戰略決策

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戰略決策(Strategic decision)

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什麼是戰略決策

  戰略決策,是解決全局性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。

  戰略決策是企業經營成敗的關鍵,它關係到企業生存和發展。決策正確可以使企業沿著正確的方向前進,提高競爭力和適應環境的能力,取得良好的經濟效益。反之決策失誤,就會給企業帶來巨大損失,甚至導致企業破產

  戰略決策是戰略管理中極為重要的環節,其起著承前啟後的樞紐作用。戰略決策依據戰略分析階段所提供的決策信息,包括行業機會、競爭格局企業能力等方面。戰略決策要綜合各項信息確定企業戰略相關方案戰略實施則是更詳細地分解展開各項戰略部署,實現戰略決策意圖和目標。

戰略決策三要素

  戰略決策三要素是指在戰略制定過程中所涉及到的三個影響戰略決策的因素,即戰略背景戰略內容戰略過程

  戰略背景是指戰略執行和發展的環境;

  戰略內容是指戰略決策包括的主要活動;

  戰略過程是指當戰略面對富於變化的環境時,各項活動之間是如何聯繫的;

  戰略背景,戰略內容和戰略過程三個要素共同決定了一個戰略決策。

傳統戰略決策模型

  主要有:SWOT模型,除SWOT模型外,還有其他模型可同時用於戰略分析和戰略決策、如波士頓矩陣GE矩陣

戰略決策的步驟

  戰略決策階段可分為戰略定位決策、戰略指標決策、業務戰略決策三個步驟。

戰略定位決策

  戰略決策階段首要任務是戰略定位問題,相當於制定“做什麼”的公司戰略,重點包括市場範圍S定位和產品門類P定位,二者密切聯繫,組合形成一定的SP戰略單元。戰略定位依據戰略分析階段所分析的不同SP戰略單元的行業盈利性變化規律、競爭格局和企業自身能力。

戰略指標決策

  在企業戰略定位決策之後,企業需要確定各SP戰略單元的戰略指標目標值,重點包括凈利潤指標企業資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產出目標等。

  企業要對不同SP戰略單元相關指標值進行綜合分析,包括不同戰略單元凈利潤的構成比重,資本量的比重,相對競爭力比較等,以優化調整各戰略單元的戰略目標,促進整體經營最優化。

  企業在戰略指標決策時往往要受企業自身資源狀況的約束,要綜合權衡不同戰略單元的機會和資源投入,要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略,要結合市場類型分析,如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體的影響。

業務戰略決策

  在戰略定位決策和戰略指標決策基礎上,企業需要制定保障指標實現的相關業務戰略。重點包括提高企業資本收益率的業務戰略,如成本領先戰略、質量領先戰略;提高可投入資本量的業務戰略,如融資戰略併購戰略等;提高市場份額的業務戰略,如低價戰略渠道戰略等;提高資本產出的業務戰略,如精益生產戰略、流程再造戰略信息化戰略等。提高凈利潤的目標依賴於以上各項業務戰略的制定和實施。

  業務戰略決策需要業務職能領域的專業分析,此處的分析不同於戰略管理迴圈中的戰略分析,其分析內容要為廣泛和靈活。對業務戰略決策要有其自身的目標和行動方案,對業務戰略實施所制定的具體保障措施可不列為業務戰略決策的內容,可作為戰略實施階段的內容。

戰略決策典型思路比較

  戰略決策思路指企業在戰略決策時的出發點,其與戰略分析十分密切,戰略決策思路類型很多,選出重要的幾種對其簡要分析如下。

資源導向型

  企業資源類型多種多樣,資源導向型決策思路即先看企業擁有什麼資源,再分析資源可投入行業的機會,由此進行決策。如企業擁有大量閑置土地,其往往會尋求土地資源的開發利用,如果房地產機會好,會選擇進入房地產行業。企業擁有客戶資源,往往會為客戶提供其他類型產品或服務,以獲得更多賺錢機會。

  資源導向型決策思路,優點是善於利用企業資源,但缺點是企業容易臃腫肥胖,會因資源過於分散而使主業不清晰不強大,使企業在各個戰線上競爭不利,甚至導致企業過早死亡。資源導向型決策需要真正認清企業的資源,否則若過高估計自己的資源和能力,所做決策往往出現自己難以控制的局面。當前人們對TCL國際化戰略的關註度很高,國際化出師不利往往有多方面原因,對自身國際化運作能力過高估計而準備不充分是TCL當前被動的重要原因。

機會導向型

  機會導向型決策思路即先看外部機會,再組織資源抓住機會,其成功的基礎依賴於對機會的準確判斷。網路經濟開始之初,網路風險投資十分火熱,其成為機會至上型決策最流行的行業,在眾多失敗者中誕生了少數成功精英,機會導向型思路讓一批平凡人變得不平凡。

  機會導向型的弊端常是缺乏資源情況下決策,有時往往能輸起第一次,卻輸不起第二次。機會導向型有的企業是什麼機會都想抓,結果往往是什麼都抓得不牢或甚至沒抓住。有時對機會看不准又怕錯失,結果企業資源過於分散,難以形成強勢主業,各競爭領域均為配角。看來機會至上型要把握好度,不能無視機會,也不能什麼行業都淺嘗轍止。

攀比跟風型

  攀比跟風型決策思路在中國企業中大量存在,當前在國有企業和民營企業中都大量存在。同行其他企業搞起多元化上了什麼產品賺了錢,自己不根據新時期情況做認真分析,就投機式跟風進入,結果往往事與願違。如前幾年家電企業掀起的造車運動,一些民營企業的煉鋼衝動,結果許多企業為此項決策付出慘痛代價。

  一些企業經營行為過去受外界或同行的影響,如別的企業都搞起國際化、搞起多元化,自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍,結果不根據自身實際也選擇了國際化、多元化。結果別人能做成的事自己並沒能力做成功,弄得企業陷入國際化或多元化的被動。

  攀比跟風型失敗的關鍵還是自己不善於分析把握機會。如果能真正洞察到機會,比別人慢半拍也是種大智慧,別的企業可能是烈士,自己企業成為英雄。如對一些新興技術機會的分析把握上,如VCD的萬燕被稱為先驅,而其他跟進者成為後起之秀。

被逼無奈型

  被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業不關心外部變化,只知低頭拉車不知抬頭看路,結果當行業衰敗時企業才被逼想出路。有時被逼無奈是企業受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策,比如退出成本過高等,企業只好選擇熬下去等轉機。

  有時對外部機會誰都說不清,企業只好押寶隨命了,沒押對只好無奈轉型緊追了。如四五年前開始的彩電行業傳統顯像管彩電出路問題,平板彩電是趨勢,但究竟要多久才是主角,企業一時都難以說清。著名彩電企業長虹認為此過渡期要用約十年左右時間,結果在資源分配上重背投而輕平板,結果平板電視三年後就快速成長,背投產品一時輝煌卻迅速衰落,企業被迫調整方向將資源重點轉向平板彩電。與之對比,海信較早認定了平板電視的前景,雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投,投全力於平板彩電,結果平板行業機會如期而至,海信成為彩電升級中的大贏家。

  戰略決策四種典型思路中,資源導向型和機會導向型均各有利弊,企業要結合自身靈活應用。攀比跟風型與被逼無奈型均是企業應予以反思改進的。

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