物流管理

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物流管理（Logistics Management）

　　物流管理（Logistics Management）是指在社會再生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。現代物流管理是建立在系統論、資訊理論和控制論的基礎上的。

　　物流供應鏈活動的一部分，是為了滿足客戶需要面對商品、服務以及相關信息從產地到消費地的高效、低成本流動和儲存進行的規劃、實施與控制的過程。應用學科：地理學（一級學科），經濟地理學（二級學科）。

　　物流（logistics）是指利用現代信息技術和設備，實現合理化服務模式和先進的服務流程。物流是隨商品生產的出現而出現，隨商品生產的發展而發展，所以物流 是一種古老的傳統經濟活動。

　　物流的實質:服務。

　　物流管理的實質:不是創造價值，而是通過降低成本以提升利潤的空間。

　　（1）以實現客戶滿意為第一目標；

　　（2）以企業整體最優為目的；

　　（3）以信息為中心；

　　（4）重效率更重效果。

　　（1）在總體上，堅持物流合理化的原則，就是在兼顧成本與服務的前提下，對物流系統的構成要素進行調整改進，實現物流系統整體優化。

　　（2）在巨集觀上，除了完善支撐要素建設外，還需要政府以及有關專業組織的規劃和指導。

　　（3）在微觀上，除了實現供應鏈的整體最優管理目標外，還要實現服務的專業化和增值化。現代物流管理的永恆主題是成本和服務，即在努力削減物流成本的基礎上，努力提升物流增值性服務。

　　（4）在服務上，具體表現為7R原則，即適合的質量（Right Quality）、適合的數量（Right Quantity）、適合的時間（Right Time）、適合的地點（Right Place）、優良的印象（Right Impression）、適當的價格（Right Price）和適合的商品（Right Commodity）。即為客戶提供上述7個方面的恰當服務。

　　1.物流作業管理

　　物流作業管理是指對物流活動或功能要素的管理，主要包括運輸與配送管理、倉儲與物料管理、包裝管理、裝卸搬運管理、流通加工管理、物流信息管理等等。

　　2.物流戰略管理

　　物流戰略管理（logistics strategy management）是對企業的物流活動實行的總體性管理，是企業制定、實施、控制和評價物流戰略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業的物流活動與環境相適應，以實現物流的長期、可持續發展。

　　3.物流成本管理

　　物流成本管理是指有關物流成本方面的一切管理工作的總稱，即對物流成本所進行的計劃、組織、指揮、監督和調控。�物流成本管理的主要內容包括物流成本核算、物流成本預測、物流成本計劃、物流成本決策、物流成本分析、物流成本控制等等。

　　4.物流服務管理

　　所謂物流服務，是指物流企業或企業的物流部門從處理客戶訂貨開始，直至商品送交客戶過程中，為滿足客戶的要求，有效地完成商品供應、減輕客戶的物流作業負荷，所進行的全部活動。

　　5.物流組織與人力資源管理

　　物流組織是指專門從事物流經營和管理活動的組織機構，既包括企業內部的物流管理和運作部門、企業間的物流聯盟組織，也包括從事物流及其中介服務的部門、企業以及政府物流管理機構。

　　6.供應鏈管理

　　供應鏈管理（Supply Chain Management），是用系統的觀點通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，以尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關係，最大程度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化並保證供應鏈成員取得相應的績效和利益，來滿足顧客需求的整個管理過程。

　　廣泛採用現代物流的組織方式和現代物流技術，提高物流合理化水平，降低物流成本，提供優質的物流服務就成為現代物流管理的基本出發點。

　　也就是說，物流管理最基本的目標就是以最低的成本向用戶提供滿意的物流服務。

　　實施物流管理的目的就是要在儘可能最低的總成本條件下實現既定的客戶服務水平，即尋求服務優勢和成本優勢的一種動態平衡，並由此創造企業在競爭中的戰略優勢。根據這個目標，物流管理要解決的基本問題，簡單地說，就是把合適的產品以合適的數量和合適的價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶。

　　物流管理強調運用系統方法解決問題。現代物流通常被認為是由運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環節構成。各環節原本都有各自的功能、利益和觀念。系統方法就是利用現代管理方法和現代技術，使各個環節共用總體信息，把所有環節作為一個一體化的系統來進行組織和管理，以使系統能夠在儘可能低的總成本條件下，提供有競爭優勢的客戶服務。系統方法認為，系統的效益並不是它們各個局部環節效益的簡單相加。系統方法意味著，對於出現的某一個方面的問題，要對全部的影響因素進行分析和評價。從這一思想出發，物流系統並不簡單地追求在各個環節上各自的最低成本，因為物流各環節的效益之間存在相互影響、相互制約的傾向，存在著交替易損的關係。比如過分強調包裝材料的節約，就可能因其易於破損造成運輸和裝卸費用的上升。因此，系統方法強調要進行總成本分析，以及避免次佳效應和成本權衡應用的分析，以達到總成本最低，同時滿足既定的客戶服務水平的目的。

　　物流管理的發展經歷了配送管理、物流管理和供應鏈管理3個層次。物流管理起源於第二次世界大戰中軍隊輸送物資裝備所發展出來的儲運模式和技術。在戰後這些技術被廣泛應用於工業界，並極大地提高了企業的運作效率，為企業贏得更多客戶。當時的物流管理主要針對企業的配送部分，即在成品生產出來後，如何快速而高效地經過配送中心把產品送達客戶，並儘可能維持最低的庫存量。美國物流管理協會那時叫做實物配送管理協會，而加拿大供應鏈與物流管理協會則叫做加拿大實物配送管理協會。在這個初級階段，物流管理只是在既定數量的成品生產出來後，被動地去迎合客戶需求，將產品運到客戶指定的地點，併在運輸的領域內去實現資源最優化使用，合理設置各配送中心的庫存量。準確地說，這個階段物流管理並未真正出現，有的只是運輸管理、倉儲管理和庫存管理。物流經理的職位當時也不存在，有的只是運輸經理或倉庫經理。

　　現代意義上的物流管理出現在20世紀80年代。人們發現利用跨職能的流程管理的方式去觀察、分析和解決企業經營中的問題非常有效。通過分析物料從原材料運到工廠，流經生產線上每個工作站，產出成品，再運送到配送中心，最後交付給客戶的整個流通過程，企業可以消除很多看似高效率卻實際上降低了整體效率的局部優化行為。因為每個職能部門都想儘可能地利用其產能，沒有留下任何富餘，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導致整個流程的中斷。又比如運輸部作為一個獨立的職能部門，總是想方設法降低其運輸成本，但若其因此而將一筆必須加快的訂單交付海運而不是空運，這雖然省下了運費，卻失去了客戶，導致整體的失利。所以傳統的垂直職能管理已不適應現代大規模工業化生產，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個流程上的不同職能，以取得整體最優化的協同作用。

　　在這個階段，物流管理的範圍擴展到除運輸外的需求預測、採購、生產計劃、存貨管理、配送與客戶服務等，以系統化管理企業的運作，達到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標》一書風靡全球製造業界，其精髓就是從生產流程的角度來管理生產。相應地，美國實物配送管理協會在20世紀80年代中期改名為美國物流管理協會，而加拿大實物配送管理協會則在1992年改名為加拿大物流管理協會。

　　一個典型的製造企業，其需求預測、原材料採購和運輸環節通常叫做進向物流，原材料在工廠內部工序間的流通環節叫做生產物流，而配送與客戶服務環節叫做出向物流。物流管理的關鍵則是系統管理從原材料、在製品到成品的整個流程，以保證在最低的存貨條件下，物料暢通的買進、運入、加工、運出並交付到客戶手中。對於有著高效物流管理的企業的股東而言，這意味著以最少的資本做出最大的生意，產生最大的投資回報。

　　(一)、物流戰略管理

• 企業物流戰略管理就是站在企業長遠發展的立場上，就企業物流的發展目標、物流在企業經營中的戰略定位以及物流服務水準和物流服務內容等問題作出整體規劃。

　　企業物流戰略的目標

　　三個最基本的目標

• 成本最小

• 投資最少

• 服務改善

• 這三個目標幾乎對所有企業的物流管理都是合適的。

　　(二)、物流系統設計與運營管理

• 企業物流戰略確定以後，為了實施戰略必須要有一個得力的實施手段或工具，即物流運作系統。

• 作為物流戰略制定後的下一個實施階段，物流管理的任務是：設計物流系統和物流網路，規劃物流設施，確定物流運作方式和程式等．形成一定的物流能力．並對系統運營進行監控，及時根據需要調整系統。

　　物流營運策略

　　1．延遲策略

• 延遲是一種能減小預測風險的策略。在傳統的物流管理中，庫存量的確定較多地依據預測，生產都要適當提前，保證一定的庫存量。

• 如果需求變得是完全確定的，那麼產品的製造可以被推遲到最後進行，過早的生產和不恰當的庫存都能夠被減少，甚至消除。

• 延遲可分為生產延遲和物流延遲兩種。

　　（1）生產延遲

• 生產延遲的基本原理是準時化，即在獲得客戶確切的需求和購買意向之前，不過早地作准備工作或採購零部件，不提前，不過量，嚴格按訂單生產合格的產品。

• 一般的生產延遲手段是，儘量使產品保持在半成品狀態。當得到訂單後立即完成最後的裝配工序。這樣的好處是以較大的批量生產標準化的零部件，獲取生產規模的經濟性；最後工序按訂單需求裝配可以滿足需求的多樣性和縮短交貨期。

　　（2）物流延遲

• 物流延遲是地理上的延遲，它的基本概念是在物流網路中的幾個主要的中央倉庫，根據預測結果存儲必要的物品，不考慮過早地在消費地點存放物品，一旦接到客戶的訂單，從中央倉庫處啟動物流程式，把物品運送到客戶所在地的倉庫或直接快運給客戶。

• 這樣做的好處是在每個消費地點不需要冒預測的風險建立過多的庫存，在中央倉庫層次上又可以獲得規模經濟優勢。結果是以較少的總體庫存投資提高服務水準。

• 這種策略特別適合關鍵的高價值的物品。

　　（3）延遲策略實施的前提條件與特點

• 無論是生產延遲還是物流延遲都需要得到現代信息技術的支持，沒有準確快速的信息傳遞，任何的延遲方式都將難以實行。

• 它們都是基於時間要素的策略，使活動儘可能地推遲到需求發生的時刻，以避免因預測失誤而造成的損失。

• 但操作的方法完全不同，生產延遲著眼於產品，儘可能地等到需求明確時才生產；而物流延遲則著眼於地理位置，儘可能地等到需求明確時再向需求地點作最後的運送。

　　2．集中運輸策略

• 在物流中存在著一對矛盾，即規模經濟性與客戶需求多樣性之間的矛盾。延遲策略比較好地處理了這對矛盾。

• 但在許多地方還是不得不採用小量、甚至單件運輸的方式。在有些場合下採取集中運輸的策略能夠獲得更好的效果。

• 從操作形式看有三種基本的集中運輸方式。

　　（1）區域化集中運輸

• 區域化集中運輸是把運往某個區域的不同客戶的貨物集中起來運輸。

• 能否實現的前提條件是是否有足夠的客戶運量。有時為了剋服數量不足的矛盾，可以區別不同情況採取不同辦法。

• A、當最終消費區域數量不足時，可以集中幾個區域的運輸量，運到某個集散地點，再從那兒分送到各自的目的地；

• B、當每天的運輸量不足，但需求又比較穩定，可以計劃運輸間隔期，集中幾天的運輸量一次運送。

　　（2）預定送貨

• 由於在預定期內有可能集中到較大的運輸量，因此即與客戶商定一個運送計劃，保證按時送到。

• 採用這一方式需要與客戶溝通，強調集運的互利性。

• 因為一項特定的運輸服務的高成本，必然會採取溢價的收費方式。

• 只要時間允許，客戶會選擇預定送貨的方式。

　　（3）聯營送貨

• 這是一種更靈活的辦法，即由第三方提供運輸服務。

• 專業的運輸公司它的服務對象比較廣泛，具備把多個貨主分散的貨物集中起來的條件，比較容易實現集中運送。

　　(三)、物流作業管理

• 根據業務需求，制定物流作業計劃，按照計劃要求對物流作業活動進行現場監督和指導，對物流作業的質量進行監控。

• 工商企業的物流管理課題

• 通過物流活動的合理化和效率化可以降低物流成本，從而為企業的利潤增長作出貢獻。

• 物流企業的物流管理課題

• 作為社會化物流服務的提供方，如何以企業的物流需求為市場，開展代理物流經營事業

• 政府方面的物流管理課題

• 物流基礎設施的規劃和建設

• 如何創造現代物流發展的巨集觀環境

• 培育和發展物流市場，物流資源重組

• 如何解決好物流與環境和城市發展的矛盾

　　耐克公司，20世紀70年代初期成立後，在短短的10年內便一躍成為美國最大的鞋業公司，並開始生產除運動鞋外，包括了童鞋、非運動休閑用鞋、旅游鞋、工作鞋和運動服裝等一系列產品，建立起擁有自己品牌的運動商品王國，成為運動商品國際性大公司。耐克的成功，除了品牌經營、廣告宣傳因素外，其先進、高效的物流系統，也是必不可少的因素之一。

　　耐克經營的運動鞋及服裝是季節性很強的產品，如果沒有良好的物流服務，就不能保持其競爭優勢，因此耐克公司非常註重其物流系統的建設，跟蹤國際先進的物流技術的發展，及時對其系統進行改進，可以說其物流系統是一個國際領先的、高效的貨物配送系統。

　　首先，耐克在全球佈局物流網路以快速響應市場需求。

　　公司在美國有三個配送中心，其中在孟菲斯有兩個。在田納西州孟菲斯市的耐克配送中心，運行於1983年，是當地最大的自有配送中心。作為擴張的一部分，耐克建立了三層貨架的倉庫，並安裝了新的自動補貨系統，使得耐克能夠保證在用戶發出訂單後48小時內發出貨物。耐克公司在亞太地區生產出的產品，通過海運經西海岸送達美國本土，再利用火車經其鐵路專用線運到孟菲斯，最後運抵耐克的配送中心。所有的帽子、襯衫等產品都從孟菲斯發送到美國各地。每天都要發送35萬到50萬單位的衣物。當銷量進一步增大時，耐克迅速對其物流管理進行了改變，採用了實時的倉庫管理系統，並使用手持式和車載式無線數據交換器，使得無紙化分撿作業成為可能，增加了吞吐能力和庫存控制能力，同時還儘力從自動化中獲取效益而不會產生廢棄物。設備升級後配送中心吞吐能力提高了一倍多，從每8小時的10萬件提高到了25萬件，設計最高日工作量為75萬件。而且，這套系統能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產力從40～45裝運單位提高到了每工作小時73裝運單位。訂單精確率也提高到了99.8%。

　　除在美國外，耐克在歐洲也加強物流系統建設。耐克在歐洲原有20多個倉庫，分別位於20多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，這使得耐克的客戶服務無法做到非常細緻。另外，各國家的倉庫只為本國的消費進行準備，也使得其供貨靈活大打折扣。經過分析，耐克決定關閉其所有的倉庫，，只在比利時的Meerhout建造一個配送中心，負責在整個歐洲和中東的配送供給。因為這裡是一港口城市，交通比較便利，並且在地理上也位於歐洲中心。Meerhout配送中心於1994年開始運營，配送中心有著一流的物流設施、物流軟體、及RF數據通訊，從而使其能將其產品迅速地運往歐洲各地。

　　在亞洲，耐克鞏固在日本的配送基礎，設計了世界上最先進高密度的配送中心，這種設施可以滿足未來七年銷售量增長的需要。耐克在中國運輸方式主要是公路運輸，在中國境內生產的產品委托第三方物流公司以公路貨運的方式運往設在中國主要城市的耐克公司辦事處的倉庫。各個代理公司自備車輛，到耐克公司當地的辦事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。

　　其次，使用電子商務物流方案，部分物流業務外包。耐克在選擇物流合作伙伴時總是選擇有經驗的、國際專業性的、可以信任的服務商。

　　在2000年初，耐克開始在其電子商務網站www.nike.com上進行直接到消費者的產品銷售，並且擴展了提供產品詳細信息和店鋪位置的功能，這部分銷售的物流業務，由ＵＰＳ環球物流給予實現。UPS環球物流除極時送貨外，還附加進行存貨管理、回程管理和一個客戶呼叫中心的管理。消費者在呼叫耐克客戶服務中心的時候，實際上是在同UPS電話中心的職員通話，這些職員將這些訂單以電子數據方式轉移到UPS的配送中心，配送中心存儲了大量的耐克鞋及其他體育用品，每隔一個小時完成一批定貨，並將這些NIKE用品裝上卡車運到航空樞紐。這樣，耐克公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉。

　　耐克在美國的另一個物流合作伙伴是MENLO公司。該公司是一家從事全方位合同物流服務的大型公司，其業務範圍包括貨物運輸、倉儲、分撥及綜合物流的策劃與管理。該公司年運輸批次達到200萬，運量相當於110億磅，並擁有800萬平方英尺的倉儲設施，業務活動遍及美國50個州及加拿大、拉丁美洲、歐洲和太平洋周邊地區，耐克在日本的合作伙伴—岩井是一個綜合性的貿易公司，是全球500強之一，公司每年的貿易額高達715億美元。它主要負責日本地區耐克商品的生產、銷售和物流業務。這些大型的物流公司幫助耐克完成了迅捷的客戶服務。

　　無論從工作效率和服務水平上說，耐克的物流系統都是非常先進高效的。其戰略出發點就一個消費地域由一個大型配送中心來服務，儘量取得規模化效益。耐克還非常註意物流技術的進步，積極採用新的高效的科技，新的科學的管理方法，來降低成本和提高工作效率。根據耐克的1999年財政年度報告，耐克公司1999年總收入為87.8億美元，凈收入為45140萬美元，比1998年增長了13%，毛利潤占總收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。公司1999年的貨物存貨在所有地區均有所降低，最明顯的是亞太地區，下降了31%，歐洲減少26%，美國則減少了4%。由於高效的物流管理，降低了經營成本和庫存管理費用，耐克打算在今後幾年裡每年將繼續削減約3600萬美元的費用，這些費用包括裁減員工，降低包裝費用，減少租賃費及清理沒有用處的設備。

　　雅芳作為頗受女性信賴的國際化妝品品牌，始創於1886年美國紐約，已經擁有117年的歷史。這個暢銷全球的國際化妝品品牌贏得了無數女性的青睞，在全美最大的500家企業當中，雅芳因其“一切為了女性”的鮮明的企業宗旨更加獨具魅力。1990年，雅芳進入中國，成立了雅芳中國有限公司。當時，憑著獨特的營銷模式和經營理念，在中國各城市建立了75個銷售分公司，並聘用了近兩萬名雅芳銷售小姐進行門到門的直銷服務。但這種直銷模式在1998年我國政府大力打擊“非法傳銷”的背景下終止了。雅芳不得不尋找一條適合中國國情的本土化銷售道路。“品牌的競爭，很大程度上已經是銷售渠道的競爭！”雅芳中國區顧客服務部高級總監張恆法如此看待銷售渠道的作用，他親身參與並策划了雅芳的渠道變革之路。

　　首先是雅芳的供應鏈流程由“工廠倉庫—各分公司倉庫—雅芳小姐”變成“工廠倉庫——各分公司倉庫——經銷商自提”，即雅芳通過長途陸運或空運的方式，將貨物從廣州運到全國75個分公司的倉庫，然後由經銷商到所屬區域的各個分公司提取貨物，同時在商業街開設專賣店、在百貨商場和超市建立銷售專櫃這些方式在中國迅速鋪設銷售網路。到2000年，雅芳在中國已經有了5000多家專賣店，1600多個專櫃及多個零售網點。新的供應鏈模式下，雅芳在國內銷售了近1000餘種產品，2001年的銷售收入達８億元人民幣，然而這種銷售模式的弊端也逐漸顯現出來。

　　隨著雅芳在中國經營規模的擴大，各地倉庫的庫存額也隨之增加。經雅芳調查，倉庫分散以及信息不暢通使貨物庫存的周轉天數越積越多，庫存額居高不下。此外，分散在各地75個大大小小的倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力成本從事倉儲、出納、打單等營運作業。顯然，這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。另一方面，物流不暢直接導致經銷商的滿意度發生偏移，因為這給他們成了很大困難並且浪費了銷售時間，而經銷商的滿意度發生偏移也直接影響到雅芳對顧客服務品質的承諾。有數據表明，從1999年2001年，雅芳經銷商的流失率一度高達20%。

　　2000年底，雅芳決定通過重新整合物流來提高競爭力。結合公司的實際情況，經過將近一年的摸索、研究，名為“直達配送”的物流解決方案誕生了，這是一套基於網際網路的經銷商管理系統（簡稱DRM系統），並集信息流、資金流、物流於一體。

　　雅芳的DRM系統，實現企業組織與龐大業務體系的線上管理。通過DRM系統，經銷商可以在網際網路上查詢產品信息，瞭解最新的市場促銷活動。此外，藉助DRM中的支付功能，經銷商可以在網上訂購產品，並通過銀行的網上支付業務實行網上結算。同時，雅芳取消了原來在各分公司設立的75個大大小小的倉庫，在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、西安、武漢這八個城市設立八個區域服務中心，每個區域服務中心覆蓋相鄰省市的產品配送。雅芳生產線上的貨物直接從廣州運輸並存放到八個區域服務中心，各地經銷商通過DRM系統直接向雅芳總部訂購貨物，然後由總部將這些訂貨信息傳到區域服務中心，各中心根據經銷商所定貨物，進行包裝、分撿、驗貨，然後，由第三方物流公司在規定的時間內送到經銷商手中。這種門對門的送貨服務在48小時內的到達率已接近87%。在資金流環節，通過與銀行網點的自動鏈接，雅芳供應鏈能有效利用網上銀行服務實現電子付款，資金可即時到賬，大大精簡了資金運作的流程。此刻，雅芳的供應鏈體系轉變為“工廠生產——區域服務中心——送達經銷商”模式。

　　雅芳供應鏈變革中第三方物流起到了很大的作用。雅芳把企業物流剝離出來交給第三方物流企業去做，通過供應鏈的整合實現規模效益。因國內目前物流基礎還不健全，雅芳公司根據實際情況，讓全國的八個區域服務中心對物流提供商進行獨立招標。對第三方物流企業的篩選雅芳著重看重的“穩妥、經驗”及物流企業對物流的理解是否與己一致。，因為要“直達配送”，所以第三方物流企業應提供過“門到門”的配送服務，目前為雅芳的“直達配送”項目提供物流服務的第三方物流企業有四家：中國郵政物流、大通國際運輸有限公司、共速達和心盟物流運輸。

　　直達配送項目執行後，取得了顯著的效果。據分析，實行直達配送後，經銷商由於不需自行提貨，存貨又減少，經營成本也顯著降低。經銷商的流失率降到了10%，而且這種流失更多的是受房屋租期等非經銷商因素的影響。“直達配送”使雅芳經銷商輕鬆方便了許多，並有效提升了經銷商的忠誠度和雅芳品牌的美譽度。第二，雅芳降低了租金和人員成本。以前每個分公司需要幾百平方米的倉庫，現在實現了零庫存；以前75個分公司共有600個員工負責收費、倉庫、管理、打單等營運工作，現在分公司只專註於市場開發和銷售業務，營運工作由八個區域服務中心負責，員工數量銳減至192個人，節省了大量人力成本。第三，由於改變了專賣店店主上門提貨、長途車取貨等配送方式，比起過去現在的供貨周期明顯縮短，專賣店對市場的快速反應、持續補貨的能力也有所加強，產品的銷售速度加快了，短短一年間，雅芳的產品銷售量平均提高了45%，北京地區高達70%。第四，雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益。產品的倉儲和調撥從七十五個分公司集中到八個區域服務中心，在訂單滿足率有效提升的同時，庫存水平持續下降。

　　供應鏈的改造，使雅芳的營運成本在2002年從占收入的8%降低到了6%，業績增長了30%，這也意味著供應鏈的改造為雅芳提供了第二個利潤來源。

　　有消息稱2005年《直銷立法》草案即將出台。屆時，拿到直銷牌照的企業，其銷售模式的改變都將對企業供應鏈的管理提出更高要求。雅芳現在的供應鏈模式，已在無形之中為將來的新形勢打下了基礎，其目前已經擁有的龐大網路和“直達配送”系統，即使再用直銷模式，也能充分保證銷售人員快速從終端提貨並送到顧客手上，取得一定時間優勢，“宅配”是雅芳的下一個目標。為此，?雅芳還需繼續摸索出一套既適合經銷商模式又適合直銷模式的供應鏈。

　　聯華超市創建於1991年5月，是上海首家以發展連鎖經營為特色的超市公司。經過12年的發展，聯華已成為現今中國最大的商業零售企業，形成了大型綜合超市（大賣場）、超級市場、便利店等多元業態聯動互補的競爭優勢。在上海、北京、天津等20個省市和自治區的100多個城市建立了強大的連鎖經營網路。聯華連續3年穩坐中國零售業翹楚之席，是消費者最信賴的商業品牌。2003年銷售規模達200多億元，門店數近2600家。再次以雄厚的實力奠定了在中國零售業的龍頭地位。

　　上海是零售業對外開放的最前沿。20世紀90年代初，上海建立了首家中外合資的百貨公司。此後，家樂福、麥德龍、歐尚、易初蓮花等一批世界商業巨頭紛紛進駐上海，開出一家又一家連鎖店。入世後，市場競爭更加激烈，這其中聯華超市也在加速發展。1996年後，聯華以平均每兩天新開l家門店的速度發展，到2001年底，門店規模已達1225家，網路覆蓋面上升到10個省80多個城市，整體效益可觀。但與聯華規模擴張的速度一同而來的也有不少深層次的矛盾和問題，首當其衝的就是——傳統的物流已經不能適應公司龐大的便利店銷售網路中商品的順暢流通。

　　聯華超市成立之初，就擁有了統一採購、統一配送等現代連鎖商業的特征。但是與國際商業巨頭相比，形似而神不似。比如：從門店訂貨到總部配送完全靠手工操作，手續相當繁複，效率低下。有個例子，有天下大雨時雨傘賣得斷檔，當門店及時發出訂貨單後，雨傘根本不會在半天內送到，傘到了，雨早停了。而世界零售業巨頭沃爾瑪已開始用衛星傳輸信息，跨國商品的調配就像在本地一樣迅捷。這使公司認識到：必須建立現代化物流系統，降低物流成本成，而配送中心在連鎖超市物流中占據越來越重要的地位，其集貨、儲存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。現代化物流的實現必須依靠配送中心來實現商品的集中儲存和配送，以實現在企業內形成一個穩定運行、完全受控的物流系統，滿足超市對於商品多品種、多批次、低數量的及時配送的要求。既有利於保證和保持良好的服務水平，又便於企業對超市物流各個環節的管理和監控。

　　聯華超市結合國際的先進實施經驗，充分考慮集團的實際情況，建成了利用現有的建築物改成的配送中心，採用倉庫管理系統(簡稱WMS)實現整個配送中心的全電腦控制和管理，而在具體操作中實現半自動化，以貨架形式來保管，並配以無線數據終端進行實時物流操作，以自動化流水線來輸送，以數字揀選系統來揀選，基本上實現了物流功能條碼化與配送過程無線化，具有“穿過式配送”能力，利用“虛擬配送中心”功能協助完成“店鋪直送”，建立了“自動補貨系統”，還包括強大的退貨管理、例外管理以及配送調度安排、線路優化和跟蹤等功能，形成了一套完整的解決方案。同時，聯華的門店電腦管理系統和智能化物流配送系統，通過網路與總部相連接，加快了商流、物流、信息流的傳遞，管理人員都能通過網路隨時隨地瞭解掌握企業的營運狀況。成為目前國內連鎖企業最先進的配送中心之一。

　　供應商送貨到配送中心後，立即由WMS進行登記處理，能夠入庫的，在記錄信息的同時生成人庫指示單，之後工作人員用手動叉車將貨物搬運至入庫品運載裝置處。由系統自動識別運輸至相應位置存放並更新在庫貨位數。當門店的要貨訂單通過聯華數據通訊平臺，實時的傳輸到配送中心後，根據訂單上各種商品的數量和相應的到貨時間，開始進行商品配貨揀選工作。當根據訂單進行配貨時，倉庫管理系統(WMS)會發出出庫指示，各層平臺上設置的激光印表機根據指示列印出庫單。在出庫單上，貨物根據揀選路徑依次列印。系統中的商店號碼顯示器顯示出需要配送的商店號碼，數據顯示器顯示出需要揀選的數量，工作人員在確認後，開始操作系統進行揀選工作。當全部區域揀選結束後，裝有商品的籠車由籠車升降機送至一層。工作人員將不同商店分散在多台籠車上的商品歸總分類，附上交貨單，依照送貨平臺上顯示器顯示的商店號碼將籠車送到等待中對應的運輸車輛上。電腦配車系統將根據門店遠近，合理安排配車路線。商品到門店後，由於數量的高度準確性，在門店驗貨時只要清點總的包裝數量，完成交接手續即可，一般一個門店的配送商品交接只需要5分鐘。

　　聯華原來的配送中心，場地狹小，科技含量低，人力資源浪費。每天的拆零商品在一萬箱左右，單店商品拆零配置時間約需4分鐘，人工分揀的拆零差錯率達0.6%，而且每天只能配送200多家門店。配送中心投入運行後，以其高效率、低差錯率和人性化設計受到各界的好評。公司百貨類配送，從門店發出要貨指令到配貨作業完畢，以前要4小時以上，現在只要40分鐘。生鮮類配送，從門店在網上發出要貨指令後，配送中心會根據每個門店的要貨時間和地點遠近，自動安排生產次序，自動加工，自動包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個過程不超過20分鐘。新配送中心庫存商品可達10萬箱，每天拆零商品可達成3萬箱，商品周轉期從原來的14天縮短到3.5天，庫存積壓資金大降低；採用電腦數字化方式取代人工揀選，使差錯率減少到萬分之一，配置時間從4分鐘/店壓縮到1.5分鐘/店，每天可配送400多家門店，配送準確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時降低了物流成本的整個銷售額中所占的比例。

　　物流配送信息化，使聯華總部可以通過網路即時瞭解各門店的銷售情況；供應商可以通過聯華網路輕鬆地看到自己商品的銷售、庫存與周轉，以便及時組織貨源；門店實現了網上要貨，所有賬目自動生成，減輕了手工記賬等勞動強度，使聯華超市的總成本下降了10％；供應鏈上的接點企業生產效率提高10％以上。聯華先進的配送中心在保證店鋪正常運營、降低物流成本和商品損耗、加速周轉等方面顯示出巨大優勢，成為聯華快速發展的重要保證。

　　隨著科技的飛速發展，電腦更新換代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。1999年，戴爾公司在美國電腦製造市場的占有率達到16％，名列全美第一；進入2002年，戴爾公司的年稅後收入己經高達382億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的占有率已經上升到了15.2％，成為該行業世界第二大公司。與其他電腦廠商不同，戴爾公司並不生產任何電腦配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰勝了ＩＢＭ、康柏、惠普等眾多技術實力雄厚的公司。

　　論及戴爾的成功之道，大家幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。　事實上，戴爾的成功源於其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機。

　　分析戴爾直銷模式的實現方式，我們可以看到一方面，戴爾通過電話、網路以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，戴爾也通過網路，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應商建立起一個“虛擬”的企業，其主要特點有以下幾個。

　　（一）機動靈活、成本低廉的配送系統

　　戴爾的直銷模式，使之供應鏈與傳統的供應鏈相比主要有兩點不同：一是它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接把產品賣給顧客，這樣可以一次性準確快速地獲取了定單信息，由於是在網上支付，所以還解決了現金流問題。二是降低了成本；因為沒有了中間商，公司將服務外包又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。

　　因為每一件產品都已經是“名花有主”，所以戴爾全球的生產都是區域式生產線，而非鏈條式的。它每一個工作區的鏈條跑過來並不是直接穿過去，而是轉個彎到這個區域來，這裡擺滿了各種各樣的零件，有不同規格的，每一個機器上面就是一種要求規格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一臺，它可能跟前一臺或後一臺都不一樣。這就是戴爾供應鏈在生產上的最大特色。

　　（二）供應鏈系統的動態供需平衡

　　戴爾在供應鏈上最關鍵的特點在於戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整。這樣就維持了供應鏈的動態供需平衡。

　　戴爾公司之所以能圍繞直銷實現生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網路，並且在供應商的選擇上嚴格遴選，控制風險。戴爾選擇供應商的標準主要是看供應商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品，這其中包括了產品生產的過程。要想成為戴爾的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的優勢，特別是供應能力必須長期穩定。由於戴爾與供應商之間沒有中間商的阻隔，所有來自於客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應商，以便後者據此調整供應策略。與此同時，戴爾致力於同供應商建立長期的合作伙伴關係，特別是在一些流程和管理工具的開發上，充分考慮了與供應商的配合。

　　戴爾公司95%的物料來自這個供應網路，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規模略小的20家供應商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互一次或多次。在生產運營中，如果生產線上某一部件由於需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯繫供應商，確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及硬碟之類的通用部件，主管人員就會立即與後備供應商協商。所有這些操作都能在幾個小時內完成。一旦所有供應渠道也還依然無法解決問題，那麼就與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對於某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會發生相應變動。

　　在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約5天。在IT業界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存更是達到了50天左右。由於IT業的特點，材料成本每周都會有貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。當然，戴爾的庫存管理並不僅僅著眼於“低”，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。

　　我們在為戴爾“物料的低庫存與成品的零庫存”驚訝時，應該看到：事實上戴爾沒有倉庫，而是供應商在它周圍有倉庫。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網上或電話里接到定單，收了錢之後會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什麼原材料就下訂單給供應商，下單之後，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的。這也說明戴爾把庫存的壓力轉移給了供應商。這是加入戴爾供應鏈的代價，因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。

　　（三）電子化貫串整個供應鏈流程

　　電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應鏈系統為處於鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的採購程式通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾還推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，戴爾公司和供應商共用包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及製造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料採購一直到生產、銷售乃至客戶關係管理的全過程。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；零部件僅有2.5億美元的庫存量；年庫存周轉次數為50次；庫存期平均為5天；增長速度4倍於市場成長速度：增長速度兩倍於競爭對手。