決策管理

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決策管理（Policy-making management）

　　決策是決定採取某種行動，這種行動的目的在於使當事人所面臨的事件呈現令人滿意的狀態。此處當事人稱為該行動的受益人。決策管理就是決策者通過制定決策,採用適合於本企業的決策模式,以達到企業管理的一種管理方法。

　　根據華盛頓大學Professor Bettin 的研究分析，大多數的領導者，他們的決策模式可分為五大模式，但是每一位領導者都有他們習慣或偏愛的決策模式，有些是合適的，有些不見得是適當的決策模式的應用，這與決策的時機、性質都有關聯。

　　(一) “ L “決策模式

　　L型決策模式，是領導者對該項事情的決策，完全依據自己對該事情的瞭解與信息，憑其經驗與知識做決策，完全不與相關部屬討論或徵詢意見。自信滿滿的領導者，或認為部屬沒有能力，或不習慣部屬的參與決策，都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式，完全沒有員工的參與，更談不上透過決策模式與員工討論，來提升員工的能力。習慣這種決策模式的主管大都傾向獨斷式的領導，平時與員工保持距離，由領導統馭的角度來看，這是一種最差的決策模式。但是有時候，由於時間緊迫，領導者被迫必須採用這種決策模式，如果領導者對該項事務並不十分瞭解，這時候L型的模式就要冒決策失敗的風險了。

　　(二) “ LI ” 決策模式

　　LI型決策模式，領導者面對一項決策時，會選擇性的詢問員工一些問題的看法，但並不會讓員工知道詢問的目的何在，之後自己根據這些得來的信息，就做決策了。由參與式管理的角度來看，LI決策模式，也只有10%的參與度，主要還是領導者，依據自己的知識與情報來做決策。如果決策的品質與正確性是很關鍵的時候，且領導者對這項決策又缺少足夠知識時，L與LI兩項都不是最理想的決策模式。

　　(三) “ LC “ 決策模式

　　LC型決策模式，是領導者單獨的分別找幾位部屬，徵詢他們對決策的意見，領導者會先說明決策的目的與困難，並與這些部屬相互討論什麼是最佳的方案。 LC型的決策模式，雖然也只是與少數幾位部屬分開討論，但是因為領導者會提出困難與決策目的說明，這樣的參與程度，大概有50%，可算是比較民主參與式的領導，對員工的訓練與培育，也可以起到一些作用。相對於L與LI，LC決策模式會花較多時間，但是如果這可換來更正確適當的決策，與員工的能力成長，犧牲小部份效率還是值得的!

　　(四) “ LCT “ 決策模式

　　LCT模式，領導者在需要做決策的時候，會先召集相關的主管一起開會，先向主管們說明決策的目的與困難，並請每一位主管提出各自的看法與決策建議，在會議中，領導者只扮演鼓勵發言、引導討論的角色，讓不同的意見激蕩出更好的意見，最後領導者綜合大家的意見後，加上自己深入的思考，才做出決策，並向相關提供意見的主管說明最終的決定與原因。

　　LCT模式，雖然很花時間，但是這種決策模式充分做到上下交流，全員參與，對形成團隊合作有很大的幫助，對員工能力的成長效果最好。這種模式，透過腦力激蕩法，可以找到較佳的方案，也由於大家都參與討論，決策的結果由大家一起承擔，大家都願意全力的來支持這項決策，對決策的徹底執行，起到決定性的作用。對於複雜且沒有規範可循的問題，LCT是最好的決策模式。

　　(五) “ T “ 決策模式

　　T模式，是一種全員參與的模式，領導者將決策的形成完全的交給團隊，並全力的支持團隊最後的決定。 T模式由於是全員共同決策，可能會花比較多的時間，會缺乏效率，但是這種模式，最能被大家接受，並願意全力支持，效力最高。當然這種決策模式也存在決策錯誤的風險，因為決策結果是由團隊決定的，如果你的團隊對公司向心力與認同度不夠，員工容易只考慮自己的立場，而不管公司的立場與公司的利益，尤其是當這項決策 涉及員工的切身利益時，更容易發生偏差的決策。 T模式是最民主的決策模式，是員工參與度最高的模式，但這種模式如同L模式，也是一種極端，很容易被部分忽略自己管理責任的領導者，以授權之名義，完全放任員工做決策。

　　到底何時應該採用何種決策模式，才是最佳的決策模式? 在這五種不同的決策模式中，一個優秀的領導者除了考慮決策的正確性外，應該還要考慮如何透過參與式的決策過程，訓練及提升員工的能力與促進團隊的協作。

　　一般而言，決策考慮的因素，可分為下列三個：

　　(一) 決策品質因素首先應該先考慮的是決策正確性因素。作為一位領導者，每天都會面臨各種大大小小的問題，需要你做決策。然而並不是每一件事情都有明確的解決方式，比方說，到底該不該投資一個億資金來擴大生產規模? 這樣一個決策會影響公司的財務結構，若做錯決策，可能會導致公司營運困難，因此決策的正確性無比的重要。反之，有些事情的決策並不會有重大的影響，比如說，員工的年度旅游地點的選擇，就相對沒有那麼重要了。

　　(二) 決策被接受因素第二個考量的因素是這個決策是否需要員工全心的配合執行?因為所有的決策最終都需要員工的執行，如果員工不認同領導者的決策，員工對這個決策的執行就會採取“應付”的手段，最終的執行效果一定是不好的。而且員工的向心力也會降低。這個因素是許多的領導者容易忽略的因素，他們總是想，員工一定會遵守公司的政策，但是在某些工作或職位，你是無法緊密的監督，或是該項工作需要員工額外特別努力才能達到目標時，決策被員工認同這個因素就格外的重要了。

　　(三) 決策時間因素最後一個考量的因素，才是時間! 許多資深的領導者，有時候會以效率或時間緊張因素，而採用L型獨斷型的決策模式，讓員工沒有機會參與決策學習。 其實，時間應該是最後的考量因素才對。

　　為了幫助領導者視情況，採取相對正確的決策模式，提出了下列幾個決策原則。

　　(一) 決策正確原則。如果這個決策是否正確會帶來重大的影響，而且領導者本身對這個問題沒有足夠信息，或沒有該方面的專業知識時，建議不要採用L型決策模式，而應該採用LC或LCT決策模式，以集思廣義，透過腦力激蕩找出最佳方案，有些領導者礙於面子間題，明明自己對該議題並不在行，可是因獨斷決策習慣，或是不願承認自己並不在行，而採行L模式決策，這很容易造成因決策失誤巨大損失。如果決策是一項非結構性問題(unstructure)，也就是沒有SOP ，則利用“LCT”模式，最能夠集思廣義，找到最佳的方案。

　　(二) 團隊認同原則。讓團隊最大程度的參與決策，可以得到團隊對決策的最大認同與支持，可是如果你的團隊相對比較資淺，或對公司的向心力不足，還未能與公司形成目標的認同，採用” T “決策模式，很有可能導致違反公司利益的決策。比如說，將公司薪酬制度的設計，交由團隊討論定案，可能不是一件很恰當的決定。

　　(三) 決策認同原則。如果決策無法強制性的執行，需要出於員工心裡真心的認同，才能有效被實現時，不應採用“L”或“LI”模式，因為這兩種模式都缺少部屬的參與。“LCT”或“T”是最佳的決策模式，因為透過團隊的共同討論，團隊自然會想出最合適的方案，在這個討論的過程，負面的想法會被自然的屏閉掉。

　　這項決策分析的模式訓練，設計了30種不同的個案，根據以上決策原則，由參與課程學員測試，可以協助學員瞭解自己的決策模式傾向。Professor Bettin分析15年來來自全球不同地區、不同產業的管理者2000多個學員的樣本，歸納出下列現象:

　　(一) 西方經理人的決策模式比較傾向採用民主參與的 T，LCT， LC， 反之東方的經理人傾向採用比較獨斷式的決策模式 L，LI。

　　(二) 1980-2000 年這一時期的經理人，他們的決策模式比較傾向參與式決策模式如 T，LCT，LC，而千禧年後，決策模式又開始往反方向傾斜，比較多採用 L，LI，這可能與Internet 時代來臨，整個產業環境變化迅速，競爭激烈，經理人必須更加專註與迅速決策有關。

　　(三) 相對而言創業家與職業經理人慣用的決策模式是有些差異的，創業家由於熟悉業務，很容易就跳下來幫員工做決定，員工反而失去學習成長的機會，他們大多習慣採用 L 或 LI，而職業經理人由於他們的管理訓練，比較傾向採用 LCT 與 LC 或 T。以上決策模式的分析，提供給大家參考。經理人必須切記在心，你最重要責任是幫助你的員工成長! 決策模式的正確使用，可以使你成為一個成功的教練。

　　一、沒有意識到職責

　　許多經理都很清楚他們的行動（有時是沒有行動）對他們周圍的人的影響，這些行動包括所有４類剛纔討論過的決策管理活動。事實上，這些經理們都沒有意識到決策管理是他們的一個職責，換句話說，是為他們的公司（職業）提供無價服務的機會。難怪，他們在履行職責時工作不能勝任，或者他們甚至沒有試著履行職責。如果你瞭解了決策管理是一個核心的管理職責，你就向前邁進了一步。

　　二、對決策問題和過程的模糊評價

　　在淺層次上，每個人都理解如何擊中一個高爾夫球（“你揮動一下球桿就行了，對吧？”）。在同樣層次上，每個人都知道什麼是決策問題以及需要什麼來解決這些問題。不幸的是，膚淺的理解無論是指導打高爾夫球還是管理決策都是無效的。同樣，經理們通常都僅僅對決策問題和過程的本質有一個模糊的理解。本書通篇將詳細分析決策問題是什麼，以及需要什麼來解決這些問題。

　　三、對正常決策制定的無知

　　當機械師開始修理你的汽車時，很明顯，如果他知道你的汽車通常如何運轉將會對修理有很大的幫助。如果他知道你這輛汽車為什麼運轉不正常，那麼就可以真正對症下藥了。同樣道理，如果決策管理者不理解通常人們如何決定自己的做事方式，那麼這將成為他工作的巨大障礙。如果他對本公司內人們的決策方式毫無瞭解，他將處於一個極為不利的境地。

　　四、對有效原則的有限認識

　　與財務、會計、物流或某些市場部門不同，決策管理的專家不僅僅停留在掌握一套制定好的程式上。不同的是，他們需要在每天混亂多變的條件下進行創造性的和適應性的即席創作。然而，這並不意味著成為一個決策管理專家沒有技巧可以傳授。對天真的觀察者來說，戲劇性的即席創作（如實踐過的芝加哥的第二城市戲劇團）顯得混亂和危險。事實上，儘管如此，戲劇性的創作者總是不斷學習，並且應用自己的想像力把多年來證明有價值的規則應用到創作中去。與此類似，決策管理者可以利用自己的想像力應用從研究以及實踐經驗中得來的規則。