GE矩陣

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GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——戰略規劃最常用的工具之一

目錄

GE矩陣模型簡介

  GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣美國通用電氣公司(GE)於70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價值和意義。GE矩陣可以用來根據事業單位市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估,也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時,可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務(或事業單位),每個維度分三級,分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標

  GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)

如何用模型來分析

  GE矩陣可以用來根據事業單位市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估,也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時,可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務(或事業單位),每個維度分三級,分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標

  繪製GE矩陣,需要找出外部(行業吸引力)和內部(企業競爭力)因素,然後對各因素加權,得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然,在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰略事業單位是十分重要的。

  (1) 定義各因素。選擇要評估業務(或產品)的企業競爭實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內部,分別稱之為內部因素和外部因素。下麵列出的是經常考慮的一些因素(可能需要根據各公司情況作出一些增減)。確定這些因素的方法可以採取頭腦風暴法名義群體法等,關鍵是不能遺漏重要因素,也不能將微不足道的因素納人分析中。

  (2) 估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開始,縱覽這張表(使用同一組經理),並根據每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似,則對其影響做總體評估,若一因素對不同競爭者有不同影響,可比較它對自己業務的影響和重要競爭對手的影響。在這裡可以採取五級評分標準(1=毫無吸引力,2=沒有吸引力,3=中性影響,4=有吸引力,5=極有吸引力)。然後也使用5級標準對內部因素進行類似的評定(1=極度競爭劣勢,2=競爭劣勢,3=同競爭對手持平,4=競爭優勢,5=極度競爭優勢),在這一部分,應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
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橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
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競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
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價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  具體的方法是:

- 確定內外部影響的因素,並確定其權重 - 根據產業狀況和企業狀況定出產業吸引力因素和企業競爭力因素的級數(五級) - 最後,用權重乘以級數,得出每個因素的加權數,並彙總,得到整個產業吸引力的加權值

  下麵分別用折線圖和表格兩種形式來表示。

  GE矩阵图例

  (3) 對外部因素和內部因素的重要性進行估測,得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這裡有定性和定量兩種方法可以選擇。

  定性方法:審閱並討論內外部因素,以在第二步中打的分數為基礎,按強中弱三個等級來評定該戰略事業單位的實力和產業吸引力如何。

  定量方法:將內外部因素分列,分別對其進行加權,使所有因素的加權繫數總和為1,然後用其在第二步中的得分乘以其權重繫數,再分別相加,就得到所評估的戰略事業單位在實力和吸引力方面的得分(介於1和5之間,1代表產業吸引力低或業務實力弱,而5代表產業吸引力高或業務實力強)。

  (4) 將該戰略事業單位標GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產業吸引力,橫軸為業務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分,這樣坐標就成為網格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據經理的戰略利益關註,對其他戰略事業單位或競爭對手也可做同樣分析。另外,在圖上標出一組業務組合中位於不同市場或產業的戰略事業單位時,可以用圓來表示各企業單位,圖中圓面積大小與相應單位的銷售規模成正比,而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。

  GE矩阵图例2

  (5) 對矩陣進行詮釋。通過對戰略事業單位在矩陣上的位置分析,公司就可以選擇相應的戰略舉措。外面有些文章歸結為簡單的一句很經典的話“高位優先發展,中位謹慎發展,低位撈它一把”。如果用上圖進行分析:

綠色區域:採取增長與發展戰略,應優先分配資源
黃色區域:採取維持或有選擇發展戰略,保護規模,調整發展方向
紅色區域:採取停止、轉移、撤退戰略

  一般比較具體的戰略圖如下:

  GE矩阵战略图

GE矩陣應用技巧[1]

  在戰略規划過程中,應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟:

  (1)確定戰略業務單位,並對每個戰略業務單位進行內外部環境分析。根據企業的實際情況,或依據產品(包括服務),或依據地域,對企業的業務進行劃分,形成戰略業務單位,並根據針對每一個戰略業務單位進行內外部環境分析。

  (2)確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標,及每一個指標所占的權重。市場吸引力和企業競爭力的評價指標沒有通用標準,必鬚根據企業所處的行業特點和企業發展階段、行業競爭狀況進行確定。但是從總體上講,市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定,企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。確定評價指標的同時還必須確定每個評價指標的權重。

  (3)進行評估打分。根據行業分析結果,對各戰略業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分,並加權求和,得到每一項戰略業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。

  (4)將個戰略單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分,將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。在標註時,註意圓圈的大小表示戰略業務單位的市場總量規模。有的還可以用扇形反映企業的市場占有率。

  (5)對各戰略單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置,對各個戰略業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。

GE矩陣應用應該註意的問題[1]

  在應用GE矩陣時,必須註意以下幾個問題,否則可能無法客觀準確確定每項業務的定位和策略。

  (1)評價指標儘量定量化。對於每項評價指標儘量定量化,沒法定量化的要劃分量級,對每個量級的得分進行統一規定。

  (2)不同業務之間每個評價指標的權重可以不同。由於每一項戰略業務單元所處的生命周期不同,每一項業務的特點也不同,企業關註每項業務的側重點也不同,比如對於成長型的業務,企業可能更關註該業務的增長潛力和發展速度,對於成熟型的業務,企業可能更關註市場總量和盈利能力。因此,評價指標權重的確定,必鬚根據每一項業務的特點進行確定。不同業務單元之間,企業競爭力評價指標的權重也不相同,因為對於不同的戰略業務單元,企業所處的市場地位不同,企業關註和追求的目標也不相同,所以評價指標的權重也不同。

模型應用舉例

  GE矩陣可以用於預測SBUs業務組合的產業吸引力和業務實力,只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小,就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出,GE矩陣比較全面地對戰略事業單位的業務組合進行規劃分析,而且可以針對企業實際和產業特性,因此具有廣泛的應用價值

用途1:產品選擇

  下麵是一個燃機企業的GE矩陣分析

GE矩阵燃机企业分析图例

用途2:關鍵因素優化分析

GE矩阵关键因素优化分析图例

關鍵因素優化分析主要分析各要素對行業競爭的重要性以及本企業擁有的程度。通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位後,企業可以直觀地分析出企業對關鍵因素的擁有程度。企業應將其核心能力構建在行業關鍵成功因素上,企業資源投入應從擁有程度高,但本身重要性不高的那些因素中轉移出來,轉而投到那些目前擁有程度低,但對行業競爭成功意義重大的那些因素中去。

GE矩陣與BCG矩陣的比較

  說到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論,因為GE矩陣可以說是為了剋服BCG矩陣缺點所開發出來的。由於基本假設和很多局限性都和BCG矩陣相同,最大的改善就在於用了更多的指標來衡量兩個維度。

  針對波士頓矩陣所存在的很多問題,美國通用電氣公司(GE)於70年代開發了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了,如果非"數一數二"SBUs都要脫離GE的航母,GE就是用這個矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣,GE矩陣也提供了產業吸引力業務實力之間的類似比較,但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力,用相對市場份額來衡量實力,只是單一指標;而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變數,縱軸用多個指標反應產業吸引力,橫軸用多個指標反應企業競爭地位,同時增加了中間等級。也由於GE矩陣使用多個因素,可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在,很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。

  GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟:

  1. 市場/行業吸引力(Market/Industry Attractiveness)代替了市場成長(Market Growth)被吸納進來作為一個評價維度。 市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

  2. 競爭實力(Competitive Strength)代替了市場份額(Market Share)作為另外一個維度,由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。 同樣,競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

  3. 此外,GE矩陣有9個象限,而BCG矩陣只有4個象限, 使得GE矩陣結構更複雜、分析更準確。

影響競爭實力/市場吸引力的內部因素/外部因素

影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰略事業單元競爭實力的典型性內部因素
市場規模Market Size
市場成長率(Market Growth Rate)
市場收益率Market Profitability
定價趨勢(Pricing Trends)
競爭強度(Competitive Intensity/Rivalry)
行業投資風險(Overall Risk of Returns in the Industry)
進入障礙(Entry Barriers)
產品/服務差異化機會(Opportunity to Differentiate Products and Services)
產品/服務需求變動性(Demand Variability)
市場分割(Segmentation)
市場分銷渠道結構(Distribution Structure)
技術發展(Technology Development)
事業單元自身資產與實力(Strength of Assets and Competencies)
品牌/市場的相對力量(Relative Brand/Marketing Strength)
市場份額(Market Share)
市場份額的成長性(Market Share Growth)
顧客忠誠度(Customer Loyalty)
相對成本結構(Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors)
相對利潤率(Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors)
分銷渠道結構及產品生產能力(Distribution Strength and Production Capacity)
技術研發與其他創新活動記錄(Record of Technological or Other Innovation)
產品/服務質量(Quality)
融資能力(Access to Financial and Other Investment Resources)
管理能力(Management Strength

GE矩陣的局限

  • 對各種不同因素進行評估的現實程度。
  • 指標的最後聚合比較困難。
  • 核心競爭力(Core Competences)未被提及。
  • 沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關係。

GE矩陣案例分析

案例一:GE矩陣在紡織企業產品戰略選擇中的應用研究[2]

  一、紡織企業在產品戰略選擇中如何運用矩陣

  (一)評估市場吸引力和產品競爭能力所需要的指標。

  評價指標的選取是分析市場吸引力和產品競爭能力的關鍵。

  確定這些指標可以採取頭腦風暴法或名義小組法等。

  評估紡織企業在產品戰略選擇中的市場吸引力和競爭能力所需要的評價指標如表所示。

  (二)確定各評價指標的權重可以採用專家意見法德爾菲法等方法,來確定各評價指標的權重。

  對影響市場吸引力和產品競爭能力的因素分別賦予權重:a1,a2,…,a12b1,b2,…,b10,使得,

  \sum_{i=1}^{12}a_i=1,\sum_{j=1}^{10}b_j=1

  (三)對各因素進行打分,確定市場吸引力和企業產品競爭能力的得分可以採用李克特量表,對每一等級賦予一定的分值。

  假設市場吸引力各評價指標的得分分別為xi,企業產品競爭能力各評價指標的得分分別為yj,則市場吸引力得分X=\sum_{i=1}^{12}a_ix_i,企業產品競爭能力得分Y=\sum_{j=1}^{10}b_jy_j

  (四)根據分值確定該產品在矩陣上的位置在坐標圖上以縱軸表示市場吸引力,橫軸表示競爭能力,按照高、中、低標準,將坐標圖分成九個象限如圖,將產品類別按標準分別填入相應的象限內。

图:GE矩阵

  (五)企業的戰略選擇。

  對於處在九個象限內的不同產品,企業應採用不同的經營戰略企業應將發展重點集在第一、二、四象限區域內,採取積極發展戰略重點投資、重點經營對於市場吸引力和產品競爭實力相對一般的第三、五、七象限區域,企業應設法提高產品的競爭實力而對於市場吸力和產品競爭實力都較弱的第六、八、九象限域,企業應採取維持或收縮退出戰略。      二、GE矩陣的實證分析

  一、背景企業介紹。

  某紡織集團是集紡紗、織布、服裝、家紡為一體的國家大型紡織企業集團,公司年產棉紗70000噸,坯布5000萬米,服裝、床上用品900萬件套。

  2006年實現銷售收入22億元,出口創匯美元

  二、GE矩陣在該紡織企業產品戰略選擇中的應用

  (一)指標判定

  按照企業目前的產品結構,筆者按大類將企業產品劃分為:純棉精梳高支紗(A)、純棉普梳低支紗(B)、混紡紗(C)、布(D)、家紡(E)五大類。55555由企業相關領導和西安工程大學的紡織專家共人組成專家組,採用里克特五級度量法對市場吸引力和競爭能力進行打分,最後對各個專家的評分取加權平均值,其結果如表所示。

企业市场吸引力与竞争能力判断结果

  企業市場吸引力與競爭能力判斷結果

  (二)矩陣分析

  行業吸引力和競爭能力的分值均分佈在[0,5],區間內,根據經驗,可把高、中、低三個等級的分界點定為3.0和1.5。

  則根據表所得到的判定結果,確定出該紡織企業各個產品大類在矩陣圖中的位置,如圖所示。

图:GE矩阵图

  圖:GE矩陣圖

  (三)產品戰略選擇

  1.純棉精梳高支紗(A)其處於第一象限。

  則企業對於這部分產品應優先保證其發展所需要的一切資源,以保證其有利的市場地位。

  2.純棉普梳低支紗(B)其處於第五象限。

  而這一區域通常競爭者較多,企業應密切關註市場動向,有選擇地進行投資,但投資不宜太大,必要時可以退出。

  3.混紡紗(C)與布(D)這兩大類產品均處於第四象限。

  企業應對其發展分配足夠的資源,使其能適應市場的發展需要。

  4.家紡(E)其處於第二象限。

  企業應在資源配置上做出調整,加大投資力度,以提高其竟爭能力,促進其快速發展。

  通過綜合考慮企業自身及外部市場環境這兩方面特點,GE矩陣為紡織企業產品戰略選擇提供了一種理論輔助工具,使其更具量化性和可操作性。

  而GE矩陣應用的有效性很大程度上取決於各評價指標的正確選定。

  因此,一定要深入瞭解紡織市場和紡織企業的實際情況,而不能僅僅依靠理論分析。

案例二:基於GE矩陣的IT行業CRM客戶分類方法的研究[3]

  一、基於GE矩陣lT企業的客戶分類。以某IT企業在CRM中的客戶分類進行具體分析。

  1.客戶分類的影響因素

  因素的選擇是分析客戶吸引力和IT企業競爭力的關鍵。確定這些因素的方法可以採取頭腦風暴法或名義小組法等,關鍵是不能遺漏重要因素,也不能將微不足道的因素納入分析中,同時指標之間不能重覆,影響因素見下表所示:影響因素指標包括客戶吸引力和IT企業競爭力兩方面指標,下麵對每個指標進行說明見表:影響因素指標具體說明所示。

影响因素图

表:影响因素指标具体说明

  2.確定各因素的權重

  可以採用專家意見法、德爾菲法等方法,確立各影響因素的權重,權重的具體取值由不同IT企業決策者根據企業自身發展情況而決定。當IT市場形勢發生變化時,各個因素的權重也要隨之變化。當市場容量較大,競爭相對較弱時,IT企業可以選擇一些不容易贏得、但對企業長期發展更為有利的客戶。這時候,客戶吸引力因素中的企業目標企業實力分配較高的權重,而降低那些反映可實現機會的因素所分配的權重。對影響客戶吸引力的因素和影響IT企業競爭力的因素分別分配權重:a1,a2,…;b1,b2,…使得

  \sum{i=-1}^5a_i=1,\sum{j=1}^6b_j=1

  3.確定A和S的值

  對各因素進行打分,確定建築客戶吸引力和IT企業競爭力的總得分。可以採取五級評分標準。

  例如,對於企業實力進行評價:1=企業實力極弱,2=企業實力較弱,3=企業實力適中,4=企業實力較強,5=企業實力極強。假設客戶吸引力各因素的得分分別為A_i,IT企業競爭力各因素的得分分別為Sj。根據打分結果和權重分配計算出客戶吸引力和該IT企業競爭力分數如下,客戶吸引力得分A=\sum{i=1}^5a_iA_i,該IT企業競爭力得分S=\sum{j=1}^6 b_jS_j

  4.根據分數確立客戶在GE矩陣上的位置根據具體情況確定客戶吸引力和相對競爭力的高、中、低範圍。在座標圖上以縱軸表示客戶吸引力,橫軸表示IT企業相對競爭力,按照兩大變數的強、中、弱標準,將坐標圖分成9個象限,將市場按標準分別填人相應的象限內,如下圖根據未來市場的發展趨勢和為未來競爭狀況的預測,進行客戶分類。

GE矩阵分析图

  5.針對CRM中不同客戶的分類。

  對九個象限內的不同客戶應採用不同的CRM模式。綜觀各象限市場的特點,IT企業應將營銷方向、市場開發和客戶管理資源重點放在第一、二、四象限區域內的目標客戶,採用積極發展戰略,重點培育、重點開發;對於客戶吸引力和IT企業競爭實力相對一般的第三、五、七象限區域的維持客戶,應設法提高IT企業的競爭實力,進一步提高其客戶服務水平;而對於客戶吸引力弱的第六、八、九象限區域的機會客戶,應採取維持客戶關係或收縮CRM資源和人力的戰略。

  GE矩陣既可用以進行靜態分析——做出某一時點的九象限圖,也可用以進行動態分析——對過去.、現在和將來的客戶構成及其戰略效果進行分析與評價。最常見的辦法就是將不同時期的靜態九象限圖按時間序列排列,直觀地觀察客戶的發展軌跡,為IT企業研究客戶培育、客戶滿意度及客戶忠誠度的戰略效果,發現成功機會而提供依據。

  二、背景介紹

  1.某IT公司是以網站建設網路推廣、校園網及網路工程建設、企業信息系統集成及軟體開發、電腦維護、多媒體視頻製作為主營項目的高新技術企業。其客戶數量大,種類多,CRM較為複雜。為了更好地運用CRM,提供IT企業的客戶服務能力和水平,運用GE矩陣對其龐大的客戶群進行分類。從而實現客戶分類管理,提供了客戶服務質量,也減輕了IT企業的管理成本

  2.GE矩陣在該IT企業客戶分類中的應用本文選取了30個客戶,對每個客戶為Ci(i=1,2,3,…,30)根據影響因素進行打分見下表,並得到GE矩陣,如下圖所示。

30个客户的A和S的值

基于GE矩阵的客户分类

  根據GE矩陣可以得到3個客戶分類群,即目標客戶包括企業1、企業3、企業7、企業16、企業17、企業18和企業19;維持客戶包括企業2、企業4、企業5、企業6、企業8、企業9、企業13、企業15、企業20和企業26;機會企業包括企業10、企業11、企業12、企業14、企業2l、企業22、企業23、企業24、企業25、企業27、企業28、企業29和企業30。目標客戶是IT企業長期合作的重點發展的客戶,因此是cRM中重點培育客戶。在客戶管理系統軟體中將這些目標客戶的自定義分類標定為A級客戶,即優質客戶,如下圖所示(保密內容進行刪減)。同時該IT企業應集中企業的資源和人力採用高效、快速、優質的CRM策略,完成長期合作客戶的培育。維持客戶和機會客戶分別作B級和c級標定,並做出相應的CRM策略

目标客户在CMS中的标定

  3.作為戰略分析的一種方法,GE矩陣不僅僅可以應用於巨集觀層面的戰略選擇或政策制定中,還可以通過微觀化改造,應用於客戶分類中。通過綜合考慮rr企業自身和市場外部環境兩方面特點,GE矩陣為IT企業的客戶分類中提供了一種理論輔助工具,使其更具量化性和可操作性。GE矩陣應用於IT企業客戶分類的有效性很大程度上取決於各評估因素的正確選定,因此,一定要深入IT企業CRM的現實情況,而不能僅僅依靠理論分析。

案例三:GE矩陣在建築企業目標市場選擇中的應用研究[4]

  一、建築企業在目標市場選擇中如何運用GE矩陣。

    以某建築企業Q對於某建築市場S的選擇過程為例,說明將GE矩陣微觀化用於建築企業目標市場選擇。

  1.評估該建築企業在目標市場選擇中的市場吸引力和競爭地位所需要的因素標準分別填入相應的象限內,如圖1。根據未來市場的發展趨勢和為未來競爭狀況的預測,選擇合適的目標市場

    因素的選擇是分析建築市場吸引力和建築企業競爭地位的關鍵。確定這些因素的方法可以採取頭腦風暴法或名義小組法等,關鍵是不能遺漏重要因素,也不能將微不足道的因素納入分析中,同時指標之間不能重覆[5],影響因素如下表所示。

影响因素集

  2.確定各因素的權重。

  可以採用專家意見法、德爾菲法等方法,確立各影響因素的權重。對影響S市場吸引力的因素和影響建築企業Q在S市場上競爭實力的因素分別分配權重:a1,a2,…;b1,b2,…\suma=1,\sumb=1。

  3.對各因素進行打分,確定建築市場吸引力和建築企業競爭地位的總得分。

    可以採取五級評分標準。例如,對於市場容量因素:1=市場容量極小,2=市場容量較小,3=市場容量適中,4=市場容量較大,5=市場容量極大。假設市場吸引力各因素的得分分別為Si,建築企業競爭地位各因素的得分分別為Qi。根據打分結果和權重分配計算出市場吸引力和該建築企業競爭地位分數如下,建築市場S的市場吸引力得分S=\sum a_iS_i,該建築企業在市場中的競爭地位得分Q=\sum a_iQ_i

  4.根據分數確立建築企業在GE矩陣上的位置

  根據具體情況確定市場吸引力和相對競爭實力的高、中、低範圍。在座標圖上以縱軸表示市場吸引力,橫軸表示相對競爭實力,按照兩大變數的大、中、小標準,將坐標圖分成九個象限,將市場按 標準分別填入相應的象限內,如圖:矩陣分析圖,根據未來市場的發展趨勢和為未來競爭狀況的預測,選擇合適的目標市場

图:矩阵分析图   5.針對不同目標市場的建築企業策略選擇對九個象限內的不同目標市場應採用不同的經營戰略。綜觀各象限市場的特點,企業應將事業,市場的發展重點放在第一、二、四象限區域內,採用積極發展戰略,重點投資、重點經營;對於市場吸引力和企業競爭實力相對一般的第三、五、七象限區域,應設法提高建築企業的競爭實力,進一步提高其盈利水平;而對於市場吸引力弱的第六、八、九象限區域,應採取維持收益或收縮退卻戰略。

  GE矩陣既可用以進行靜態分析——做出某一時點的九象限圖,也可用以進行動態分析——對過去、現在和將來的事業構成及其戰略效果進行分析與評價。最常見的辦法就是將不同時期的靜態九象限圖按時間序列排列,直觀地觀察市場的發展軌跡,為企業研究企業經營、產品銷售技術開發的戰略效果、發現成功機會而提供依據。

  二、背景介紹

  成立於1953年的某勘察設計院,是國家大型綜合性勘測設計研究開發單位。建院近50年來,該勘測設計院完成了一系列重大工程項目,但長期以來,該勘測設計院主要承擔的是鐵路的勘測設計任務,路外的設計市場份額很少。因此,運用GE矩陣的理論和方法,開展該勘測設計院設計市場目標市場選擇的研究,有助於體現其“立足鐵路,面向社會;立足國內,面向世界”的發展方針,從而將該勘測設計院建設成一個適應市場經濟發展的多功能、多元化、知識密集、設備精良、技術先進的現代化科技型企業。

    在對市場競爭分析和內部環境分析後,運用GE矩陣法分析該勘測設計院在各個市場中的地位,以選擇合適的目標市場。

  (一)GE矩陣在該勘察設計院目標市場選擇中的應用

  1.指標判定(見表)

市场吸引力和竞争地位判定表

  按照設計市場經營範圍,將目標市場劃分為:鐵路設計市場A、輕軌設計市場B、公路設計市場C、房建設計市場D、國際設計市場E五個子市場。

  由企業有關領導和專家共20人組成專家組,對市場吸引力和競爭地位由強到弱進行打分。選取生產能力、技術力量、產品質量和市場占有率為競爭地位的評價指標,市場前景和利潤率為市場吸引力的評價指標,採用五級評分標準進行打分,最後對各個專家的評分取加權平均值,得出判定結果如上表。

  2.矩陣分析

  將橫坐標(競爭地位)分為三部分:1~7為弱;8~13為中;14~20為強。

  將縱坐標(市場吸引力)分為三部分:1~3為低;4~7為中;8~10為高。

  由此得出九個象限,按照市場吸引力和競爭地位可以將九個象限劃分為三個部分,其中第1、2、4象限市場吸引力高,企業的競爭地位也較強,是值得投資的市場,第3、5、7象限市場是可以盈利的市場,而第6、8、9象限市場吸引力低,企業的競爭地位也較弱,是應退出的市場。按表1中數值得出企業的各設計市場所處的地位,見圖。

各市场地位图

  3.目標市場分析鐵路設計市場處於第1象限,屬企業競爭地位和市場吸引力均強的區域;輕軌交通設計市場處於第2象限,屬企業競爭地位中等和市場吸引力強的區域;公路設計市場處於第4象限,屬企業競爭地位強而市場吸引力一般的區域;房建設計市場處於第6象限,屬企業競爭地位弱而市場吸引力一般的區域;國際市場處於第3象限,屬企業競爭地位弱而市場吸引力大的區域。

  借鑒波士頓矩陣關於象限之間關係轉換的思路,對各個目標市場進行分析如下:(1)鐵路設計市場:相對來說,我國鐵路里程偏少,國土面積大,長距離大運量需要鐵路。因此,市場引力仍然較強,今後的工作是完善路網,修建高速鐵路或客運專線鐵路,對既有鐵路進行技術改造,應該說前景較好。該勘測設計院在鐵路市場的勢力很強,利潤率較高,但由於市場開放帶來的競爭影響,今後市場前景不容樂觀,除站穩鐵路市場外,在企業的資源配置上,必須儘快逐步向其它市場發展。

  (2)輕軌交通設計市場:該市場的市場前景很好,利潤率較高,但該勘測設計院的實力屬中等,在技術力量的儲備上略顯不足,企業必須儘快加大科研投入力度,併在資源配置上做出調整,以提高競爭地位,向第1象限市場轉換。

  (3)公路設計市場:企業在這個市場中,企業實力較強,市場前景看好。但就目前狀況講利潤率很低,企業必須在市場的運作和內部成本管理上,儘快制訂對策。

  (4)房建設計市場;該市場前景一般,由於競爭激烈,利潤率較低,該設計院在市場上競爭地位較弱,不應該作為該設計院的目標市場範疇。

  (5)國際市場:該市場前景很好,利潤率極高。

  但企業的競爭實力很弱,企業必須制訂切實可行的辦法,提高競爭能力。

  4.目標市場戰略方案設計根據前文用GE矩陣對該勘測設計院設計各目標市場分析得出:城市軌道交通市場B及和國際市場E是具有發展前景的市場,可以採取投資發展策略;鐵路市場A總吸引力處於中等狀態,應採取盈利和收穫策略;公路市場C總吸引力相對低一些,應採取收穫的策略;而房建市場吸引力一般,企業的競爭地位較弱,應果斷採取退出的發展策略。

  (二)作為戰略分析的一種方法,GE矩陣不僅僅可以應用於巨集觀層面的戰略選擇或政策制定中,還可以通過微觀化改造,應用於目標市場選擇中。通過綜合考慮企業自身和市場外部環境兩方面特點,GE矩陣為建築企業目標市場選擇中提供了一種理論輔助工具,使其更具量化性和可操作性。GE矩陣應用於建築企業目標市場選擇中的有效性很大程度上取決於各評估因素的正確選定,因此,一定要深入建築市場和建築企業的現實情況,而不能僅僅依靠理論分析。

案例四:基於GE矩陣的環保企業技術創新戰略選擇[6]

  一、GE矩陣法在確定技術創新領域中的應用

  GE矩陣是美國通用電氣公司開發的一種分析業務結構的分析方法,全稱行業引力——企業實力矩陣。在利用GE矩陣分析企業的創新領域時,通常將企業的各項經濟活動分成若幹個業務部門,然後按照企業內外部評價要素給出評價,並劃分評價後的等級。例如,將一個企業的各項經營活動分成A,B,C三個業務,評價後的等級分為高、中、低三個等級。

  一般而言,影響行業吸引力的因素有:市場容量、市場增長率、行業競爭結構、利潤率、進入壁壘、技術要求、周期性、規模經濟資金需求、環境影響、社會政治與法律因素等。企業實力取決於企業內部的可控因素,影響企業實力的因素有:市場占有率、製造及營銷能力、研究開發能力、產品質量、價格競爭力、地理位置的優勢、管理能力[7]。例如:對於業務A,評分暫按五分制。

  表:評價因素

評價因素權數評分加權分
內部市場占有率0.531.5
營銷能力0.341.2
價格競爭力0.220.4
合計13.1
外部行業盈利能力0.320.6
利潤率0.431.2
進入壁壘0.240.8
資金需求0.120.2
合計12.8

  可得到A業務的內外部綜合評分為:3.1和2.8(滿分為5分),按照1~2.33分為低,2.34~3.66分為中,3.67~5分為高,A業務在企業實力和行業引力方面均為中等,此時應根據企業發展方向和對未來的合理預期對該項業務進行考慮。

  下圖根據行業引力和企業實力按照三個等級分成若幹區域,並分別給出了相應的技術創新戰略對策。對應於相應區域的業務可以按照此表格得到基本戰略來進行企業技術創新戰略規劃。

内部环境下企业技术创新战略的GE矩阵分析

  對於區域Ⅰ,企業實力與行業引力至少有一項指標很高,這樣的業務對於公司來講是公司的優勢所在,也是公司未來發展的戰略重點。對於這樣的業務,企業應該考慮其核心競爭力有策略的向這些業務轉移,進而把大量精力都放在對這些業務的完善和對市場份額的擴張上。另外企業的長期戰略要點也應在此區域,選擇其中的重中之重作為進入市場的主攻方向,是企業長期的發展戰略。而技術創新選擇的重點也應在此業務,對市場前景看好,企業本身實力也很充足的業務,應始終保持對市場的敏感度,積極占領市場的技術戰略制高點,主動推陳出新,通過占領市場,保持企業的生命力影響力,鞏固和加強企業的核心競爭力。

  對於區域Ⅱ,是保持業務水平的部分,也是企業猶豫和選擇的階段。對於落入這些區域的業務,企業應綜合考慮未來前景,結合企業自身特點做出決定。比如上面業務A,究竟是由於受到某些暫時性的衝擊和某些不確定因素還是企業本身實力不及導致業績平平是企業值得思考的問題。而在這項業務上,未來的市場如何發展,以及企業是否有適應這種發展的軟硬體實力是決定是否要繼續經營這項業務的關鍵。總之,依不同企業不同內外部環境加以考慮。

  對於區域Ⅲ,基本上是要被兼併整合或放棄的業務。企業資源有限,企業中的這些實力不強勁,沒有競爭優勢,行業引力也不高的業務,除非有長期資助或重要開發尚在運作之中,否則屬於企業的發展阻力,應該堅決放棄。若有重點業務在企業的主攻發展方向下,則應進行全面整頓,或整合到與其相關的業務中;若本身與公司發展方向相去甚遠,則應儘快捨棄,節省不必要的開支和人力等各項資源。

  技術創新的領域集中在第一區域內,是企業投資發展的焦點所在。主導產品和主要品牌的建立以及市場的領先地位都是對這些業務的大力投資和發展成就的。

  二、環保企業技術創新戰略選擇。

  上面分析了基於GE矩陣的企業技術創新戰略選擇問題,對於環保企業而言,由於行業的特殊性和企業參與市場競爭的特點,對於選擇出的領域進行技術創新時,以及技術創新產品參與市場競爭的策略,是環保企業技術創新戰略分析的重點問題。

  應用GE矩陣,對環保企業的產品本身的特征和市場進行評估,得到環保企業支撐產品的能力以及產品被市場接受的綜合指標,本文定義為產品生命力——市場競爭力矩陣。主要考慮的內部因素有內部物流、生產運作、外部物流、產品上市及銷售、售後服務、企業基礎工作、人力資源管理外部因素採用波特的“五力模型”:外部因素有現有市場的競爭激烈程度,潛在進入者的威脅,與供應商討價還價的能力,與客戶的談判能力,替代品的威脅[8]。同樣方法,選擇指標進行五分制評估,可得有關環保產品進入市場的戰略矩:

外部环境下企业技术创新战略的GE矩阵分析

  對於區域Ⅰ,環保產品的生命力和市場競爭力都很好,即環保企業應該對該產品或該系列產品比較重視,企業內部運營和管理能力比較強,對外有強大的影響力和可以運用的雄厚資本。這樣的企業通常是技術開發和吸收能力較強,經濟實力強,已經掌握了某種技術優勢,已經具有向現有技術和市場陣地進攻的能力,適合採取比較激進的戰略手段,比如採取自主開發高新技術,主動進攻市場,迅速領先,爭取市場最大化。

  對於區域Ⅱ,這些業務的產品生命力和市場競爭力都一般,因此,環保企業應該針對不同情況而制定不同戰略。對於具有一定便利條件吸收到創新技術的企業可以選擇合作開發;對於經濟實力較弱但有一定開發能力的環保企業可以選擇跟隨和模仿創新;對於掌握一定技術,具有柔性製造能力的後進入市場。

  者,可以進行市場細分,選擇有一定市場潛力而市場規模較小的業務進入,以避免正面衝突;對於掌握某種獨特技術但本身實力不強的企業可以在特定領域進行生產和發展。總之,處在這個區域的產品不宜冒很大風險去試圖占領市場,應註重企業的發展平衡,儘量使得風險最小化。

  對於區域Ⅲ,環保產品的生命力和市場競爭力都較差,但尚存在一定機會的環保產品可以採取通用技術或一般技術,使成本最小化,抓住信息不對稱的機會,發現並迅速填補市場空白,出奇制勝。或對創新浪潮處於被動但技術和市場地位較高的企業可以採取一定的防禦措施,使損失減到最小。

  上面討論的是環保企業技術創新戰略的一般分析方法,具體各個環保企業的創新活動而言,都是複雜的和不確定的。而這裡提到的GE矩陣只是起到一個對現實和未來的分析作用,具體到戰略的制定和實施涉及到整個市場(這裡指介於完全競爭完全壟斷的市場)中幾大寡頭或幾大企業與眾多小企業之間複雜的博弈過程。這裡介紹的分析工具可以幫助環保企業家戰略制定者更清楚地瞭解自身和外部環境,從而在巨集觀上對環保企業的創新目標和實施途徑有個理性的認識。

  這裡涉及到對主要影響因素的選擇和對各項指標評分的過程,這要由不同環保企業不同時期的不同領導者或經理人確定,而這些主觀的因素才是一個企業能否實現一個成功的技術創新的關鍵所在。

  三、中國環保企業技術創新戰略的建議中國的環保企業進行技術創新時,需要考慮國內和國際兩個大市場,但就中國目前的狀況而言,在國際市場上中國環保企業由於起步慢,市場競爭力不強,導致戰略選擇空間很有限。而面對國內巨大的環保市場和需求空間,許多外國環保企業和投資公司早已布好了戰局,準備進入中國環保市場。據此,中國環保企業在戰略選擇上稍有不慎,便很可能葬身於改革的浪潮和國際尖銳商業勢力的攻勢下。因此,國內環保企業在技術創新上應慎重考慮,針對國內國際總體形勢和環保企業自身面對的內部環境,制訂適合企業發展的技術創新戰略,提高企業的可持續發展能力。中國環保企業在進行技術創新戰略選擇可以主要考慮以下幾個方面:

  1.在中國環保企業技術創新戰略選擇上,模仿創新是目前最現實的選擇。如果同樣應用GE矩陣對國際環保產品市場進行評價分析,則中國本土環保企業的各項業務進入第一區域的將少之又少。中國環保企業起步較慢,很多環保技術都是經過學習和模仿得到,同時由於中國現階段的經濟發展政策和環保企業自身研發能力的限制,中國環保企業想要在短時間內形成完整的技術創新體系有很多困難。因此,中國環保企業目前還不適合參與國際市場競爭,更多的應該利用本國的環保市場,通過對國際先進環保技術的模仿和再創新,實現環保企業的技術更新,並把這種模仿學習和再創新作為企業在短期技術創新戰略的重點。

  2.引導資金、技術等資源流向環保企業中重點的技術創新業務轉移。我國環保產品單一、發展不均衡,對於某些市場需求潛力巨大的領域,都可以作為環保企業技術創新戰略的重點選擇對象。國內目前急需的環境保護產品主要是性能先進、可靠、經濟、高效的大氣污染控制設備、水污染控制設備、固體廢物處理處置設備、廢物資源綜合利用設備、雜訊振動控制設備、節水設備、節能設備;電子、生物工程和高新技術產業環境保護技術裝備等各種環境保護材料;城市生活廢水處理成套設備。政府應該結合市場需求動態,有針對性地調整生產科研方向,引導環保企業資金和技術等資源流向重點技術創新領域,形成供求穩定的環保產業市場體系。

  3.制定環保企業市場細分戰略,為技術創新戰略的制定提供基礎。在日趨激烈的市場競爭之中,在面對中國紛繁複雜的環保市場環境時,市場細分在技術上完全可以實現,而且對於環保企業而言,具有更為重要的作用。環保產業的市場細分應該從中國環保產品和服務的需求入手,在技術和資金允許的條件下,充分的收集市場中的環保需求信息,系統的分析各種產品面臨的供求情況,從而實現環保企業市場細分。中國各個地區的經濟發展水平的差異和地理條件的多樣化,使得環保市場的情況錯綜複雜,因此,有針對性的對環保市場細分,可以有效的提高環保企業的資本使用效率,為環保企業技術創新提供完備的信息基礎,並通過市場細分,環保企業可以做好技術創新戰略的規劃。

  4.拓寬融資渠道,建立多元化的環保企業技術創新投融資體系。我國環保企業在發展過程中,一直存在著融資渠道不暢通的問題,這也是我國環保企業進行技術創新戰略時的主要問題。拓寬融資渠道對於激活環保產品和服務的潛在需求與推進環保產品和服務的有效供給都是非常重要的。解決環保企業技術創新融資問題,可以從以下渠道入手:首先,通過銀行融資。在我國現階段,環保產業中的中小型企業從銀行獲得貸款非常困難,尤其是那些私人經營的環保企業。因此,為瞭解決目前我國環保企業發展緩慢,銀行應該從資金上為中小型環保企業提供支持和優惠條件。此外,還應組建和發展各種融資擔保機構。

  其次,組建環保產業基金。由於產業基金採用組合投資的投資方式,不僅可以分散投資風險,而且可以盈利。用環保產業投資基金的方式支持環保企業的發展,可以吸引很多的投資者。最後,利用國外優惠貸款和外商直接投資。環保基礎設施領域的技術創新不同於一般的環保產品,投資金額大,投資回報周期長,一般企業主體不具備直接從事環保技術創新投資的條件。因此,在環保基礎設施建設領域的技術創新應該充分利用國外優惠貸款。

  四、針對中國環保企業在發展中面臨的市場競爭能力不強、發展緩慢、經營分散等問題,本文提出通過構建環保企業技術創新戰略來解決環保企業發展中的低水平重覆建設,過度進入等問題。利用GE矩陣對環保企業技術創新戰略中的行業引力、市場實力、市場競爭力和產品生命力的分析,提出確定環保企業選擇技術創新的重點業務的方法。在此基礎上,對中國環保企業技術創新戰略的規劃,提出了應該從策略、技術、資金、市場和融資方面的建議,從而實現中國環保企業技術創新戰略的確定,提升整個環保產業的技術水平。

參考文獻

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  2. 袁松.GE矩陣在建築企業目標市場選擇中的應用研究[J].科學技術與工程,2007,(20)
  3. 薛偉,單文斯.基於GE矩陣的IT行業CRM客戶分類方法的研究[J].《森林工程》2008,4
  4. 袁松.GE矩陣在建築企業目標市場選擇中的應用研究[J].2007,20(7)
  5.  柏文光,吉少華,孫彥.GE矩陣與零售商自有品牌選擇.財經界,2006;(9):50—51
  6. 原毅軍,侯小康.基於GE矩陣的環保企業技術創新戰略選擇[J].2008,1.
  7. 王方華,陳繼祥.戰略管理[M].上海:上海交通大學出版社,2003.
  8. PANG-NINGTAN,MICHAEL STEINBACH,VIPINKU-MAR.數據挖掘導論[M].範明,範巨集建,等,譯.北京:人民郵電出版社,2006:89-94
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評論(共39條)

提示:評論內容為網友針對條目"GE矩陣"展開的討論,與本站觀點立場無關。
123.103.46.* 在 2008年12月2日 15:28 發表

收益非淺!謝謝

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222.209.26.* 在 2009年1月2日 14:41 發表

學習了

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59.37.7.* 在 2009年2月5日 17:54 發表

非常感謝!

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221.205.130.* 在 2009年3月10日 20:55 發表

講解很全面,感謝了!

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222.130.137.* 在 2009年4月16日 17:47 發表

很好

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Od6667 (討論 | 貢獻) 在 2009年6月15日 11:10 發表

學習

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115.134.179.* 在 2009年7月17日 15:02 發表

棒哦

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221.223.115.* 在 2009年7月21日 12:24 發表

Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側重點還是有區別的。Boston Matrix主要研究一個目標市場的產品組合,以及產品發展(從question,到rising star,再到cash cow)。GE Matrix是通過分析市場行業吸引力和企業實力,幫助企業分析市場進入和投資組合策略。這兩個工具都很有價值。

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123.124.221.* 在 2009年8月12日 10:56 發表

henhao 支持

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119.130.144.* 在 2009年9月11日 16:10 發表

謝謝 學習了

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113.106.97.* 在 2009年10月20日 23:26 發表

講到重點....謝謝在這裡學到很多....

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Xila (討論 | 貢獻) 在 2009年11月4日 13:50 發表

新添案例

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Yadian (討論 | 貢獻) 在 2009年11月5日 11:13 發表

新增加了新的內容與案例,大家看看交流交流……

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Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年11月6日 09:50 發表

感謝Xila和Yadian的精彩貢獻

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218.77.82.* 在 2009年12月2日 20:25 發表

學到一些了,謝謝您的文章!!

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61.128.195.* 在 2009年12月4日 16:04 發表

學習了

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116.230.124.* 在 2009年12月31日 14:57 發表

非常感謝

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180.171.46.* 在 2010年3月20日 01:19 發表

THKS

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219.234.81.* 在 2010年4月5日 16:52 發表

案例比《贏取》的還豐富~

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124.119.57.* 在 2010年5月17日 10:48 發表

如獲至寶,非常感謝!

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118.115.43.* 在 2010年8月6日 16:11 發表

非常好

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219.217.163.* 在 2010年8月27日 11:14 發表

挺好,

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221.214.7.* 在 2011年1月14日 10:52 發表

非常棒,內容詳實,很實用,學習了

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115.44.56.* 在 2011年1月23日 19:50 發表

非常專業,多謝!

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124.119.56.* 在 2011年7月11日 23:10 發表

收穫非常大,講解的人非常細,感謝!

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221.234.132.* 在 2011年11月3日 14:53 發表

內容很全面,,很好,,

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211.103.129.* 在 2011年11月7日 19:03 發表

有這方面的書籍推薦嗎

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俞代语 (討論 | 貢獻) 在 2011年12月9日 14:18 發表

非常詳細介紹GE矩陣和應用案例的文章.

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路问风 (討論 | 貢獻) 在 2011年12月13日 17:43 發表

非常好

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117.79.232.* 在 2012年2月28日 19:16 發表

拜讀了 謝謝

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117.33.76.* 在 2012年6月7日 09:17 發表

很棒的資料,結合BCG MATRIX看更有價值。

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220.231.49.* 在 2012年8月29日 09:58 發表

很有價值

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114.250.248.* 在 2013年5月27日 16:51 發表

I extremely want to have Unilive‘s case,can you help me to do it?Thanks a lot!

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125.71.230.* 在 2014年6月17日 21:28 發表

非常感謝

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115.166.18.* 在 2014年6月30日 18:28 發表

221.223.115.* 在 2009年7月21日 12:24 發表

Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側重點還是有區別的。Boston Matrix主要研究一個目標市場的產品組合,以及產品發展(從question,到rising star,再到cash cow)。GE Matrix是通過分析市場行業吸引力和企業實力,幫助企業分析市場進入和投資組合策略。這兩個工具都很有價值。

BCG是GE的簡化版

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115.166.18.* 在 2014年6月30日 18:30 發表

211.103.129.* 在 2011年11月7日 19:03 發表

有這方面的書籍推薦嗎

有一個jounrnal: Hooley,Saunders &Piercy, 2004 'Portfolio Analysis'

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Jack Wong (討論 | 貢獻) 在 2015年9月21日 09:54 發表

BCG側重市場競爭能力,GE側重於內部產品配合合理性。

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119.123.166.* 在 2015年11月13日 13:52 發表

讀得太晚了

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M id 43a7b835b552076025956b0cf88591c3 (討論 | 貢獻) 在 2018年9月19日 11:51 發表

非常專業!感激!

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