管理決策

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管理決策(Management Decision / Management Decisions / Managerial Decision)

　　管理決策是指組織中的中層管理者為了保證總體戰略目標的實現而作出的、旨在解決組織局部重要問題的決策。特點是：大多涉及組織的局部問題。

　　管理決策旨在提高企業的管理效能，以實現企業內部各環節生產技術經濟活動的高度協調及資源的合理配置與利用，如設備更新改造決策，中層幹部任免，組織機構調整等決策，也稱中層決策。

　　決策是管理的心臟，管理是一系列決策組成的，管理就是決策^[1]。

　　管理決策是企業管理者的一項基本活動，它關係到企業的生存和發展，往往“一步走錯，全盤皆輸”，它關係到企業人、財、物的使用方向及企業的經濟效益。因而在企業管理決策時應遵循一些基本要求，增強科學性，減少失誤。

　　1．及時性

　　市場具有瞬息萬變的特征，企業其他方面的經營環境雖不像市場環境變化的那樣迅速，但都是不斷變動的，任何決策都是有風險的。因而企業決策者必須及時發現影響企業生存、成長的積極因素和限制性因素，做出決策，抓住機遇。任何一個決策的正確與否都是與當時的環境條件相聯繫的。決策時要註意避免產生“布里丹效應”。丹麥哲學家布里丹寫過這樣一則寓言：一頭小毛驢在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草，由於不知道先吃哪一堆好，結果長時間選擇而被活活餓死。後來，人們把決策時猶豫不決的現象，稱為“布里丹效應”。可見，要實現有效決策，就要善於決策，敢於決策。

　　2．經濟性

　　企業的生產經營活動的目的是取得經濟效益，因而決策必須掌握經濟性原則，在生產經營過程中，應考慮資金的時間價值、機會成本、資金收益率等經濟因素和指標，併進行各種核算，以取得經濟效益。

　　3．系統性

　　即進行管理決策應綜合考慮各種制約因素和有利條件，正確處理好當前利益與長遠利益之間的關係。

　　4．靈活性

　　根據企業內外部條件的變化，及時調整決策的重點和內容。。曾經發生過這樣一件事情：有個人單獨到森林中去伐木。一棵大樹倒下，壓住了他的一條腿。他狠命往外拉自己的腿，劇烈的疼痛使他昏了過去；醒來又拉，又昏了過去。到了第二天，他已經沒有力氣了，這樣下去只能等死。這時，理性終於占據了支配地位，於是他毅然鋸斷了壓在樹下的一條腿，爬出了森林，保住了自己的性命。此例可以深刻地說明在決策中一定要靈活，在必要的時候該捨棄的，即使是十分可惜的東西也要捨棄。如果沒有這樣的決斷，就不能及時行動，沒有行動就永遠達不到所追求的目標。

　　一個完整的決策過程是由以下五個基本步驟組成的，即提出問題、預測分析、制定方案、選擇方案和執行評價決策。

　　1．提出問題

　　管理中的問題是指在組織目標的實現過程中先要研究討論並加以解決的矛盾、疑難點。具體地，它經常表現為管理中各項活動的實際執行結果與預期結果之間的差距。如果實際結果與計劃預期規定的結果相差甚遠，那就說明在管理中存在許多問題需要解決。在這種情況下，需將這些問題逐一擺出來，並確定哪些是影響管理目標實現的主要問題，以便分清主次矛盾，有重點地解決。問題按其性質可以分為四種，即常見的問題、特殊事件(本質上仍是普通常見的問題)、真正例外及特殊事件、一般性問題首次出現。如果對所面臨的問題屬於哪種性質判斷錯了，就會導致決策失誤。在這方面常出現的錯誤有：第一，將普遍性問題當特殊事件處理，就事論事作出相互矛盾的決策；第二，對新問題的出現不敏感，仍然採用老辦法去解決；第三，對基本問題的確定似是而非，導致在決策上猶豫不決；第四，只看到問題的某些側面，會出現片面決策。對決策者來講，當遇到常見性問題時，要深入到問題的本質去思考；當遇到的是特殊現象時，要分析是否是新問題的到來，是否是一種新的普遍問題首次出現。由此可以制定出新的原則，去解決將會出現的一連串的同類問題。

　　2．預測分析

　　預測是決策和計劃的前提和基礎。沒有科學的預測，就不能有科學的決策，也不能有成功的計劃。管理中各種問題的出現是與管理環境的變化緊密相關的。管理是一種綜合系統活動，是一個動態過程。組織內外部影響管理的因素是不斷變化的。之所以出現問題，說明組織計劃中的一些指標已不再適應變化了的管理環境，必須對組織計劃進行調整。調整組織計劃，重新進行決策，需要管理人員掌握大量的信息和數據，這些信息不僅包括有關的歷史資料，而且包括對未來情況的估計和預測，在預測的基礎上對管理問題進行深入的分析。

　　3．制定方案

　　制定可行的經營方案的階段也是發動群眾、集思廣益的階段。在這一階段應當使人們的想法充分地表達出來，就某一單獨的管理問題的解決和處理辦法，都可以設計出許多具體的實施方案來，並說明各種方案之間的區別和聯繫。只有存在兩個以上的多種可供選擇的方案才構成決策。制定各種備選方案是為了管理者比較各種方案，並從中選出一種最適合的方案。制定方案的基本原則是創造性原則。在西方，比較盛行的一種能夠激發人們創造性思維的方法是所謂的“頭腦風暴法”。頭腦風暴法是在會議上將有關各部門的人都集中在一起，就某一管理問題，如質量管理、如何提高勞動生產率等問題展開無約束的討論。參加討論的成員不是固定的，可因問題的性質而選擇。在集體討論過程中，允許每一個討論者自由地發表自己的看法，鼓勵大家提出與他人不同的觀點，對一些看起來顯得離奇甚至荒唐怪誕的想法也不允許他人批評。參加討論的有各層管理者，討論在一種自然和諧的氣氛中展開。實踐證明，這種方法確實是激發人們創造性思維的一種行之有效的方法。

　　4．評價和選擇方案

　　決策就是要對某問題做出最後的處理決定。決策進入到評價與選擇經營方案的階段，所要作的事情就是確定最後的經營方案，這是對各個方案進行全面評價之後，從中選出一個較優方案的工作。在選擇方案時，要綜合考慮方案實施後的各種結果。選擇方案的標準對於某一特定的組織和特定的管理人員來說不一定是最優的，但應是最合適的。這是由於決策總是要面臨大量未知的因素，未來的形勢也會不斷地變化。也就是說，不可避免要經歷一定的風險，根本就不可能“全優”。如果力求“全優”，就要權衡大量的因素，左思右想會花費較長的時間，而丟掉時間也就丟掉機會。正確的決策總是以達到目標為基本目的，而要達到目標總要捨棄點什麼。選擇方案時應註意使用科學適宜的方法。

　　5．管理決策的執行和反饋決策的執行和反饋是決策程式的重要內容。沒有決策的執行，就不能達到決策的目的；沒有決策的反饋就不能比較分析問題的處理效果，也不能為下一輪決策提供必要的信息。

　　綜上所述，決策過程的各個階段並不是截然獨立的，它們之間存在著相互聯繫，各階段構成一個迴圈往複的過程。

　　一個正確有效的決策需要深人分析的因素很多，其中決策者、組織、社會經濟、信息四個方面的因素對決策正確性、有效性尤為重要。

　　決策者因素

　　決策者擁有決策權，他在決策過程中有對眾多備選方案的選擇決定權，負責整個決策過程的領導工作，儘量解決決策過程中的疑難問題。由於管理決策具有層次性，決策者包括企業內擁有不同經營管理權力的經營者、管理者。但就企業內不同權力的經營者、管理者在決策活動中的地位而言，那些能引導和指揮別人按照某種方式行動，促使別人去完成工作任務的領導者，尤其是企業最高層的領導者，他們往往居於決策活動的核心地位，也稱決策領導者。．’決策者在決策過程中的職責可概括為決定、組織和檢查與控制。決定。任何一個決策者在決策過程中首先要確定決策目標。比如，是解決經營戰略，還是解決產品結構、職工培訓，或投資方向、資金籌措。然後為實現決策目標作出“拍板定案”的決定，選擇最佳方案。組織。首先是決策組織的建立，決定參與決策的人員範圍，然後指揮和協調決策過程各類人員關係，為實現決策目標提供組織保證、人才保證和措施保證。檢查與控制。即在決策目標和方案的實施過程中，決策者通過檢查、總結，及時、準確地發現問題，採取措施加以解決，不斷地完善和修正決策方案。可見，決策者在企業決策過程中處於舉足輕重的領導地位，他們素質的高低直接影響企業決策的正確性和有效性。決策者應該具備哪些素質呢?對此，許多專家和企業家都有自己的看法，我們認為對決策者的素質要求可歸納為知識結構、能力結構和心理結構三個方面。當然作為企業不同層次的決策者，其知識結構、能力結構兩個方面在要求程度上是有所不同的。例如，知識結構方面，愈是高層決策者愈是要求知識廣而博，愈是基層決策者愈要求專而精；能力結構上，不同層次決策者要有與其職務許可權相應的能力水平。在這裡，我們著重談談決策者心理狀態對決策的影響。決策者在決策過程中能保持心理平衡是保證企業決策機制正常運轉的重要條件。企業內不同決策者處在企業不同層次、不同部門的領導崗位上，在採取決策的過程中，決策者的認識、情緒和意志是決策者與下屬執行者之間關係的一種心理平衡體現。如果一個企業內決策者的認識、情緒與自己的理性認識發生矛盾，不能做到認識、情緒、意志三者的平衡，那麼，勢必會發生用感情替代理智的現象。此時，即使決策者知識結構、能力結構完善，也很難保證不出現決策失誤，如目標選擇錯誤或方案選擇錯誤或決策執行錯誤。決策者心理狀態在決策過程中的影響主要體現在決策者的認知、潛意識、直覺、風險態度、壓力態度等方面，由此形成決策者的不同決策風格。

　　1．認知

　　認知是決策者對周圍相關信息的選擇、綜合和解釋。包括決策者憑經驗和習慣有選擇地接受信息，進行彙總，並運用經驗與直覺解釋信息。認知本質上是決策者個人大腦對外界各種信息的處理的過程，既需要不停地接收信息，更需要正確地解釋所收到的信息。大量事實表明，在決策過程中決策者受到特定決策需求、背景和經歷的影響，對接收到的信息存在選擇性認知，會出現大相徑庭的解釋，這樣就直接影響決策者正確地發現問題和認識問題，以及評估解決問題辦法的正確性，影響方案的選擇與執行。可見，在決策過程中，決策者要註意並承認自己的有限理性一面，獲取更多信息，努力讓自己的認知朝著正確引導決策方向發展，參與決策過程的參謀者必須在與決策者共事之中做好實事求是地改變決策者偏見的準備。

　　2．潛意識

　　從弗洛伊德的觀點來講，潛意識是個人以自我為中心對事物的一種反應。如恐懼與擔心，熱情與鼓舞等。在決策過程中決策者的潛意識表現為他從個人角度對需要解決的決策問題產生出的某種敏感反應。這是一種決策者決策問題的直接反應，影響著決策者對解決決策問題的支持與否的態度。

　　3．直覺

　　直覺是對問題的一種超越邏輯的思維結果。這種思維結果往往是決策者的洞察力、理解力、想像力和判斷力等能力，在對一個複雜問題認知後產生的一種靈感和理解，這種靈感和理解能給解決問題帶來創造性的突破方式。有人有這樣一種說法，正確的決策靠90％的情報信息加上10％的直覺。在決策實踐中要儘量避免採取重視和不重視的兩種極端態度。正確的態度是要恰如其分地利用決策者的直覺，彌補信息依據的不足，將決策者直覺反映的智慧與決策風格體現於決策方案之中。這種態度也是用系統分析方法解決非規範化決策的基本要求。

　　4．風險態度

　　風險態度是指決策者對待決策中不確定性的態度，總體上看分為謹慎類、冒險類和循規蹈矩類。影響決策者接受風險的態度的因素主要有：決策者的智力；決策者的期望；決策者能得到的信息量；允許決策者作出選擇的時間和作出選擇本身的複雜性。這些因素相互之間也是有聯繫的：(1)決策者對信息要求的多寡與決策者成功的期望高低成正比。(2)決策者的理解領悟程度高說明其智力高，在決策時一般對信息量要求也更多。一般地講，決策者智力越強，越是傾向於反覆論證，選擇有適度成就，失敗可能小的方案；智力弱些的決策者，往往更願意為報酬大的機會冒大的風險。(3)決策複雜程度增高，對信息量和時間的需求會隨之增加，但複雜程度達到足夠高之後，反而會因對找好辦法希望減少而倉促地憑直覺作出決策。在不確定性條件下選擇方案過程中，一般決策者既要對某特定結果價值與效用進行評價，又要對該結果發生的可能性進行判斷。決策者準確判斷概率和價值效用的能力將是一項非常重要的因素。

　　5．壓力態度

　　壓力態度是指決策者面臨困難的心態。常見的心態有兩種：一是怕決策失誤使企業蒙受經濟的和社會的損失；二是怕由此喪失決策者應有的權威。兩種心態程度不同，相互影響結果，使決策者對待決策問題出現五種不同處置態度。(1)因循守舊。決策者一如既往，看重經驗，無視條件變化有變革的必要。(2)見風使舵。決策者無主見，人云亦云，輕易採取行動。(3)敷衍推誘。決策者藉故避免作出決策，把責任推誘給別人或者用文飾來拖延。(4)驚慌失措。決策者盲目地向各個方面尋找解決辦法，以救燃眉之急。(5)保持警覺。決策者清醒地分析困難，有條不紊地尋找解決方法。顯然，最後一種處置壓力的態度最有利於保證決策的效果。綜上所述，決策者個人心理結構在認知、潛意識、直覺、風險態度和壓力態度等方面的表現對決策程式每一階段上能否作出合理決策，直至保證整個決策過程正確、有效都有直接影響，這種影響遠比選擇定量決策技術複雜得多。決策過程參謀分析人員瞭解決策者在這些方面的表現，並使之趨向合理是一項細緻的工作。

　　組織因素

　　企業作為經營活動組織形式，其本身的目的、目標以及它所從事的業務，構成了決策的背景，組織既提供決策資源，也對決策進行限制。組織因素是指企業決策背景對管理者決策行為可能產生影響的因素，主要影響因素為集體決策、決策氣候和組織的平衡與慣性。

　　1．集體決策

　　現代企業的決策由於多層次、多因素及其動態變化，往往需要不同類別和職責的多個人或個人來完成。集體決策就是不同決策者、參謀者、執行者和信息處理人員等等，為實現企業目標而研究、設計和選擇方案協同工作的過程。集體決策常有兩種形式，即固定的和臨時的決策。固定的集體決策的組織是企業組織體制的組成部分，即企業有常設的決策機構、參謀機構、信息機構和實施執行機構。這些機構往往和企業設置的各種組織渾然一體，能在整個經營管理過程中起長期作用。固定集體決策是直接與企業權力機制相關的決策，決策的可靠性和有效程度高。如高級管理人員的選聘，戰略計劃制定。臨時的決策組織是為瞭解決某個問題而成立的一種鬆散的臨時性機構。它通常是就專項決策的方案設計，選擇實現決策目標的最優方案，由決策領導者根據需要選定有關人員組成的機構。如為了確定推出一種新產品的可行性，成立一個專門的項目小組。這種臨時的決策組織在決策方案形成後就逐步消失，而不會在整個經營中起長期作用。決策的可靠性取決於臨時決策組織內人員構成及決策領導者的組織能力，決策的有效性則視審批決策方案的權力機構的權威。現代企業決策由個人決策向集體決策發展。決策過程由一言堂向群言堂發展，有利於實現決策民主化、科學化。為此，要求決策領導者能熱情地聆聽各種意見，給予各種想法都有公開表達的機會：且平等對待之，做到集思廣益。同時在參謀人員協助下，能與決策集體中每個成員相互溝通，瞭解他們各自對集體決策任務和目標的理解及觀點，尤其要處理好成員間存在的分歧，不能無原則地調和、遷就與妥協，而要對集體決策運作瞭然於胸，確保運作正常，善於論證自己的觀點併進行總結，比較客觀地提出合理方案。當決策在大多數成員之間達成一致後，確保全體成員都同意執行最終制定的方案。這樣，集體決策就能發揮決策成員間溝通機會多、協調水平高、執行決策承諾力度強的內在優勢。加上通過對集體決策方式的良好培訓與提供實踐機會，就會制定出範圍更廣的備選方案，提供更多信息並增加創新性，確保決策的高質量與可信度。當然，集體決策過程比較複雜，耗費時間較多，利用不當會影響決策速度。

　　2．決策氣候

　　正如我們對生活環境有怡人與不怡人之分的印象，員工們對所處部門或企業的工作環境也有內部組織氣候鼓舞人心與壓抑之分的印象。從管理決策角度而言，與管理者決策行為相關的組織氣候就是決策氣候。通常用自主權、決策行為制度、報酬定位和決策者得到的重視與支持度四個尺度衡量與判斷，確定決策氣候是否有益於決策者實現其決策行為。(1)自主權指決策選擇的獨立性。即決策者能自由選擇如何建立決策，以及如何解決該決策並承擔相應的責任。(2)決策行為制度是指給予決策者一個自主行事的框架，表示決策者的決策行為在多大程度上要受他人限制。顯然，決策行為制度化程度高，決策者受到的限制就大，對創造性地作出有效決策的阻力也會增強。(3)報酬定位報酬制度本身要影響員工的行為，企業可以多種報酬定位方式影響管理者決策行為。如採用效果定位，會使管理者對失敗的擔心超過對報酬的渴望，容易出現逃避或推逶決策困難的現象；如採用方法定位，將給予強調完成任務並能積極提出解決問題想法的管理者提供獎勵體制的支持，有益於決策過程創造力的發揮。(4)對個人尊重和支持度是指管理者體察他的決策行為得到充分尊重和支持的程度。決策氣候讓管理者感受到對他尊重性和支持程度強，他在制定決策過程中會更具有創造積極性和靈活性。這種個人尊重和支持程度既來自上級，也來自其同僚和下屬，且需要互惠行動。因為一個人給予他人的尊重和支持越多，他得到的尊重與支持也越多。

　　3．組織的平衡與慣性企業組織是一個複雜的實體，對企業組織的總目標大家都會認可，也能放到桌面上議論，但往往某些組織行為會有一些“隱藏”的目的。比如說，為了減少管理層次和環節，決策方案要進行機構調整，該撤的撤，該並的並。那麼，撤和並就涉及原有機構領導人如何安置，有些人會下崗，有些人會調動。組織的平衡與慣性是指決策過程中決策方案形成需要考慮企業組織承受機構變動和人員流動會在組織內產生擾動的能力。一個企業組織的平衡與慣性，往往表現在企業組織的政策、規範和先例三個方面。而這三者又往往是決策者逃避或拖延組織改革可找的藉口。例如，某地區一個批發公司進行研究分析，採用電腦管理，使發貨時間縮短了40％。顯然，這樣的變動要打破原來的操作規範，就會有些管理部門或人員不同意這一分析建議，認為這樣做破壞了原管理標準的決策制度。面對機構與人員調整、業務範圍變化等涉及組織平衡與慣性的問題，還得從觀念更新、知識更新上做工作，在方案設計中要考慮應對舊的組織平衡到新的組織平衡之間可能出現擾動的對策。

　　社會經濟因素

　　決策者和決策組織的決策態度要受到社會經濟各種因素的影響，其中社會規範、經濟體制、法律限制等都影響決策的制定與執行。

　　1．社會規範

　　社會規範是指社會成員的行為活動可允許的範圍。也可以說是社會對每個成員行為的一種評價標準。企業決策過程中如何處理好社會規範對決策的作用十分重要。首先，要認識到社會規範是一個社會歷史發展而成的一種行為評價標準。對企業來講，管理決策是一種創新活動，社會規範有時也就成為一種約束力。這種約束力的大小與企業決策當時所處條件有關，若企業管理決策所處環境條件是含糊和不肯定的，社會規範影響作用就小；決策過程信息交換得越保密，受規範影響的可能越小；與外界輿論越一致，受規範的影響越大；決策領導者越有信心和魄力，越不易受影響；決策集體成員越團結，意見越接近，影響也就越小。其次，社會規範決定企業的倫理行為取向。從企業是經濟組織本質而言，企業決策追求利潤最優化絕對不會錯，但從社會的倫理行為來講，把利潤最優化作為惟一經營目標，企業就會在社會上失去公眾的信任。我們許多企業的經理，過去不敢提追求利潤，而現在又有一種只強調金錢傾向，這些都是片面的。企業決策應該充分認識到決策問題的多維性，尤其是有深遠影響的重大問題決策，應該有多方面目標，把追求利潤最優化和社會責任靈活地結合起來。

　　2．經濟體制

　　自新中國成立以來，我國經濟體制經歷了高度集中的計劃經濟、社會主義有計劃的商品經濟兩個階段。目前又進入了社會主義市場經濟階段。不同的經濟體制影響著企業決策行為。高度集中計劃經濟體制下，企業受到過多的行政干預和行政保護，計劃由上級下達，原材料由國家供應，產品統銷，盈利上繳國家，虧損由國家補貼，國家對企業業績考核只註重產值等規模指標。企業決策行為完全是對上負責，即依靠上級的戰略規劃，致力於企業如何完成上級計劃，追求產值數量最大化。改革開放特別是黨的十屆四中全會確立了社會主義市場經濟體制的改革目標以來，我國企業改革經過多年的探索和實踐證明，既堅持企業國有資本國家所有，又能實現政企分開，企業成為獨立法人實體的關鍵是建立與社會主義市場經濟體制要求相符的現代企業制度。黨的十六大進一步強調“國有企業是我國國民經濟的支柱……按照現代企業制度的要求，國有大中型企業繼續實行規範的公司制改革，完善法人治理結構”。這樣，在社會主義市場經濟體制下國有企業的決策行為就需要有根本性變革。總的來看，隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，企業決策環境有所改善(如現代企業制度的健全；決策者權威、能力和對下屬信任程度；下屬執行者要求獨立的程度、參與決策的願望與興趣、對目標理解的程度、具備的知識與經驗等)，企業決策行為主要取向是企業家型和下約束型兩種。企業家型決策行為，指企業的廠長經理是企業決策最後決斷者，在企業具有極高權威，能對企業的經營大事、戰略實施的推進創造性地作出判斷決定。下約束型決策行為，指企業的中層決策者擁有較大決策自主權，企業長期經營形成的企業價值觀和行為規範是其決策行為的制約力。

　　3．法律限制

　　社會的法律限制、文化特點也會影響企業決策行為。比如，市場經濟條件下國家各種法律的建立與完善，一方面使市場行為規範化代表著機會，另一方面使企業決策靈活性受到限制代表著障礙，這樣企業決策就不僅僅是照章辦事，而更需要深思熟慮地分析決策。

　　信息因素

　　信息是決策主體在決策過程中作出正確決策的依據，表現為支持決策的資料、信息和以某種方式加工分析得出的某些結論。準確的信息是正確決策的基礎和前提。影響管理決策質量的信息因素主要有以下四個。

　　1．信息的可靠性

　　信息的可靠性是指信息符合實際情況的真實程度。信息越真實，可靠性就越高，只有真實可靠的信息才會有益於決策主體作出正確決策。為了保證信息的可靠性，對信息的收集、加工處理過程進行管理控制十分必要，同時，要儘量藉助統計分析技術來測定調查研究分析結果在統計意義上代表總體的精確程度。

　　2．信息的數量

　　信息的數量是指決策過程中決策主體所占有的與決策有關的信息的數量。當決策主體就某一決策問題施行方案設計之前應估計一下所掌握的有關信息的數量是否足夠，如果還不夠，應當繼續收集補充，直到認為滿意為止。必須指出，這裡講的信息的數量，不能簡單地理解為資料、消息的多少，重要的是所擁有資料、消息的信息含量，即資料、消息有益於決策主體減少對所關心事物認識上的不肯定性程度。減少所關心事物認識上的不肯定性程度越高，信息含量大的消息、資料就越能起到事半功倍的效果。

　　3．信息的及時性

　　信息的及時陛是決策主體獲得信息後能夠迅速作出決策，使企業獲得效益的及時程度。如果信息到達決策者的時間可保證決策者不失時機作出決策，獲得某種效益，則信息為及時；反之，信息到達的時間過晚，決策者不能據以獲得某種效益，則信息為不及時。

　　4．信息的適用性

　　信息的適用性是指提供給決策者的信息與其面臨決策的信息需要之間的一致程度，決策者面臨決策的信息需要隨決策者所在管理層次的決策類型不同而不同。下表列出了企業戰略決策、戰術決策、作業決策三類不同決策的信息需要特征，凡是提供的信息與決策有關，符合信息需要特征的，為適用信息；反之，與決策無關，不符合信息需要特征的為不適用信息。只有信息的適用性增加，其價值才能增加。

　　企業經營管理決策的一般管理程式要求，主要有六個方面：

　　（1）確定所做決策在企業整個決策內容體系中的位置，以避免顧此失彼造成的失誤。

　　（2）選擇確定決策分析方法，使決策建立在科學分析、優化論證的基礎上。

　　（3）強調決策的每一個環節和步驟都要求在周密規劃的基礎上進行，以消除決策行為的隨意性。

　　（4）細分決策過程，細分決策責任，做詳盡的決策過程記錄，以使參與決策的人能夠以他早這個企業所實現的經濟福利和權利、地位來承擔責任。

　　（5）做詳盡的決策過程記錄，以便事後能明確決策的不同階段、不同環節的責任人。

　　（6）嚴格企業決策管理，建立和完善決策管理制度規範。

　　一、進行決策內容體系

　　很多決策人對他要制定的決策在整個企業決策內容體系——企業目標體系中，居於什麼位置，與其他企業決策是什麼關係，並沒有準確的瞭解。這是導致決策顧此失彼，相互不協調失誤的根本原因。因此首先必須讓決策人明確其所要制定的決策在整個企業決策內容體系中的位置及其相互關係，以提升企業整體決策的質量。

　　這一步要求決策人對以下問題進行思考，並作出回答：

　　所要制定的決策，從時間序列分析，它屬於哪個時間段上的決策？

　　所要制定的決策，是屬於七大決策之中的哪一類？

　　所要制定的決策，要服務的高一層次的決策是什麼？或者說它是哪個目標決策的措施決策？

　　它的下一層次的決策大致有哪些？或者說它是哪些措施決策的目標決策？

　　所要制定的決策，從組織內部關係分析，它屬於哪個層次？

　　所要制定的決策，相對於企業的生存和發展，存在於哪個層次？

　　決策常常可能會在何處失誤？

　　決策失誤的後果是什麼？

　　我對這個決策的後果承擔什麼責任？

　　我以什麼來對這一決策的後果承擔責任？

　　二、確定決策分析方法

　　確定決策分析方法，是對所要制定的決策必須採用的分析方法進行選擇。不同的決策可以運用的方法不同，究竟選擇什麼方法，這會直接對決策質量帶來重大影響。決策分析方法不對，決策質量必然沒有保障。靠拋硬幣、討問老婆的知覺進行決策，也都是一定的決策分析方法，只不過它們與決策內容沒有任何聯繫罷了。恰當地選擇確定決策分析方法是至關重要的。

　　這一步要求決策人必須對以下問題做出思考：

　　對於所要制定的決策的分析方法，可供選擇的有哪些？

　　各種方法的操作難易程度如何？

　　本人或本單位能熟練運用的有哪些？

　　各種方法的運用成本如何？

　　運用效果比較好的方法是什麼？

　　綜合考慮，選擇何種方法最恰當？

　　三、周密規劃決策過程

　　周密規劃決策過程，是要求對企業的不同決策，做出詳細的決策流程分析和決策程式說明，在對具體問題制定決策之前，對決策流程和程式做出詳細的界定。當需要對具體問題制定決策時，嚴格按照事先確定的決策流程和程式來實施。這就可以有效地避免決策的隨意性。

　　這一步要求必須對以下問題進行思考，並做出回答：

　　決策的目標是什麼？

　　決策賴以制定的關鍵信息有哪些？

　　由誰對決策的結果承擔總的責任？

　　由誰對決策的不同環節和步驟上的工作承擔責任？

　　決策的時限和地點有何特別要求？

　　制定決策的每項工作的先後順序應該如何安排？

　　由誰對決策的貫徹實施承擔責任？

　　決策修正的條件和程式是什麼？

　　回答了以上問題，也就把決策過程的規劃制定出來了。有了周密規劃的決策過程，決策從信息收集，一直到貫徹實施，都明確了標準、要求和責任人。這樣誰都不敢隨心所欲地、不負責任地參與決策活動。

　　四、細分決策過程和決策責任

　　細分決策過程和決策責任，也就是通過決策過程本身進行細分，讓決策過程的每一個環節、每一個步驟都有具體的責任人，並通過這種細分，使參與決策的人所擁有的決策責任承擔能力與參與決策的責任相適應，以保證他負責任地參與決策。把一個有重大影響的決策，按照規定的程式要求，分步驟確定責任人，特定的人只對特定步驟上的決策工作負責，這也就通過分散責任而降低了決策人的責任承擔能力要求。

　　1、決策過程細分

　　決策過程細分是把一個連貫的決策過程細分為多個步驟、多個環節，使每個步驟和每個環節的工作相對獨立地進行。這樣既可避免因工作遺漏而導致的決策失誤，又可為明確界定責任人提供基礎。這一步工作要求與決策過程規劃結合起來，並且也只能在對決策過程進行科學規劃的基礎上進行。

　　決策過程可從下幾個方面進行細分：

　　關係到企業生存和發展的外部環境變化信息的收集；

　　對這種變化信息進行跟蹤調研；

　　確定是否對這種變化做出反應；

　　收集可用做環境變化反應的措施辦法；

　　比較反應措施辦法，並討論擬定決策預選方案；

　　對預選方案進行比較，選擇最優方案；

　　具體貫徹實施方案。

　　2、決策責任細分

　　決策責任細分是針對決策過程的每一步和每一個環節的責任大小和承擔方式所做的界定，其內容包括對以下幾個問題的思考和解答：

　　決策信息收集人的責任以及承擔責任的方式是什麼？

　　決策方案擬定人的責任承擔方式是什麼？

　　決策討論參與人的責任及責任承擔方式是什麼？

　　決策拍板人的責任及責任承擔方式是什麼？

　　決策實施過程負責人的責任承擔方式是什麼？

　　五、詳盡決策過程記錄分析

　　詳盡決策過程記錄分析，就是在決策的實施過程中，嚴格按照決策過程規劃的內容進行記錄，如實的反映決策實施過程與決策過程規劃之間的關係，以便於時候進行檢查，並明確落實責任人。記錄的內容要求與規劃的內容相一致，如果決策實施過程在哪個環節、哪個步驟上沒有按照決策規划過程進行，必須有具體明確的說明。

　　決策過程記錄必須說明以下幾個方面的問題：

　　沒有嚴格按決策過程規劃實施的環節、步驟是什麼？

　　為什麼沒有嚴格按決策過程規劃制定決策？

　　是誰批准突破決策過程規劃的？

　　這樣的可能後果是什麼？

　　應該由誰對這種後果承擔責任？

　　六、完善決策管理制度規範

　　決策管理規範化，是實現企業持續穩定發展的一條重要途徑。一個典型的例子是上海儀電控股（集團）公司。到1999年底，它已經是一個擁有七家全資子公司、四家控股的上市公司、十家合資公司、兩家有限責任公司的大型企業集團，決策管理規範化是其實現持續穩定發展的重要因素。在它所制定的管理系列制度中，除了財務預算管理制度和產權事務管理制度之外，都是關於企業經營管理決策方面的管理制度。

　　企業的決策管理規範一般包括兩大類制度：一是決策程式管理制度；二是決策方案論證管理規範。下麵就企業必須有的兩類管理制度內容作簡要說明。

　　1、十個必不可少的決策程式管理制度

　　股東會決策程式管理制度：其目的是保證股東的決策參與權力。其內容在《公司法》中有明確規定。

　　懂事會決策程式管理制度：其目的是保證董事會的決策能按照科學的方法和合理的程式進行，避免企業領導人獨斷專行，或拍腦袋決策。其內容包括決策種類的分析和不同種類決策制定過程的分步驟標準和要求的界定。

　　籌資決策程式管理制度：其目的是優化籌資渠道組合，節省籌資成本，規避負債風險。其內容包括對不同籌資渠道的可能性分析、不同籌資渠道的成本和風險分析，及籌資決策制定過程的分步驟標準和要求的界定。

　　投資決策程式管理制度：其目的是最大限度地降低投資決策的失誤，提高投資收益，避免因為感情、情緒等因素而導致的決策失誤。其內容包括投資的收益分析、風險分析、可行性分析和投資方案的優化選擇，及決策實施的活動步驟和決策活動責任人的界定等。

　　市場戰略決策程式管理制度：其目的是保證企業經營戰略的完整性和企業核心競爭力的建設，避免跟風隨機決策和拍腦袋決策。其內容包括對市場戰略的可行性分析、價值關聯分析及決策制定過程的分步驟標準和要求的界定。

　　人才戰略決策程式管理制度：其目的是保證企業發展戰略的貫徹實施，服務於企業核心競爭力建設。其內容主要是對人才戰略決策制定過程的分步驟標準和要求的界定。

　　重大市場決策程式管理制度：其目的是保證市場決策對市場戰略的貫徹實施，並具體形成企業的核心競爭能力。其內容主要是重大市場活動的可行性分析、風險分析、成本收益分析，及決策制定過程的分步驟標準和要求的界定。

　　一般市場決策程式管理制度：其目的和內容與重大市場決策程式大體相同，但要求相對簡單，決策的參與人和責任人層次相對較低一些。

　　中高層管理人員選拔任免程式管理制度：其目的是在中高層管理人員的選拔任用上，真正做到任人唯賢、任人唯能，保證選好人、用好人，不漏選對企業發展有用的高層人才，不誤選金玉其外、敗絮其中的庸才，併在人工成本一定的情況下，選用最優秀的人才來充實企業的相關管理崗位，提升企業的經營管理水平。其內容是根據企業的實際把上述內容具體化、明確化。

　　一般管理人員選拔任免程式管理制度：其目的和內容與高曾管理人員選拔任免程式管理制度大體相同，但要求相對簡單，以降低決策成本。

　　2、兩個決策方案擬定論證實施規範

　　重大投資項目決策方案擬定論證管理細則：其目的是避免投資的盲目性，以保證獲得充分的投資回報，降低投資風險。其內容包括方案擬定的基本要求、論證的基本方法。

　　一般投資項目決策方案擬定論證管理細則：其目的和內與重大投資項目決策方案擬定論證管理細則大體相同，但要求相對簡單，以提升決策的反應速度，降低決策成本。

　　那麼.如何實現企業管理決策科學化呢?筆者以為需要做到以下幾點:

　　1.推行企業管理職業化。

　　企業管理職業化，是指具有一定專業經驗、良好的管理技巧、清晰的管理思路和豐富的管理經驗的企業管理者.以企業管理為終生職業或首選職業的過程。也就是說企業應由職業管理人來管理。如果找不到合適的職業管理人那就要聘請專業顧問。資科顯示.雖然美國經濟比較發達，企業管理水平、制度化水平都很高，但仍有很多企業聘請了專業顧問。職業管理人或專業顧問就會自覺地運用科學的方法來決策，也知道怎樣選取正確的決策方案。

　　2.建立合理的決策組織體制。

　　企業管理的決策主要用於解決工作中的問題，由於管理決策的複雜性，它的全過程往往不是由一兩個人包辦能完成的，而是要有所分工，特別是規模較大的企業的決策，分工會更細，因此必須建立合理的決策組織體制才能保證企業管理決策科學化。這種決策組織體制，越來越趨向於形成一個以決策系統為核心，信息系統居外圍。智囊系統居兩者之間的決策組織體制，三個系統相對獨立，各負其貴。智囊系統與決策系統的分工是。謀”與“斷”的分工.前者負貴擬定與設計各種可行性方案，後者則從中做最後選擇。

　　3.遵循科學的決策程式。

　　企業要進行科學地決策，就要按照科學的決策程式一步一步地去做。決策是一個過程，在決策的過程中有很多工作要做，這些工作又有先後順序，不能隨意顛倒，這枕是決策程式。

　　4.採用科學的決策方法。

　　所謂科學的決策方法，概括起來說，就是在若幹個供選擇的目標及達到這些目標所使用的不同手段、各種不同途徑中，如何選擇最佳者的方法。一般由三個部分組成:

　　第一部分是科學預測、目標選擇;

　　第二部分是可行性研究，它是在達到“目標”的多種相對途徑和手段中，如何選取最佳者的分析與研究方法;

　　第三部分是評價反饋部分。

　　隨著人們對決策科學化的研究的深入，出現了很多科學的決策方法，這些方法成為企業管理科學決策的有效輔助手段。例如.方法論方面有系統論、控制論、資訊理論等，具體技術方面有數學模型的應用.如線性規劃、整數規劃、動態規劃、排隊論、調度模型等。此外還有一些心理學、社會心理學、行為科學等研究人的心理因素與社會因素的學科也常被運用於企業管理的科學決策。

　　1.管理決策是管理者實施管理職能的核心工作。管理的計劃、組織、領導、控制等職能活動的中心工作就是進行各種各樣的決策。

　　2.管理決策是企業合理配置資源並使之產生最大的運轉效益，協調企業各部門活動，調動職工積極性，增強企業凝聚力的重要紐帶和保證。

　　3.管理決策是管理者的必備基本功，是檢驗企業領導水平的根本標誌。管理者的能力大小，功績大小，不僅要看他的日常事務管理的表現，更關鍵的是要看他的管理決策能力。

　　4.管理決策是決定企業成敗的關鍵因素。在當代社會經濟生活中，企業面臨的尾部環境變化劇烈，企業的生存和發展並不完全取決於營運活動本身，而在更大程度上取決於決策的正確性。