中間商

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中間商（intermediate trader）

　　中間商是指在製造商與消費者之間“專門媒介商品交換”經濟組織或個人。中間商可以按照不同的標準進行分類 按照中間商是否擁有商品所有權 可將其劃分為經銷商和代理商；按照銷售對象的不同，中間商分為批發商和零售商。

　　1．提高銷售活動的效率

　　如今是跨國公司和全球經濟迅速發展的時代，如果沒有中間商，產品由生產廠家直接銷售給消費者，工作將非常複雜，而且工作量特別大。對消費者來說，沒有中間商也會使購買的時間大大增加。

　　2．儲存和分銷

　　產品中間商從不同的生產廠家購買產品，再將產品分銷到消費者手中，在這個過程中，中間商要儲存、保護和運輸產品。

　　3．監督檢查產品

　　中間商在訂購商品時就考察了廠家產品的設計、工藝、生產、服務等質量保證體系，或者根據生產廠家的信譽、產品的品牌來選擇商品：進貨時，會按有關標準嚴格檢查產品；銷售產品時，一般又會將產品划出等級。這一系列的工作起到了監督檢查產品的作用。

　　4．傳遞信息

　　中間商從生產廠家購買產品和向消費者銷售產品時，會向廠家介紹消費者的需求、市場的信息、同類產品各廠家的情況；也會向消費者介紹各廠家的特點。無形中傳遞了信息，促進了競爭，有利於產品質量的提高。

　　(1)時間效用。生產者生產出商品的時間與購買者需求的時間往往是不一致的。由於中間商的集中功能使生產者能隨時讓產品脫手。消費者又能隨時從中間商那裡購得所需的貨品。

　　(2)場所效用。甲地生產的某種產品在當地可能沒有需求或需求不大。乙地雖有需求但不生產或產量太小。由於中間商的分割擴散功能使甲地產品流向乙地。甲地的生產者和乙地的消費者都得以實現自己的目的。

　　(3)占有效用。生產者生產出來的商品是為滿足消費者需求的。並不想自己消費這些產品。如果產品所有權一直掌握在生產者手中。產品無法實現其價值。通過中間商的活動使產品所有權發生轉移。最後為需要商品本身使用價值的消費者所占有。

　　1.中間商是渠道功能的重要承擔者，中間商可以全部或部分參與分銷渠道的實物流、促銷流、市場信息流。一般而言，分銷渠道所具有的實現產品價值及提高交易效率和效益的功能、增強企業競爭優勢的功能，多數都是在中間商的積极參与下完成的。由於分銷渠道是一種鬆散型的組織系統，各中間商具有相對的獨立性，他們必須具有獨立承擔業務並與其他渠道成員通力合作的能力。因此，對合格的中間商要求很高。1999年3月，浙江天豐化學有限公司將其生產的“野老”牌稻苗除草劑首次推上了湖北省農資市場。這一產品的上市取得了極大的成功，短短幾個月就占領了湖北省稻田除草劑90％的市場，成為農戶的首選品牌。“野老”除草劑之所以獲得成功，除了有效的廣告宣傳外，主要應歸功於對經銷商——益農公司的選擇管理。

　　2．中間商客觀上存在資源和能力的差異，認識其差異，並據此選擇中間商，至關重要。如零售巨人沃爾瑪擁有強大電腦網路系統，當供應商與沃爾瑪建立起固定關係後，供應商可通過沃爾瑪的專門網路系統，隨時查看自己商品的銷售情況，以便科學地計劃自己的產品生產。沃爾瑪完善的配送體系，也有助於產品迅速到達消費者手中。

　　3．中間商的合作目標和意願各不相同，只有選擇那些具有較強合作意願的中間商，才能減少摩擦和降低風險。三株公司的發展在1997年達到了鼎盛時期，銷售收入為40億元。其成功之處主要是該公司的分銷模式。其分銷網路，按層次分為總公司、產品營銷中心、戰區指揮部、子公司、分公司、工作站六級組織，銷售人員高達20萬。但這些子公司，銷售中心都不是三株公司直接投資建立的，而只是被三株公司網羅在其麾下的各類中間商。由於擴張過快，中間商良莠不齊，某些中間商做大之後，另立門戶，攜款逃跑的事時有發生，致使三株輝煌不再。

　　選擇中間商應把握以下幾個原則：

　　1．到達目標市場的原則。這是選擇中問商的基本原則。因為企業選擇中問商的目的就是要將自己的產品打入目標市場，方便消費者購買。根據這一原則，企業在選擇中間商時，應瞭解所要選擇的中間商是否在企業產品的目標市場擁有銷售渠道，銷售場所。

　　2．角色分工原則。這是指所選擇的中間商應當在經營方向和專業能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求。明確角色分工，既是合作的前提，也是選擇中間商的原則與標準，如寶潔公司在每一地區只發展少數幾個大分銷商，然後通過分銷商對下級批發商零售商進行管理。分銷商與寶潔公司簽訂合同，雙方明確權利、義務和責任，併進行合理分工。

　　3．共同願望原則。分銷渠道作為一個整體，只有所有的渠道成員具有合作願望，才能建立起一個有效的分銷渠道。在選擇中間商時，要分析中間商參與有關商品分銷的意願，以及與其他渠道成員合作態度等。

　　(1)中間商的市場範圍。市場是選擇中間商最關鍵的原因。首先要考慮預先定的中間商的經營範圍所包括的地區與產品的預計銷售地區是否一致，比如，產品在東北地區，中間商的經營範圍就必須包括這個地區。其次，中間商的銷售對象是否是生產商所希望的潛在顧客，這是個最根本的條件。因為生產商都希望中間商能打入自己已確定的目標市場，並最終說服消費者購買自己的產品。

　　(2)中間商的產品政策。中間商承銷的產品種類及其組合情況是中間商產品政策的具體體現。選擇時一要看中間商有多少“產品線”（即供應來源），二要看各種經銷產品的組合關係，是競爭產品還是促銷產品。一般認為應該避免選用經銷競爭產品的中間商，即中間商經銷的產品與本企業的產品是同類產品，比如都為21英寸的彩色電視機。但是若產品的競爭優勢明顯就可以選擇出售競爭者產品的中間商。因為顧客會在對不同生產企業的產品作客觀比較後，決定購買有競爭力的產品。

　　(3)中間商的地理區位優勢。區位優勢即位置優勢。選擇零售中間商最理想的區位應該是顧客流量較大的地點。批發中間商的選擇則要考慮它所處的位置是否利於產品的批量儲存與運輸。通常以交通樞紐為宜。

　　(4)中間商的產品知識。許多中間商被規模巨大，而且有名牌產品的生產商選中，往往是因為它們對銷售某種產品有專門的經驗。選擇對產品銷售有專門經驗的中間商就會很快地打開銷路。因此生產企業應根據產品的特征選擇有經驗的中間商。

　　(5)預期合作程度。中間商與生產企業合作得好會積極主動地推銷企業的產品，對雙方都有益處。有些中間商希望生產企業也參與促銷，擴大市場需求，並相信這樣會獲得更高的利潤。生產企業應根據產品銷售的需要確定與中間商合作的具體方式，然後再選擇最理想合作中間商。

　　(6)中間商的財務狀況及管理水平。中間商能否按時結算包括在必要時預付貨款，取決於財力的大小。整個企業銷售管理是否規範、高效，關係著中間商營銷的成敗，而這些都與生產企業的發展休戚相關，因此，這兩方面的條件也必須考慮。

　　(7)中間商的促銷政策和技術。採用何種方式推銷商品及運用選定的促銷手段的能力直接影響銷售規模。有些產品廣告促銷比較合適，而有些產品則適合通過銷售人員推銷。有的產品需要有效的儲存，有的則應快速運輸。要考慮到中間商是否願意承擔一定的促銷費用以及有沒有必要物質、技術基礎和相應的人才。選擇中間商前必須對其所能完成某種產品銷售的市場釧銷政策和技術的現實可能程度作全面評價。

　　(8)中間商的綜合服務能力。現代商業經營服務項目甚多，選擇中間商要看其綜合服務能力如何，有些產品需要中間商向顧客提供售後服務，有些在銷售中要提供技術指導或財務幫助（如賒購或分期付款），有些產品還需要專門的運輸存儲設備。合適的中間商所能提供的綜合服務項目與服務能力應與企業產品銷售所需要的服務要求相一致。

　　合格的中間商具有以市場為主導的經營理念，具有維持合理的市場競爭秩序內在動力機制，具有長遠的經營戰略。發揮中間商的作用，其首要任務必須明確合格中間商的資格條件。從某種意義上說，中間商的功能完善依賴於中國市場經濟的健康有序發展。在市場經濟秩序還不夠規範的情況下，加強對中間商的管理，強化與中間商的合作，同樣是我國企業面臨的一個亟待探索的重要課題。但由於中間商與企業分屬不同的利益主體，追求自身利益最大化往往會導致相互之間的利益紛爭，影響相互之間的合作。如何選擇中間商成為企業營銷渠道策略研究和營銷渠道管理中的重要內容。但從企業營銷渠道管理的實踐中，正確評價中間商的資格是選擇中間商的關鍵。

　　(一)穩定性。完善的營銷網路是中間商的巨大的無形資產和競爭優勢，也是其開拓市場，維護市場穩定的前提條件，但建立有效營銷體系和穩定的客戶群並非一朝一夕之事，它要求中間商必須具有發展戰略、經營管理理念。同時，中間商的橋梁媒介功能決定了商業信譽是其生存和發展的品牌和無形資產，也是能否長期保持良好關係的基礎，因此，中間商的發展戰略、經營管理理念、商業信譽必須成為企業選擇中間商的首要條件。

　　(二)專業性。中間商的核心能力是管理效率。中間商要對市場、產品、地域環境有充分的認識，要具有經濟、法律、人力資源等知識與素養；在熟悉所經營產品的製造、儲運、保管與使用的基礎上，要有高水平的財務管理、營銷管理、物流管理等專業管理知識與能力，要具有應用電腦進行經營管理的能力。以上綜合素質應成為企業選擇中間商要考慮的重要內容。

　　案例1：家電連鎖業的國美時代^[3]

　　國美電器有限公司成立於1987年，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。目前，國美電器已成為中國馳名商標，並已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，在北京、天津、上海、等25個城市以及香港等地區擁有直營店130餘家，10000多名員工，多次蟬聯中國商業連鎖三甲。成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。2003年國家商務部公佈的2003年中國連鎖經營前30強，國美電器以177.9億元位列第三，同時位列家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。

　　是什麼讓國美能夠如此迅速的發展呢？這裡有外在因素和國美公司內部的因素。

　　從外部因素來說，眾所周知，由於技術的進步和經濟的發展，中國的流通領域由賣方市場轉轉向了買方市場，而家電行業是中國市場競爭最充分、最成熟的行業。隨著價格之爭、品牌之爭時代的悄悄流逝，終端為王的的時代以及來臨。對家電生產企業而言，誰掌握著規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰勝自己的競爭對手。隨著國內家電企業市場競爭日趨激烈，對抗性不斷增強，企業的營銷活動必須更加深入化和細緻化，不僅要有創新的產品、優惠的價格、有效的促銷活動和完善的售後服務，而且必須要有強大的渠道。渠道已成為企業最重要的資源之一，渠道的創新和整合已成為歷史發展的必然趨勢。國美適時的出現恰恰迎合了這種趨勢，抓住了這個時代特點。

　　從國美電器本身來說，在經營實踐中，國美電器形成了獨特的商品、價格、服務、環境四大核心競爭力。全面引進了彩電、冰箱、洗衣機、空調、手機、數位攝照、IT、數位等產品，使所經銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產品。完善的售後服務體系、高素質的售後服務隊伍和一整套完善的售後服務制度體系，並提出“我們員工與眾不同”的口號，提出“超越顧客期望”的思想，提供“一站式服務”。這些都是國美電器的規模化經營的基礎。

　　最重要的，國美的成功與其積極倡導的創新精神和“薄利多銷、服務當先”的經營理念密不可分。尤其是其低價格策略極為重要。與發達國家不同，我國消費者的品牌意識還不是很高，購買商品的隨意性還很強。比如說某個消費者本來想好要買某一著名品牌電視機，等到了家電超市後，看到其他品牌的促銷額度更大、贈品更多，就很有可能臨時改變主意，轉向購買其他品牌。正是因為消費者較低的品牌忠誠度，才使得家電超市的促銷戰和價格戰格外重要。以往，商場的標價通常在進價的基礎上調高一部分（一般根據供應商的“建議零售價”來標價），這既可以獲得更多利潤，也保留了還價的餘地，給消費者一個便宜的錯覺。據調查，六成左右消費者對還價的態度是“可還可不還”，還有二成消費者則不善於還價。國美則不按照這種方式經營，他藉助不斷的降價，而且其賣場內家電產品價格普遍都低，不是某個品牌某款電器的單低，這樣與其他競爭對手的價格差距越來越大，吸引了大批的消費者，同時也實現了自己的快速增長。在2003年年底，國美賣場的一些彩電價格降幅達到20％，最高降幅達50％，引起消費者的瘋狂購買，這種價格策略，給國美帶來了高額的市場增長，銷售額比02年凈增70億元。

　　國美之所以能夠進行這種價格戰，主要是有渠道優勢。

　　首先是從進貨渠道上採取直接從生產廠商供貨的方式，取消了中間商、分銷商這個中間環節，降低了成本也就降低了產品價格，把市場營銷主動權控制在自己手中。2004年3月，國美與格力電器的鬥爭正源於此，因格力空調是從銷售公司給國美供貨，國美無法獲得更為優惠的價格，因此在空調銷售旺季國美將格力空調在其賣場暫停銷售，其實這正表明瞭以格力為代表的傳統代理銷售渠道模式與以國美為代表的連鎖銷售渠道模式之爭。

　　其次是採用諸如大單採購、買斷、包銷、訂製等多種適合家電經營的營銷手段，也就保證了價格優勢。國美是國內幾乎所有家電廠家最大的合作伙伴，供貨價一般都給得低；另外，以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產廠家達成協議，廠家給國美優惠政策和優惠價格，而國美則承擔經銷的責任，而且必須保證生產廠家產品相當大的銷售量。承諾銷量風險極高，但國美變壓力為動力，他們將廠家的價格優惠轉化為自身銷售上的優勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產商的合作關係更為緊密，採購的產品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。同時採用全國集中採購模式，優勢明顯，國美門店每天都將要貨與銷售情況通過網路上報分部，分部再將各門店信息彙總分銷的優勢直接轉變為價格優勢進行統一採購，因其採購量遠遠超過一般零售商，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品。如沃爾瑪全球集中採購一樣，具備最大的說話權，可以與家電廠家直接談判。國美有專門的定製、買斷產品，價格自然比一般產品要低。

　　第三是國美將降價的部分影響轉嫁到生產廠商上，因為銷售一定量的產品國美就可以從生產廠家獲取返利，因此國美電器的銷售價格有時都可以比廠家的出廠價相同甚至更低，2004年9月，上海國美將商品的掛牌價全部調整為“進貨價”，即國美把從供應商處進貨的價格作為掛牌價公之於眾。這樣做是眾多生產商惱怒不以，但消費者得到了實惠，同時，也給了消費者“買電器，去國美”這樣的概念，使之競爭力進一步增強，也讓任何上游生產廠家都不敢輕易得罪國美，唯恐失去國美就會失去大塊市場，迫使生產廠家不斷的優化生產，降低成本。

　　在2003年，國美電器在進貨渠道上就進行大膽探索，全面互動營銷充分整合廠家、商家、媒體、社會評測機構以及消費者等資源，發揮了巨大的市場能量。2004年，國美開始重新審視和締造新時期廠商關係，整合營銷渠道，倡導“商者無域，相融共生”的戰略聯盟，以發展的眼光加強聯盟伙伴之間廣泛持久的聯繫，並且相互幫助、相互支持、相互服務，通過資源共用、專業分工、優勢互補，更好地服務於消費者，最終達到戰略協同、合作致勝、共存共榮的目的。這個觀點到了眾多家電製造企業的廣泛認同，這似乎也標志著一個由家電零售業帶領前進的中國家電業發展時代正式到來。

　　藉助於進貨渠道的整合，在汲取國際連鎖超市成功經驗的基礎上，國美電器結合中國市場特色，確立了“建立全國零售連鎖網路”的發展戰略。到2004年年底，國美電器將基本完成在中國大陸地區的一級市場的網路建設，同時擴展到較為富裕的二級市場，並致力於用2—4年的時間占有中國家電市場20%的份額。

　　案例2：愛普生(Kpson)公司如何選擇中間商^[4]

　　[案例介紹]日本的愛普生公司是製造電腦印表機的大廠家。當時該公司準備擴大其產品線，增加經營各種電腦，該公司總經理傑克·沃倫(JackWhalen)對現有的經銷商頗不滿意，也不相信他們有向零售商店銷售其新型產品的能力，因此他秘密招聘新的配銷商以取代現有的配銷商。沃倫雇用了一家名為赫根拉特爾公司(Hergenrather&Company)的招募公司，並給予下述指示：

　　(1)尋找在經營褐色商品(如電視機等)和白色商品(如冰箱等)方面有兩步分銷經驗(從工廠到分銷商到零售商)的申請者；

　　(2)申請者必須具有領袖風格，他們願意並有能力建立自己的分銷系統；

　　(3)他們每年的薪水是8萬美元底薪加獎金，提供375萬美元幫助其拓展業務，他們每人再出資25萬美元，並獲得相應的股份；

　　(4)他們將只經營愛普生公司的產品，但可以經銷其他公司的軟體；同時，每個分銷商都配備一名培訓經理並經營一個維修服務中心。

　　招募公司在尋找合作的、目的明確的、有希望的候選人時遇到了很大困難。他們在《華爾街日報》上刊登的招聘廣告(不提及愛普生公司的名)，吸引了近1700封請求信，但其中多半是不合格的求職者，於是，該公司通過電話簿上用黃紙印刷的商業部分電話號碼，得到目前的配銷商的名稱，並打電話與他的第二常務經理聯繫。公司安排了一有關人員會見，併在做了大量工作之後提出了一份最具資格的人員名單。活倫會見了他們，併為其12個配銷區域選擇了12名最合格的候選者。招募公司為其招募工作得到了25萬美元的酬金。

　　最後的步驟是終止愛普生公司現有的配銷商。由於招募是在暗中進行的，因此這些配銷商對事態的發展毫無所知。傑克·沃倫通知他們將在90天期限內交接工作，他們當然感到震驚，因為他們曾作為愛普生公司最初的配銷商與之共事多年。但是他們並沒有訂立合同。沃倫知道他們缺少經營愛普生公司擴大電腦產品線和進入必要的新流通渠道的能力。他認為舍此別無他法。

　　愛普生公司的案例說明，要想完成企業的營銷工作，各企業都須招募合格的分銷商來從事通路分銷活動，從而成為企業產品分銷商的一個成員。不同的企業，其招募能力也不相同。有些可以毫不費勁地找到特定的商店加入其通路中，這主要是由於該企業享有盛譽，或其產品有大利可賺。例如，美國福特汽車公司就能為其命運不濟的艾迪雪汽車招募到12m家新代理商。在某些情況下，獨家分銷或選擇分銷的承諾也會吸引相當數量的中間商加入其通路。對那些能吸引所需分銷商的生產者來說，其主要問題就在於選擇，生產者必須決定分銷商的哪些特質足以表現其能力。

　　一個極端現象是生產者必須費盡心思才能招到期望數量的分銷商。美國天美公司發現，要想組織眾多的珠寶商來銷售其價廉的“天美時”表並不容易，最後只得通過超級市場銷售。同樣，寶麗來公司起家時，也由於不能讓照相器材商店出售其相機而被迫通過綜合商店銷售。生產者必須研究分銷商如何作出購買決策，尤其是他們在決策時對毛利、廣告與促銷、退休補貼保證等給予的權數大小等。生產者宜發展能力分銷商賺大錢的產品。

　　當然，不論生產者在招募中間商方面是容易還是困難，他們都必須決定哪些特性可體現出中間商的優劣。他們需要評估該分銷商經營時間的長短、增長記錄、償還能力、合作意願及其聲望。如果中間商是銷售代理商，生產者也須評估經他銷售的其它產品種類。如果分銷商準備給予某家百貨公司獨家經銷權，則生產者需評估該商店的位置，未來的發展潛力及經常光顧的顧客類型。

　　企業必須本著“寧缺勿濫”的原則對應徵者進行以下特征的考評：

　　(一)中間商信譽

　　一般情況下，中間商信譽越高，商品銷量就越大，因此，企業應將信譽高的中間商作為自己的選擇對象。

　　(二)中間商的實力

　　實力包括資金、人員素質、增長幅度、過去營業狀況、倉儲及運輸能力等。中間商實力越強，銷售成功的概率就越高，因此，實力強的中間商是製造商的首選對象。

　　(三)中間商產品銷售組合

　　製造商要考察中間商總共經營多少產品，產品特征如何，還要分析這些產品與本企業產品的配送程度以及中間商對本企業產品的熟悉程度等，產品配合度越好，中間商對本企業產品就越熟悉，因而就越可能取得成功。

　　(四)預期合作程度

　　中間商同製造商合作關係的好壞，直接影響著企業產品的銷售。中間商是否全力以赴地配合製造商，對於銷售的提高起決定性作用。

　　這裡，還需要特別指出，選擇中間商時，還有一個問題也應考慮在內，那就是使用製造商自己的產品商標，還是使用中間商的商標。

　　大型零售商銷售產品時，往往使用自己的商標。如美國著名的大型零售商大西洋和太平洋茶葉公司、西爾斯百貨公司等，企業如果向這些大型中間商供應產品時，就必須作出決策：是使用自己企業的商標，還是使用他們的商標?

　　一些公司的大部分產品往往供應給單一的大型零售商並採用他們的商標。表1列舉的是將其全部產品的50％以上供應給西爾斯公司並使用西爾斯公司商標的六這企業。

　　這種市場營銷策略的優點：一是在一定時期內，廠商的大部分產品的銷售可以得到保證，進而減少風險；另一個優點是由於將其產品的大部分銷售給一家零售商，可增大發貨批量，降低運輸成本，相應地也可以減少銷售人員和廣告費用的支出，進而減少市場營銷費用。這種市場營銷策略的主要缺點是，如果這家大型零售商店停止購買其產品，則必須尋找新的買主。這樣，往往會造成一定時期的銷售量下降，從而造成損失。同時，如果廠商決定採用中間商的商標，它就失去了對該產品的市場營銷控制權。如廠商認為自己有能力做好市場營銷工作，那麼就應拒絕使用中間商的商標。