競爭對手價值鏈分析
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競爭對手價值鏈主要反映同類產品在不同的生產者之間的價值運動過程，要充分考慮企業目前和潛在的競爭對手，爭取獲取競爭優勢。競爭對手價值鏈分析主要包括決策、預算和分析三個方面，企業要面臨現實和潛在的競爭者，就不得不為了獲得競爭優勢而形成產品差異，努力降低成本。此外，企業要想方設法對競爭對手的產品特別是成本信息進行分析，從而提高產品成本方面的競爭力。
競爭對手價值鏈將企業作為一個整體進行考慮，所有在一組互相平行的縱向價值鏈中處於同等地位的企業之間相互作用所構成的具有潛在關係的鏈條。將企業作為縱向價值鏈與橫向價值鏈這樣兩個鏈條的交叉點進行研究，這種研究的好處是可以將一些問題進行分離後納入到新的觀察視野中進行更具體的分析.缺點在於由於各種價值鏈之間存在的複雜聯繫，使得各個問題的研究之間必然存在一定的重覆和交叉，這也是該研究方法應繼續改進的方向。
競爭對手價值鏈分析是指在識別競爭者價值鏈和價值作業的基礎上，通過對其價值鏈的調查、分析和模擬，可以測算競爭對手的成本，客觀評價本企業的成本優勢和劣勢以及這種優勢和劣勢的成因，有的放矢地制定揚長避短的策略來戰勝對手，取得成本領先優勢。
價值鏈分析是戰略成本管理的基本分析方法，大致可以分為行業價值鏈分析（縱向價值鏈分析）、競爭對手價值鏈分析（橫向價值鏈分析）和內部價值鏈分析三種類型。
競爭對手價值鏈分析簡單地講就是對一個產業內部的各個企業之間的相互作用進行分析。在大多數產業中，不論其產業平均盈利能力如何，總會有一些企業比其他企業獲利更多。企業通過競爭對手價值鏈分析可以確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。
競爭對手價值鏈分析：這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，註重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
競爭對手價值鏈分析強調競爭對企業戰略的影響，以及由於為獲得競爭優勢而進行的投資決策問題。其目的在於通過產品創新、技術開發、優質服務等形成差異，或使總成本最低，獲得競爭優勢。
（1）產品的價格和數量
某一企業的定價以及產量的變化都會對其他企業產生影響，從而引發其他企業的戰略調整，使得原有的均衡產量和價格遭到破壞。企業之間的相互作用力可以使得這種動態變化趨向於一個新的動態平衡點。這就是說一旦產業內部平衡關係由於某一個或多個企業的行為遭到破壞，產業內部又會在企業之間的相互作用下達到一種新的平衡，這種平衡是一種動態化的平衡，所以企業有必要對此進行分析。
（2）技術開發的方向
進行競爭對手價值鏈分析時，通過針對競爭對手價值鏈的分析確定企業的競爭優勢之所在，為企業內部技術開髮指明方向 ，以有利於競爭優勢的取得和保持。
採購和銷售所採用的渠道和方式並不是企業能夠一廂情願地確定，它也需要企業進行競爭對手價值鏈分析，確定與競爭對手採用相同、類似還是不同的渠道和方式。
（4）服務
是指與提供服務有關的各種價值活動。這些價值活動可以增加或保持產品價值，也是企業差別化競爭優勢的一個重要來源。
競爭對手價值鏈分析的特點[1]
1.信息搜取的間接性
企業進行內部產品價值鏈分析時，可以直接獲得產品研發、設計、生產製造、營銷、顧客服務等各作業鏈相關作業的費用數據，各作業所耗費的作業動因數據，並以此為基礎計算各作業的成本，進行產品價值鏈的分析。在進行行業價值鏈分析時同樣可以從供應商、銷售商等直接獲得一些相關信息。
競爭對手價值鏈分析所需要的相關數據就必須從行業相關的報紙、雜誌、學者研究結論、競爭對手公佈的資料、以及對競爭對手價值鏈的模擬中得到，這些信息都是間接的。
2.分析對象的群體性
在經濟全球化的趨勢下，各企業都面臨著來自於全球競爭對手的激烈競爭。除了少數壟斷行業（像中國電信行業只有中國移動和中國聯通等幾家公司）只有少數的幾家大企業以外，大多數企業處於完全競爭市場地位，他們面臨的競爭對手數目眾多。因此，進行競爭對手價值鏈分析的時，價值鏈分析的對象不僅從傳統的企業內部轉向整個價值鏈，而且要分析數目眾多的競爭對手的價值鏈。
3.分析目的的競爭性
企業內部價值鏈和行業價值鏈分析，目的在於識別企業作業鏈、價值鏈以確定企業整個價值鏈條上的增值鏈、非增值鏈，從而對企業的價值鏈進行優化；競爭對手價值鏈分析的主要目的在於識別企業競爭對手整個價值鏈上的優勢及其來源，引導企業制定有針對性的競爭策略。
競爭對手價值鏈信息的搜集[1]
1.競爭對手價值鏈信息搜集程式
在激烈的市場競爭環境中：一方面，企業迫於競爭壓力，必須對競爭對手進行價值鏈分析；另一方面，競爭對手出於商業秘密考慮，與自己企業價值鏈有關的供應商信息、生產作業信息、成本信息等有關的資料一般都是嚴格保密的。這就產生了競爭情報如何搜集的問題。
1990年包昌火研究員主編的《情報研究方法論》一書中提到對競爭對手的情報分析程式包括課題選擇、情報分析、信息整序、科學抽象、成果表達、成果評價六個部分。結合價值鏈分析的需要，競爭對手情報收集可分以下6個步驟。
- 確定競爭對手。要對競爭對手價值鏈進行分析，首先要確定競爭對手。廣義而言，公司可將製造相同或相似產品的公司都視為競爭對手。然而，根據實際經驗，隨著企業規模擴大、國際化程度提高，在不同的決策層級上、不同的顧客和市場範圍、不同的時間跨度上，企業的競爭對手也不同。一般情況下應選擇有可能成為學習標桿的競爭者作為分析對象。
- 情報搜集。主要搜集競爭對手的相關內部後勤、產品設計+製造、市場營銷+銷售、外部後勤、銷售服務等價值鏈主要環節的相關信息，儘量全面搜集與競爭對手價值鏈相關的所有信息。這些信息是進行企業價值鏈分析的基礎，也直接關係到競爭對手價值鏈分析的成敗。基本信息來源就是行業報紙、通訊，競爭對手公佈的資料，企業模擬結果等。
- 信息整序。搜集到的大量與競爭對手價值鏈相關的信息要依據一定的標準對其進行選擇、加工和整理，從而形成一種有序的狀態。具體就是把這些價值鏈相關的信息依據一定的特征（例如競爭對手在戰略群組圖中的位置或者競爭對手的價值鏈環節）記述表達成為需要整序的信息單元，然後將信息以一定結構方式（即排序法）整理成序列，為以後的信息加工、信息查找使用提供方便。
- 科學抽象。“科學抽象”是自然辯證法方法論中的一個重要概念，指的是抽象的理性認識，側重於對客觀事物作分析的研究。利用有序的競爭對手價值鏈信息對競爭對手外部價值鏈、內部作業鏈進行成本模擬、預測中常常自覺或非自覺地運用各種數學模型，既對競爭對手價值鏈信息的科學抽象。對競爭對手價值鏈信息的分析中運用科學抽象要註意科學性原則。
- 進行競爭對手價值鏈分析。在對基礎信息進行搜集、整理後，即可利用這些資料對競爭對手價值鏈進行具體分析。分析中可以採取定性分析和定量分析相結合的方法，對於競爭對手在價值鏈的經營戰略採取定性分析的方法，對其價值鏈各階段的成本採取定量分析的方法。分析目標也要層次清晰，對主要競爭對手重點分析，對次要競爭對手可以採取綜合分析、先分類再分析的基本思路。
- 分析結果的評價與運用。分析不是目的，瞭解競爭對手的價值鏈優勢所在，將分析成果用於指導企業進行戰略選擇，才是進行競爭對手價值鏈分析的主要目的。
2.競爭對手價值鏈信息跟蹤分析
激烈競爭條件下，競爭對手價值鏈並不是一成不變的。它會根據外界環境、自身條件的變化，隨時隨地不斷調整。企業要想及時掌握競爭對手價值鏈相關信息並隨時關註其變化，就必須對競爭對手價值鏈的信息進行跟蹤分析。
美國匹茲堡大學Joseph M.Katz 商學院的John E Prescott教授提出金字塔模型來跟蹤分析競爭對手。
模型的底層是與競爭對手價值鏈相關的基礎資料庫，例如競爭對手上游供應商和下游銷售商的數目、名稱、聯繫方式、合作方式，其產品基本工序、特征等關鍵性的歷史數據。此外還要存儲企業在過去形成的關於該競爭對手價值鏈各個環節上的成本、創造的價值、價值鏈上的競爭優勢的來源等分析結果。這些基礎數據是掌握競爭對手價值鏈的基礎。
中層的更新資料庫記錄的是企業持續跟蹤競爭對手與價值鏈相關的每一個新動作，定期取得的對手外部價值鏈和內部產品作業鏈的最新變化，進行初步判斷，形成關於競爭對手價值鏈變化的動態信息。
上層的分析和預測，是在綜合基礎信息和最新動態信息的基礎上，對競爭對手價值鏈進行評估和分析，以發現其最新的競爭優勢來源，作為企業決策的基礎。圖中分散在金字塔外部的“點”，代表企業獲得的零散的、突發性的競爭對手信息。在對之進行去偽存真，由表及裡的深入分析、處理後，與上層的分析與預測聯繫起來，形成關於競爭對手價值鏈的最新判斷。
競爭對手價值鏈分析的步驟[1]
進行競爭對手價值鏈分析時，採取以下幾個步驟：
- 識別競爭對手價值活動。識別競爭對手價值活動主要包括兩個方面：一是識別競爭對手經營中所有與價值有關的活動，這些與創造價值有關的活動鏈形成競爭對手最基本的作業鏈，這也是我們分析競爭對手價值鏈最基本的單元；二是將這些與價值創造有關的作業鏈按職能和重要性進行各種分類和整合，以便建立企業的總價值鏈。
- 確定競爭對手價值鏈。價值鏈的確定是將競爭對手的各種與價值創造有關的活動，按內外部職能、工藝流程和重要性等進行分類彙總而形成的。具體講，對內有設計環節價值鏈、供應環節價值鏈、生產環節價值鏈、營銷環節價值鏈、售後服務環節價值鏈和管理支持活動價值鏈等。對外有向前一體化價值鏈、向後一體化價值鏈和分解化價值鏈等等。每項價值鏈環節，都表示競爭對手在某個生產或經營環節為創造價值所進行的各種活動的集合。
- 把握重點價值鏈，進行重點分析。由於企業所處的行業環境不同以及競爭對手自身的差異化，競爭對手價值鏈中的重點環節也不同。例如Nike公司的核心業務是產品設計和市場營銷，價值鏈分析重點就是產品設計、市場營銷及Nike與產品製造商之間的關係。
- 彙總各環節情況，整體把握價值鏈條。在識別價值活動、確定價值鏈、重點分析重點把握以後，企業應該將競爭對手價值鏈上各個部分分析結果串聯起來形成競爭對手價值鏈活動的整體分析圖。圖6就是製造企業整體分析圖，也就是製造企業競爭對手商業活動的整體鏈條。
- 確定競爭對手優勢所在。競爭對手價值鏈分析的最終目的就是確定競爭對手“現在在乾什麼”，“怎麼乾的”，以及他的競爭優勢到底在價值鏈的那一個部分，成本優勢在哪裡，從而為企業制定相關的競爭策略提供依據和促使企業學習競爭對手、改善自己的價值鏈。
同一產業內部具有相同或相近功能的各個企業之間相互作用形成的價值鏈條即是橫向價值鏈。橫向價值鏈上的企業關係首先表現為競爭關係。對企業而言，基礎業務是存貸款，可替代性強，利率的可選擇性較小，只有通過提供獨特的、無法被替代的產品或服務才能在激烈的競爭中勝出。其次，企業之間的關係表現為合作關係。各企業的比較優勢不同，強強聯合或者取長補短，才能更有效的配置資源。競爭對手價值鏈分析可以幫助企業明確業務流程、市場營銷、客戶服務等方面存在的優勢、劣勢以及外部存在的和潛在的機會與威脅，為確定競爭戰略和發展方向奠定基礎。
現實中，三條價值鏈並不能被機械地劃清界限，它們相互交叉，相輔相成，共同為提升企業核心競爭力服務。其中改善內部價值鏈是基礎，作為其延伸的縱向價值鏈和橫向價值鏈的完善必須落實到價值鏈分析的基點中。而內部價值鏈的優化又會強化縱向價值鏈和橫向價值鏈。對三條價值鏈的分別討論，有助於理順企業與關聯者的關係，明確企業的市場定位。
案例一:火力發電企業價值鏈分析與成本控制研究[2]
一、火力發電企業運用價值鏈分析控制和降低企業成本的必要性
競爭對手價值鏈分析簡單的講就是對一個產業內部的各個企業之間的相互作用進行分析。在大多數產業中，不論其產業平均盈利如何，總會有一些企業比其他企業獲利更多。企業通過競爭對手價值鏈分析可以確定自身與競爭對手之間的差距，從而確定能夠為企業獲得相對競爭優勢的經營策略[3]競爭對手價值鏈分析的內容主要包括:
(1)產品的價格和數量
產品的價格是產品價值的貨幣表現，同時又受供求關係的影響。通過競爭對手價值鏈分析，企業可以對同一產業內部各企業之間的相互作用進行分析，在理論上確定產品的均衡價格和各企業生產的均衡數量。這是因為，某一企業的定價以及產量的變化都會對其他企業產生影響，從而引發其他企業的戰略調整，使得原有的均衡產量和價格遭到破壞。企業之間的相互作用可以使得這種動態變化趨向於一個新的動態平衡點。這就是說一旦產業內部的平衡由於某一個或多個企業的行為遭到破壞，產業內部又會在企業之間的相互作用下達到一種新的平衡。這種平衡是一種動態化的平衡，所以企業有必要對此進行分析。
(2)技術開發的方向
企業在進行競爭對手價值鏈分析時，通過針對競爭對手價值鏈的分析，可以確定企業的競爭優勢所在，為企業內部技術開髮指明方向。企業在技術開發時要與企業的總體經營方向一致，以有利於競爭優勢的取得和保持。
(3)採購和銷售
採購和銷售所採用的渠道和方式並不是企業能夠一廂情願就可以決定的，它也需要企業進行競爭對手價值鏈分析，確定與競爭對手採用相同、類似還是不同的渠道和方式。
(4)服務
服務是指與提供服務有關的各種價值活動。這些價值活動可以增加或保持產品價值，也是企業差別化競爭優勢的一個重要來源。所以服務也是企業進行競爭對手價值鏈分析時所要分析的一項內容。
只有保持競爭優勢，企業才能有好的發展。企業競爭優勢的來源主要有:(1)總成本領先戰略。
該種戰略在20世紀70年代由於經驗曲線概念的流行而得到普遍的採用。企業採用該種戰略能夠獲得成本優勢。
(2)差別化戰略
該種戰略要求企業所提供的產品或服務具有“歧異性”，在全產業範圍內形成一些獨特的、其他企業的產品或服務無法替代的東西，從而取得一定的競爭優勢。
(3)目標集中戰略
該種戰略主要針對某特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一細分市場，採用上述兩種策略中的某一種戰略。由此可以看出企業競爭優勢的取得主要有兩個來源:成本領先和差異化。
通過對競爭對手價值鏈的分析，企業可以與本企業的價值鏈進行對比，發現企業價值鏈中有待提高和改進的各項作業。企業可以結合本企業的實際情況，消除不增值作業，選擇成本最低的作業，儘量減少完成某項作業所需要的時間或耗費，通過作業優化和整合，重新配置企業有限的資源，從而達到持續降低成本的目的。對競爭對手價值鏈分析的基本步驟[4]是:。
(1)瞭解競爭對手的成本情況。
(2)評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性。
(3)發現本企業價值鏈中有待提高和改進的各項作業。
(4)進行企業的作業消除、優化與整合。
二、火力發電企業的競爭對手價值鏈分析
依據競爭對手價值鏈分析的理論，火力發電企業的競爭對手主要是坑口電廠和發電市場中的同類型先進火力發電企業。其橫向價值鏈如下圖所示:
火力發電橫向價值鏈
依據電力行業的特點，競爭對手價值鏈分析中的產品的價格和數量對於火力發電企業的意義不大:採購可以在火力發電企業的縱向價值鏈分析中考慮:技術開發的方向、服務和銷售可以在火力發電企業的內部價值鏈分析中考慮。
相對於橫向價值鏈中的競爭對手坑口電廠而言，火力發電企業最大的劣勢是由於燃料長途運輸所帶來的運輸成本和由於燃料不能及時運輸，對企業的電力安全生產方面產生的負面影響。
案例二： 預算管理中的競爭對手價值鏈分析[5]
企業競爭力取決於企業相對於其目前和潛在的競爭對手的價值鏈的合理程度。因此，企業要想方設法對競爭對手的產品特別是成本信息進行分析，評估競爭對手價值鏈的合理程度性和科學性，對本企業的成本優勢和劣勢進行準確的定位，比較調整企業自身的優劣勢價值活動的預算開支。對於自身價值鏈的優勢環節，應在鞏固其優勢地位的前提下，儘量提高效率，減少資源占用與消耗，降低成本，創造成本優勢，節約預算開支;而對於劣勢價值鏈環節則應加大預算投人以改善其作業水平和效率，提升價值鏈整體競爭力。
三類價值鏈分析的關係[6]
三類價值鏈分析是指行業價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和內部價值鏈分析三種類型。
企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析的交叉點。縱向價值鏈分析的結果確定企業應該生產什麼， 競爭對手價值鏈分析指出企業生產該種產品的競爭優勢所在， 同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些， 從而確定企業進行生產的限制條件， 即確定企業應如何進行生產； 這兩種分析的落腳點都在企業內部價值鏈分析的結果之上， 沒有企業內部各種成本的挖掘， 價值鏈的優化， 縱向價值鏈和競爭對手價值鏈分析就失去了意義； 沒有對企業內部價值鏈分析的總體的認識， 縱向價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析就缺乏分析的基礎， 就無法做到有的放矢地進行分析。總之， 這三類價值鏈分析相互依存、 相互聯繫構成一個有機整體，共同為實現企業生產經營目標服務。
