戰略轉型、人事動蕩、醜聞風起的時候它的渠道免疫力最弱，這個時候，正是痛擊它的最佳時期。而這幾個硬傷因素之間往往也是互相牽連的，會產生連鎖的負面效應，渠道改製勢必引起終端局部停滯，所屬關係混亂；人事動蕩會引起人心不定，政策紊亂，渠道叛亂，銷售乏力；品牌和產品戰略轉型會導致終端形象暫時性混亂，更改渠道定位指向，改變消費者屬性；醜聞風起則會降低品牌和產品形象，增加渠道阻力，直接影響銷售。

　　格力的問題隨著“國美撤櫃”事件和“財務醜聞”、“高層入獄”、“反向收購”事件始終占據著大眾的眼球，應該說，渠道動蕩、企業醜聞都是影響格力渠道和銷售的“硬傷”，連續幾次，真是一波未平，一波又起，企業和品牌沒有太多精力可以折騰，必須考慮妥善的解決方案。

　　品牌需求權力終極

　　綜上，格力品牌歸一的結果就是權力歸一，就是塑造“一個格力”，這裡的一個格力意思就是面向大眾的格力品牌必須是一種聲音。落實到企業層面，這種歸一就是領導權力的集中，格力電器現金反收購格力集團屬下幾家公司股份就是一個趨勢，格力電器可以說已經掌控了一時的話語權。

　　只有企業家與品牌、與企業形成合一的以品牌為核心體，企業的紛爭和內耗才會隨著核心體的張力排除出去，否則沒有品牌歸一的可能。而這種品牌歸一同樣的方式即是完成企業家以及企業主人翁的當家權力回歸，也就是企業與品牌權力歸結的終極。

　　也只有所有格力人對這種品牌歸一的思想認同，企業家、企業員工共同持股，稱為格力品牌的共同主人，可以想象，這種合力是驚人的，就是對當前這種紛爭和內耗的最有力排斥。國企的民營化不是不可為，而是必須建立在全體企業員工的利益之上；簡單說來，這就是格力“軟MBO”的終極目標。

　　這個利益核心體同樣是品牌。　　

　　軟MBO如何突破資產私有的枷鎖　　

　　早有人說過，海爾、春蘭、格力的MBO之心路人皆知，那種理解是建立在企業家私有企業的結論之上，當郎咸平炮轟這種行為，引發社會普遍關註的環境下，企業赤裸裸的MBO之路越發難行；那麼，企業家在這場勢在必行的產權化改革中如何才能有理有節完成企業的資產全民化或者資產私有化？

　　TCL的改製順利得幾乎讓所有人感到眼紅。把企業的利益私有為少數人的財產這種方式肯定極不可取，我們認為，只有將企業利益稀釋為大多數人也就是眾多的企業勞動者所有，這種MBO才更有意義，企業家獲取的回報才是順應民心。

　　格力需要這個過程，或者說，這是國退民進時期政策的需求。完全寄托政府改製是很不現實的，郎咸平看到了問題的錶面，但沒有更好的提出解決問題的方法，目前國內企業的私有化改製正是由政府牽頭甚至控制的行為，政府在其中的利益仍然沒有失去，雖然其代表的可能是少數人的利益，但它終究繼續在履行政府的巨集觀調控職能。

　　讓企業家真正的掌控企業，並不是把整個企業演變成少數管理層的企業，企業的成長它是經過整個企業員工共同奮鬥的結果，孤立的拋棄民眾搞個體謀權，已經越來越缺少成功的環境，在這種前提下，滿足企業家的前提就必須考慮所有者掌權，也就是“軟MBO”的實行。

　　只有這樣，企業才是代表企業所有員工的集體，企業家才是代表企業集權的所有者。

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