行業價值鏈分析

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行業價值鏈分析，縱向價值鏈分析（Industrial Value Chain Analysis，Vertical Value Chain Analysis）

　　行業價值鏈是指將企業作為一個整體考慮，從最基本的原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的一種連鎖鏈條。

　　行業價值鏈的概念將最終產品看作是一系列作業的集合體，企業是整個作業鏈中的一環或幾環。這樣企業可以從最基本原材料的取得到最終產品使用後廢棄這一整體價值鏈的層次上分析產品的成本和收益，從合理分享利潤的角度進行戰略規劃。

　　行業價值鏈可以將企業、供應商和顧客都分別視作一個整體，它們之間通過上述的各種聯繫構成一種鏈條關係.這種鏈條關係可以向上延伸至最初原材料的最初生產者(或供應者),也可以向下延伸到達最終產品的最終用戶.在這一點上上述鏈條關係有點類似於生物學中的生物圈的形式，不同的是這種鏈條關係缺乏明顯的閉圈特征，只是一條從“上”到“下”的鏈條關係（在不考慮產品回收再利用的情況下）。基於這種特征，可以將之稱為縱向價值鏈。

　　1985年，哈佛商學院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了價值鏈的概念，指出它是對增加一個企業的產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動的描述，主要包括企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈三部分。

　　行業價值鏈分析是指企業應從行業角度，從戰略的高度看待自己與供應商和經銷商的關係，尋求利用行業價值鏈來降低成本的方法。

　　價值鏈分析是戰略成本管理的基本分析方法，大致可以分為行業價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和內部價值鏈分析三種類型。

　　行業價值鏈分析是將企業看作是整個行業價值生產的一個環節,與上游和下游存在緊密的相互依存關係。企業可以通過協調與上游供貨商和下游銷售渠道的關係來優化價值鏈的流程。

　　如果說競爭對手價值鏈分析是比競爭對手更好地管理現有價值鏈,行業價值鏈分析則是花更大的力氣來優化甚至重新構造價值鏈體系,以幫助企業建立更持久的核心競爭能力。

　　進行行業價值鏈分析既可使企業明瞭自己在行業價值鏈中的位置，以及與自己同處於一個行業的價值鏈上其他企業的整合程度對企業構成的威脅，也可使企業探索利用行業價值鏈達到降低成本的目的。行業的這種價值鏈又叫垂直聯結，即代表了企業在行業價值鏈中與其上下游之間的關係。改善與供應商的聯結關係，可以降低本企業的生產成本，通常也會使供需雙方獲益。如TCL通過併購法國湯姆遜公司的彩電業務，降低了企業在國外銷售的成本，又使本企業產品更大程度上得到了當地消費者的認可，提升了本企業產品在國際上的競爭力，這就是價值鏈前向整合的運用。

　　由於並非所有的產業都能提供均等的持續的盈利機會，所以一個企業的盈利能力一方面要受到它所處產業的固有盈利能力的影響，但另一方面企業又可以通過自身的戰略活動對本產業的盈利能力施加一定的反作用。行業價值鏈分析的重要作用在於決定企業在哪一產業中參與競爭，具體地說其研究的內容包括如下幾個方面：

　　1、產業進入和產業退出

　　企業通過對某產業在整個縱向價值鏈上的利潤共用情況的分析，以及對產業未來發展趨勢的合理預期可以做出進入或者退出該產業的戰略決策。

　　2、縱向整合

　　縱向整合是指在某一企業範圍內對企業現有生產過程進行擴展。縱向整合可以分為前向整合和後向整合，即在企業範圍內分別向縱向價值鏈的上游和下游延伸，通過這種方式來建立企業的優勢地位。

　　行業價值鏈分析往往涉及的是投資決策問題，該類投資往往是投資額大、投資影響期長、事關企業重大發展的帶有戰略意義的投資。過去此類投資決策往往簡單歸為一般的投資決策問題，因而未能將差異很大的投資問題區別開來，從而造成教材與實踐的脫節。價值鏈分析提供了一個新的思路：從全新的角度以戰略的眼光去對待不同的投資決策問題。

　　依據傳統的成本管理方法，在採購階段，大部分企業採用的是經濟批量法、貨比三家以及供應商競標等方法。企業與經銷商之間的關係同樣也是如此。兩者都集中心力於怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關係僅靠合同來維持。如此一來，強大的公司就自然能讓弱小的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關係轉變，弱小公司逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現象在零售行業表現得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，製造商開始激烈爭奪貨架，於是各種貨架費、堆頭費開始出現，並且零售商還可能強迫製造商參與其促銷計劃。

　　目前，這種現象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業現在主要還是把降低成本的觀念放在企業內部價值鏈上，採用標準成本控製法來降低生產成本。只有少數企業如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業價值鏈管理。

　　中國社會科學院博士張繼焦在《價值鏈管理》一書中提出了流程重組以及ERP的重要性和應用，但是它只強調了企業內部的核心競爭力，沒有涉及行業價值鏈方面。這給當時的中國企業帶來了很大的利潤，但是，在現在的市場環境下，企業內部成本降低的空間已經較少，企業之間的成本才是應該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯繫的供應商或經銷商也會提供相應的建議來幫助企業降低內部成本。下麵本文將以典型的生產製造企業為例，對當今行業價值鏈管理的應用進行闡述。

　　傳統管理會計學的各種決策方法都強調“增值”的概念，這一點完全正確。但在分析“增值”時往往以原材料購入為分析的始點，將產品銷售給買方作為分析的終點。這樣分析往往是基於這樣一個假設，即只有這一過程是企業所能控制的。

　　行業價值鏈分析可以彌補這一不足：它立足於整個社會價值生產過程，對供應商和顧客給予充分的重視，從中挖掘企業的競爭優勢。

　　(一)註重供應商的選擇

　　(二)註重顧客的選擇

　　一個企業如果善於研究本企業的產品如何適應顧客價值鏈的要求，很顯然會在競爭中擊敗其他生產廠家。特別是當企業的產品在顧客的生產成本中占較大比重時，這一優勢地位就會更加明顯。

　　(三)註重企業的長期發展潛力和利益共用問題

　　行業價值鏈分析所得到的結果常常與我們傳統的分析方法得到的結論不同，這是由於行業價值鏈分析中不僅要考慮某一項目的盈利性，還要考查企業在整個縱向價值鏈上的利潤共用比例是否可以接受。

　　（一）行業價值鏈分析的著眼點

　　企業的價值轉移和增值過程可以向前延伸至供應商、向後延伸至顧客環節，甚而延伸到供應商的供應商，顧客的顧客等一系列環節，企業最大的競爭優勢可能就來自於對上述企業價值轉移和增值過程延展環節的分析。

　　行業價值鏈分析的關鍵問題就在於確定企業所獲得的邊際利潤是否合理，也就是解決有關利潤共用的問題。企業在此基礎上可以對產業進入和退出、縱向整合等問題進行決策。

　　（二）行業價值鏈確定的原則——價值活動(環節)分解的原則

　　在進行價值活動的分解時，要求這些價值活動在技術上和經濟效果上可以分離，在行業價值鏈分析中主要表現為：可交易性。即在進行行業價值鏈分析時，只有價值活動所創造的價值可以通過外部市場予以實現，該項價值活動才有被分解出來的必要。

　　一、確定和分解縱向價值鏈，擬訂備選方案

　　由於縱向價值鏈環節比較複雜，因此對價值活動的鑒別往往需要多次反覆，並隨著分析的深入及分析的要求，對價值活動的分解進行調整。在確定了行業價值鏈後，企業應確定決策的有關備選方案。

　　二、分攤成本和資產

　　（一）企業自身的有關成本和資產的分攤

　　如果一個企業參與了縱向價值鏈上的幾個環節的生產，就有必要把企業的各種成本、資產進行分攤。成本應分攤到它們發生的各個環節中去，資產應分攤到使用、控制它們或對其使用影響最大的價值活動中去。

　　1、成本的分攤

　　成本的分攤在原則上比較簡單，但是會計信息的不適用性可能使其在實際操作中產生一定的問題，即我們有必要對會計記錄重新整理，以便使成本的歸集和分配與價值活動相匹配。

　　2、資產的分攤

　　進行價值鏈分析必須確定各種價值活動所占用的固定資產，從而計算各種價值活動的折舊成本和資產回報率。獲得一項價值活動所使用的有形固定資產的現行成本或重置成本是一項必要而複雜的工作。這些成本可以通過向設備管理者，裝置供應商，以及相關評估人員請教得到。具體進行分攤的時候還有兩項工作應該予以考慮，第一是對固定資產按照價值活動進行重新分類；第二是對固定資產的折舊年限重新確定，這往往存在一定的主觀臆測性，從而折舊成本的分攤必然會存在一定的偏差。

　　3、共用的價值活動的成本和資產的分攤

　　如果企業可以分解為縱向價值鏈上的多個環節，則對於各個環節之間共用的價值活動，應該按照一定的標准將該價值活動的成本和資產分攤到各個環節，分攤標準的選擇可能會隨著分析的深入發生改變。

　　（二）確定縱向價值鏈上企業以外環節的成本和資產

　　由於企業通常不具備有關的信息系統支持這一步驟的實現，故企業只有採取各種調查方法，例如查閱各企業的財務報告瞭解關鍵的的財務信息，閱讀相關行業出版物等瞭解其他信息。由於這樣得到的信息並沒有固定的和適當的格式，因而對這些信息的判斷和整理就顯得非常重要。

　　三、估計和確定轉移價格

　　企業外部的產品轉移由於存在外部交易市場，產品的轉移價格很容易判定。而對於企業內部轉移的中間產品，應在該中間產品外部市場交易價格的基礎上對運輸費用，營銷費用等進行調整得到。

　　四、確定有關資產回報率

　　通過上述資產分攤方法我們可以估計出各環節中每生產一個單位的產品所需投資的現行成本或重置成本，在二、三的基礎上計算出單位產品的利潤，從而計算有關資產回報率。

　　五、在考慮非財務信息基礎上做出決策

　　在以上分析的基礎上企業可以從備選方案中選擇可行的方案。當然採用行業價值鏈分析還需要結合其他非財務信息進行綜合評價以做出最後的決策。

　　六、在考慮非財務信息的基礎上做出決策。

　　在行業價值鏈分析中，由於企業以及各個行業的特點不同，一個企業可能占據縱向價值鏈上的一環，也可能占據縱向價值鏈上的幾環，但無論一個企業在縱向價值鏈上占據的長度如何，它都不會超越整個價值鏈。當我們分析縱向價值鏈時，一個企業到底應該占據一個價值鏈上的幾個環節就成為我們分析的關鍵問題。

　　對行業價值鏈分解的根本目的就在於確定企業所獲得的邊際利潤是否合理，也就是解決例如共用的問題。為保證戰略相關性，在進行縱向價值鏈分解時，只有縱向價值鏈環節所創造的價值通過外部市場予以實現，能夠計算出邊際利潤，該項環節才有被分離出來的必要。

　　行業價值鏈戰略分析不僅要考慮每一個環節的贏利性，還要考慮某個企業在整個縱向價值鏈上的利潤共用比例是否可以接受。

　　在利潤共用的過程中，企業必須確定不同縱向價值鏈環節的收人、成本和利潤，即邊際收人、邊際成本和邊際利潤^[1]。

　　（一）行業價值鏈管理的前提——觀念的轉變

　　對於生產製造企業來說，供應商提供材料和勞務的價格決定了企業的採購成本，經銷商的採購價決定了企業的售價。傳統的觀念就是儘量降低採購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產必然導致“零和交易”，新時期、新環境下需要的新觀念如下：

　　與供應商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產周期、更強的市場應變能力、更高的產品質量和更高的存貨周轉率。

　　企業不是要向經銷商出售更多的商品，而是應尋找方式，增加通過經銷商出售給顧客的商品數量並使兩家公司的利潤最大化。

　　（二）相互信任戰略的應用

　　行業價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的一點就是：相互信任。

　　信任不僅是指某家公司誠實、可靠，而且要求企業雙方互相關心對方利益，任何一方採取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業之間才可以實現為對方考慮，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作關係。但是，要做到相互信任並不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：

　　1、建立信任必須由雙方企業高層領導干預，帶頭實施，光靠一方採購員與另一方銷售人員是不夠的。

　　2、建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領導、銷售部門和採購部門的意識。

　　3、建立信任需要企業公平地對待每一位供應商和每一位經銷商，這不僅是說利潤、財務上的公平，還包括對待另一方的態度，而且後者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平可言。

　　4、建立信任意味著企業在作決定時應該考慮合作者的利益，對合作者不利的事不能做。

　　美國生產建築和採礦設備的卡特彼勒公司在20世紀80年代行業不景氣時受到了能源、競爭對手、匯率的眾多衝擊，但他們決定承擔大部分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在1982年至1984年連續三年的時間里，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，總共虧損9.53億美元。但是，當行業複蘇時，卡特利勒公司獲得了墨西哥的絕大部分業務，因為其競爭對手的經銷商許多都破產了。他們的理念便是：在經營狀況好時，我們不會為短期利益而繞過經銷商；在經營狀況差時，我們也不會為避免損失而做有損於經銷商的事情。

　　5、建立信任還意味著企業要加大與合作者共同資產的投資，積極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業經營效率，在合作者處於困境的時候，出手相助。

　　（三）互動式戰略的應用

　　建立信任之後，接下來還需考慮價值群下的新戰略——互動式戰略。在今天激烈的競爭環境下，戰略不能再像傳統工業模式那樣，只是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬於那些能調動整個價值群（包括供應商、經銷商、合作伙伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關係，並動員這個新的聯合體去創造價值的公司。

　　自動取款機的出現及廣泛應用完全可以證實互動式戰略的重要性，在自動取款機出現之前，人們都得到銀行排隊取款，而且受時間、地點的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會願意學習並採納這種新的取款方式嗎？事實證明這種擔心是多餘的，現在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業務給顧客提供價值的表現，它讓顧客知道自己也可以創造並實現價值。那麼企業何不重新設計價值鏈並讓所有角色都加入進來呢？

　　從圖2、圖3中可以看出，互動式戰略註重了各個價值群體中的互動，它可以從以下三個方面進行管理：顧客、供應商和經銷商。

　　1、現代社會產品及服務要求個性，大量生產不一定能滿足顧客的需要。宜家公司是一家家庭裝飾用品零售企業，非常註重發展自己與顧客、供應商之間共同創造價值的關係，它不把向顧客提供產品和服務視為一種簡單的交易，而是視為一種嶄新的勞動分工，即將一些原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做，公司則專心致志地向顧客提供價格低廉而質量優良的產品。

　　共同創造價值的理念對所有企業都適用。例如：對於某些富人娛樂設施完全可以由他們提出關於顏色、造型、材質等方面的要求，然後由製造商們根據要求生產出來。這種定製產品雖然價格高一些，但是富人會願意承擔額外的費用。現在不少公司採用的柔性製造系統已經為這種定製生產提供了技術、財務上的支持。具體措施如下：

　　1）成立一個專門小組，研究企業哪些產品和服務可以由顧客自己來完成或由企業與顧客共同完成。

　　2）通過各種渠道如：市場調查、詢問經銷商等瞭解顧客的需求，還可充分利用網路資源，建立一個網路社區，吸引顧客通過網路與企業直接聯繫。要瞭解的方面不僅包括顧客想要什麼樣的產品，還應包括顧客可以接受的自我價值創造方式等。 　　 　　3）對專門小組提出的各提案結合顧客可接受的自我價值創造方式進行分析評價，確定可行方案。

　　4）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進行管理。

　　2、企業在產品設計階段即可邀請供應商參與進來，因為材料的供應是要供應商生產的，他們知道可以從哪些方面節約成本，提高性能。並且一旦他們參與了設計過程，在生產材料或零部件時，就免去了與製造商的協商過程，同時也避免了生產出材料或零部件不符合製造商要求而互相推卸責任的問題。進一步說，這樣可以加快產品生產周期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：

　　1）多角度、多方面對供應商進行評價，精簡供應商隊伍，與供應商建立長期、超越合同伙伴的關係。

　　2）產品設計前選定供應商，讓供應商參與企業產品、零部件的設計，採用目標成本法制定各零部件可接受成本，儘量讓供應商接受此價格，註意此價格需考慮供應商的利益，做到公平交易。

　　3）與供應商互通信息，儘量使雙方的生產經營同步，提高存貨周轉率。

　　4）與供應商協商如何更快地生產出高質量的產品，鼓勵供應商及時做出反饋，制定具體措施對那些能給企業帶來效益的供應商給予獎勵。

　　5）合作是雙方面的，製造商也要在各方面考慮供應商的利益，包括幫助供應商改善經營業績等等。其實，企業在幫助供應商的同時也是在幫助自己，因為供應商管理水平的高低、業績的好壞直接決定了企業的採購價格。

　　3、經銷商的參與同樣十分重要，因為經銷商直接與顧客接觸，比較瞭解顧客的需求，因此企業在設計產品、決定產品生產數量時應考慮經銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產出市場需要的產品，而且能夠增強經銷商對製造商產品的信心，他們會不自覺地向顧客推薦此種產品；另一方面，可以及時地瞭解產品準確的銷售信息以及經銷商的庫存。而瞭解經銷商的庫存情況非常重要，經銷商可以因此減少投入的存貨成本，企業也可以及時調整生產數量及發貨數量，將適合的產品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：

　　1）適當減少經銷商數量，與經銷商建立長期、密切的關係。

　　2）利用現代信息網路技術，採用電子數據交換連接系統，隨時跟蹤各地經銷商處的產品銷售及存貨情況，及時補充和調整各地產品的種類和數量。

　　3）採用沃爾瑪的“每日低價”策略，這意味著經銷商可以每日以較低價格購進企業產品，這雖然會喪失一些利潤，但是比起一些對經銷商的促銷策略來說，這樣做可以更加準確地預測市場需求，不致於無法把握生產量，造成更多的損失。

　　4）投資於雙方共有設備，如前面提到的電子數據交換系統，向經銷商提供各種可能的建議和幫助。

　　5）及時從經銷商處瞭解客戶反饋，進行市場預測、準備生產新產品前或制定生產計劃時邀請經銷商一起討論，充分發揮其與顧客打交道的優勢。

　　前已提到，經銷商與顧客直接接觸，因此他們之間存在著價值聯繫，而供應商與顧客之間通過製造商和經銷商連接，兩者之間也存在著潛在的價值聯繫。總的來說，企業應該綜合考慮各方面的因素，為實現整個價值群的“共贏”，不斷優化、改善價值鏈。

　　一、行業價值鏈上價值分配

　　1.儘管在顧客價值的實現過程中 ,有許多企業參與價值的創造,但這些企業對於價值的分享並不相同 ,也就是他們各自的利潤也不相同。在整個行業價值鏈中決定價值分配的因素是多種多樣的 ,筆者認為最為主要的有以下幾種、行業的性質.行業性質主要是根據行業對生產要素的要求不同劃分的 ,不同性質的行業對於其生產要素的投入的要求不相同,最為常見的劃分有技術密集型行業、勞動密集型行業、資本密集型行業。

　　不管是什麼類型的行業 ,其經濟活動都可以用價值鏈的方法來進行分析 ,只是不同行業的價值鏈構成不同,從而使各企業在行業價值鏈上的重要性也相應不同。

　　通常意義上 ,技術密集型行業對於技術要素的投入要求比較高,因而使得行業價值鏈上擁有生產該項產品關鍵技術的企業在價值分配上占主導地位,或者可以說由於該企業擁有生產這一產品的壟斷核心技術 ,因而可以獲得這一行業價值鏈上的壟斷利潤。類似地,資本密集型行業和勞動密集型行業的價值分配也會向擁有該產品關鍵生產要素競爭優勢的企業傾斜。

　　2. 行業價值鏈上各企業的核心能力

　　儘管從產品的生產過程來看,整條行業價值鏈上的企亞都是在為同一顧客群服務,但由於他們各自的核心能力不同 ,因而他們對產品生產的貢獻並不等價,這必然要求各企業對於價值的分配要以其核心能力為基礎。

　　從為顧客提供價值的過程來看 ,企業為獲取一定的市場份額而進行的競爭,實際上是為顧客提供價值的競爭。在競爭過程中,誰能以更高的效率為顧客提供價值、能以更決的速度對顧客需求變化作出反應 ,誰就能贏得顧客。在消費需求變化越來越迅速 、市場範圍不斷擴大的情況下 ,一個高效率的價值提供系統是無法由單個企業建立起來的,而是由處於行業價值鏈上的企業共同組成的。這些企業各自的核心能力不同 ,相互之間不可替代 ,並且憑藉其核心能力在價值創造中的貢獻參與價值的分配。因此 ,企業在行業價值鏈上想獲取價值分配的持久競爭優勢,關鍵保持是這一產品價值鏈上特定戰略環節的競爭優勢,而並不需要在所有的價值活動上都擁有核心專長。戰略環節要緊緊控制在企業內部,而非戰略環節的許多括動則完全可以外包給行業價值鏈上的其他企業。

　　3.進入壁壘,行業價值鏈各環節上企業的價值分配是有差異的,企業也經常會分析自己在行業價值鏈上獲得邊際利潤的合理性。從理論上說 ,如果企業通過分析認為自己分享的邊際利潤相對於上 、下游其他企業是不能接受的 ,則出於對本企業價值最大化的追求 ,低價值分配的企業必然會通過前向或後向整合向高價值分配的企業移動。

　　然而,現實中這種成功整合的情形卻並不常見。規模經濟、專有技術、轉換成本、政府政策 、分銷渠道等種種因素往往給企業前向整合或後向整合設置了一系列的進入壁壘,要剋服這些壁壘 ,企業就必須追加一系列的技術、人力、資金、物力投資。如果剋服這些進入壁壘的成本超過了整合的收益 ,那麼這項整合就很難發生 ,企業在行業價值鏈上的價值分配地位就很難發生改變。

　　二、行業價值鏈上企業價值分配的主要思路

　　1.確定和分解企業所在行業的行業價值鏈

　　企業在行業價值鏈上的價值分配,首先必須礁定和分解企業所在行業的行業價值鏈 ,並根據企業的自身能力擬汀各種可行方案。由於行業價值鏈環節比較複雜,因此對價值活動的鑒別往往需耍多次反覆,並隨著分析的深入及分析的要求 ,對價值活動的分解進行調整。企業對於行業價值鏈的分解也必須藉助供應商和顧客的幫助,從而避免銜接環節上的信息失真。

　　資產分攤到價值鏈的各個環節中去。其中成本的分攤在原則上比較簡單,郎成本應分攤到它們發生的各個環節中去。但是傳統的會計信息往往是按照產品而不是價值活動來歸集成本的,這樣可能使其在實際操作中產生一定的問題。

　　因此必須對傳統的會記錄按價值鏈作業成本法重新整理 ,以便成本的歸集和分配與價值增值活動相匹配。

　　2.行業價值鏈上資產分攤的原則是：資產應分攤到使用 、控制它們或對其使用影響最大的價值活動中去。進行行業價值鏈分析 ,必須確定各種價值活動所耗用的資產和經營費用 ,從而計算各種價值活動的成本和價值增值率。

　　成本和資產的分攤往往是同時、交叉進行的。為了確定價值鏈上某一環節的成本就必須獲得這一價值活動所使用的有形固定資產的現行成本或重置成本。這些成本可以通過向設備管理者 ,設備供應商,以及相關管理人員得到。具體進行分攤時還有兩項工作應該予以考慮 ,第一是對固定資產按照價值活動進行重新分類 第二是對固定資產的折舊年限重新界定 ,這往往存在一定的主觀臆測性 ,從而折舊成本的分攤必然會存在一定的偏差。

　　此外,如果企業可以分解為行業價值鏈上的多個環節 ,則對於各個環節之間共用的價值活動,應該按照一定的標准將該價值活動的成本和資產分攤到各個環節,分攤標準的選擇可能會隨著分析的深入發生改變。

　　3.確定行業價值鏈，上企業以外環節的成本和資產僅僅確定企業自身的成本和資產,對於分析行業價值鏈上的價值分配是遠遠不夠的 ,企業還必須確定行業價值鏈上企業以外環節的成本和資產。

　　這些信息在企業自身傳統的信息系統是找不至的,故企業只有採取各種調查方法,例如查閱各企業的財務報告瞭解關鍵的的財務信息,閱讀相關行亞出版物等瞭解其他信息,由於這樣得到的信息並沒有固定和適當的格式 ,因而對這些信息的甄別和整理就顯非常得重要。

　　有條件的企業可以視清毋建立起一套價值清報信息系統 ,專門收集價值鏈上各企業的成本、資產信息來支持這一步驟的實現。

　　4.估計和確定轉移價格企業外部的產品轉移由於存在外部交易市場,產品的轉移價格很容易判定。而對於企亞內部轉移的中間產品 ,如果存在中間產品交易市場 ,就應在中間產品外部市場交易價格的基礎上對運輸費用、營銷費用等進行調整得到。如果該中間產品不存在外部交易市場,就應確定合理的轉移價格確定,如以成本加合理利潤後的價格為基礎對運輸費用、營銷費用等進行調整倒。

　　5.確定有關資產回報率和價值增值率通過上述成本、資產分攤方法我們可以估計出各環節中每生產一個單位的產品所需投資的現行成本或重置成本,同時我們也可以根據價格和成本計算出單位產品和作亞的凈增加值 ,從而計算有關資產回報率和價值增值率。

　　6.在考慮非財務信息基礎上做出決策。

　　通過以上的分析 ,企業可以計算出企亞所獲得的價值分財務指標進行預警分析時,它們被賦予的權數以及判別的標準各不相同。利用上述財務指標中最常見、最重要的部分來構建財務預警體系,將對預測和防範公司的財務風險起到很好的作用。

　　隨著我國“入世”後各項承諾的逐步實施，以及國外煙草公司的進入和市場滲透，我國煙草工業公司受到前所未有的競爭和挑戰，作為中國財政收入重要來源的煙草工業公司必須在“專賣”體制放開前提升其競爭能力。中國是目前世界上實行煙草專賣專營體制的少數國家之一，與跨國煙草集團相比，我國煙草工業公司的競爭劣勢主要體現在成本的控制能力上，我們在成本管理的理念、方法、手段、機制等方面與發達國家比都存在較大的差距。成本管理是企業管理的重要環節，但成本管理的目標已不僅僅是控制產品的生產成本，而是貫穿於生產經營周期的全部內容，即全過程戰略的控制通過運用行業價值鏈分析的方法，可以將成本管理從企業內部擴展到企業外部，提供企業產品生命周期各階段的成本信息，支持和幫助管理者尋求實現企業可持續的成本效益最大化的途徑，對於我國煙草工業經營管理水平的提升具有重要的意義。

　　一、行業價值鏈分析

　　行業價值鏈指整個行業從最初原材料投入到把最終產品送到顧客手中所經過的無數的有價值的活動。行業價值鏈分析包括上游供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯繫分析和下游客戶價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯繫的分析。對上游供應商及其與企業價值鏈之間的聯繫進行分析，主要目的在於建立戰略伙伴關係，確定競爭的戰略優勢地位，尋求成本降低的機會。其具體步驟是：瞭解供應商的盈利能力，評估供應商價值鏈與本企業價值鏈之間的聯繫的合理性，採取戰略改進行動。企業通過對下游客戶價值鏈與企業價值鏈之間聯繫的分析，可以與之建立合作伙伴關係，形成穩定的銷售渠道，擴大本企業產品的市場份額，同時求得相對成本的降低。

　　二、我國煙草工業公司行業價值鏈模式

　　我國煙草工業公司的產業結構大致可分為上、中、下游三個層次。上游是整個卷煙工業的基礎，指工業公司生產卷煙產品所須的原材料的供應。中游包括生產製造及產品，是卷煙工業的核心環節，由卷煙生產廠家組成。下游則指煙草工業產品的市場銷售，是連接卷煙工業和廣大煙草消費者的重要環節。此外，卷煙工業因為其對國家財政稅收的重要性，以及煙草對人體有害的特殊一面，因此政府行為(主要指煙草專賣制度以及產業政策)對卷煙工業的價值形成也是非常重要的。我國煙草工業公司的行業價值鏈可簡要用圖來表示。

　　我國煙草工業公司的行業價值鏈^[4]

　　受長期計劃經濟觀念的影響，我國煙草工業公司成本管理範疇過窄，註重中游的生產成本管理，對於企業外部的價值鏈視而不見，忽視了對上游供應商和下游銷售商的管理，對採購與銷售環節考慮不多等。這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。通過行業價值鏈分析，可以明確公司在行業中所處的位置，並根據其行業所處的生命周期來決定所採取的競爭戰略，進而明確成本管理的重點；獲取自身所處產業和相關產業的信息，根據外部環境的變化來修正自身的成本管理模式。

　　三、行業上游價值鏈分析

　　我國對卷煙生產的原料—一煙葉長期實行嚴格的專賣制度，國家巨集觀調控對煙葉採購影響巨大，各煙草工業公司無權影響煙葉價格。隨著我國卷煙生產量的穩步提高和卷煙結構的提升，這幾年工業公司的材料採購呈現出了兩個特點：採購金額大：採購規模增長快。以2007年山東中煙工業公司為例，2007年僅卷煙材料含稅採購額就達到27億元，而07年的凈利潤約為17億元，如果卷煙材料採購成本下降1％，扣除稅收影響，對凈利潤的貢獻就會達到2000多萬，即凈利潤的增長額達14％左右。因此，上游價值鏈中的輔助材料分析是各煙草工業公司的重點。

　　目前，各煙草工業公司普遍存在著採購部門一味地追求採購環節或者本部門的成本最低，而對整個公司的利益考慮甚少：採購部門的成本管理以短期採購金額下降為目標，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮等情況，行業價值鏈分析工具的思想和方法在採購成本管理實踐中應用深度還不夠。可以考慮從以下幾個方面改進煙草工業公司成本管理，建立新型的供需戰略合作關係：

　　(一)幫助供應商進行價值鏈的再造

　　面對基礎原料和能源價格持續上漲的不利形勢，從長期來看，採購成本降低的空間非常有限。各煙草工業公司只有和供應商建立深層的戰略合作關係，深入供應商內部、幫助供應商改善採購和生產，把供應商成本發生的各項組成當成是公司供應商管理的重點內容，降低供應商供應鏈上的無效成本、改進整體的供應鏈，才能為公司提供可以持續發展的採購成本降低空間，讓公司採購成本的降低實實在在地建立在供應商成本降低的堅實基礎上。

　　(二)與供應商實現經營信息共用

　　採取即時供應管理，供應鏈管理等新的管理方式。在採購環節上，零配件、五金件、易損件可考慮實行寄存制；卷煙材料可以實行延伸統一採購，通過採購量的增加，與供應商談價格，降低採購成本；實行倉庫集中式管理，可考慮將大宗物資統一運輸到一個倉庫，然後根據各生產點的需求分送到各生產點的立體庫；同時與供應商探討原輔材料的寄存模式，將公司的倉庫租給供應商使用、管理等。通過實現經營信息的共用，可降低渠道中的總體商品庫存成本，同時最大限度地消除商品在整個供應鏈中流動時由於“鞭梢效應”帶來的不利影響。

　　(三)設置考核指標衡量成本管理的效果

　　採購部門現行成本管理方法，在追求採購環節利益最大化的同時難免會損害公司價值鏈的整體利益。主要表現在大量採購後續成本的產生。比如，低價但同時也低質的原材料，會導致企業質量成本上升等。應設置相關考核指標對其進行量化，以衡量成本管理實施的效果。可設置考核指標如：材料交貨及時率、材料退回率、成本降低率等。需註意的是，對於考核指標值，不能絕對地說其是好是壞，要根據本企業、本地區、本市場的具體情況，選擇一個適當的評價標準，據以比較，以發現本身存在的問題或本企業的優勢所在。新型的供需戰略合作關係與傳統供應商關係的比較具體可見表1：

　　新型的供需戰略合作關係與傳統供應商關係比較表

　　此外，還可以採取尋求與行業內優秀的供應商進行長期合作，供應商以獲得穩定的大量定單實現價值鏈增值，而公司獲得質優價廉的材料形成低成本優勢；利用煙草工業公司雄厚的資金優勢，對供應商實施兼併等手段，通過價值鏈體系的後移，以促進企業的採購成本可持續降低，增強競爭力。

　　四、行業下游價值鏈分析

　　根據現行的煙草專賣法，卷煙生產企業生產的卷煙必須通過煙草公司進行銷售，煙草公司將卷煙批發到持有煙草專賣零售許可證的零售戶，零售戶將卷煙出售給消費者。卷煙產品價值鏈是一條特殊的專賣專營體制下的壟斷價值鏈，形成了價值鏈上的工業公司是卷煙產品的提供者，商業公司是卷煙產品的銷售者這樣的戰略定位。

　　近兩年煙草行業通過深化改革，卷煙產業價值鏈的構成和協同方式發生重大變化，分工更為專業化，協同的方式由過去僅僅基於產品或服務的利益交易，逐漸發展成為以戰略聯盟、優勢互補、資源共用、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。這就要求工業公司不但要保證產品質量，不斷研發符合市場需求的新產品，還要通過廣告宣傳為分銷渠道提供品牌獨特價值，協助商業公司在零售終端的品牌推廣、銷售促進及服務保障：商業公司以經營好市場獲得消費者的需求，工業給予滿意的售出服務實現廠家的品牌策略和銷售政策：相應地工業公司採取措施優化自身價值鏈，提供給商業公司需要的產品、滿意的售後服務體系，樹立良好的企業形象，以獲得充分的定單而實現價值鏈增值。

　　總之，行業價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，這些信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。我國煙草工業公司必須從觀念上、制度上、方法上對傳統的成本管理系統進行再造，以適應日益激烈的國內及國外競爭環境．提高企業的競爭力，從而使自己立於不敗之地，進而發展壯大。

　　一、天然氣縱向價值鏈的分解

　　縱向價值鏈的分解，其前提是價值活動的可交易性，即只有價值活動所創造的價值通過市場交易，該項價值活動才能得以分解。天然氣價值鏈從地質勘探開始，到天然氣產品進入終端用戶為止。整個天然氣縱向價值鏈包括四個基本鏈條：

　　1．以生產建設流程為主而構成的工作流

　　天然氣生產建設活動的主要流程是：地質勘探——鑽井——場站管線建設——採氣——脫硫——輸氣——中間用戶——終端用戶。在這一鏈條中，各環節創造價值的形式各不相同。地質勘探的主要任務是開展地質調查，對地震資料進行分析，並根據地震資料確定井位。鑽井則是採出天然氣的必要手段，通過鑽井，能夠發現地下是否埋藏天然氣或埋藏的天然氣是否具備商業開采價值。如果鑽探的井具備開采價值，則應進行場站管線建設，包括新建井站和鋪設輸氣管線等。隨後，進入採氣和輸氣環節。若採出的天然氣含硫量等指標符合國家規定標準，則井口天然氣直接輸到用戶。若含硫量等指標不符合國家規定標準，則應輸到天然氣凈化廠脫硫後再進入輸氣管線。天然氣用戶包括中間用戶和終端用戶。所謂中間用戶，就是該用戶本身不消耗天然氣，而是通過其市場細分後，再銷售給終端用戶，如地方天然氣公司即為中間用戶。終端用戶，即天然氣的最終消費者，以天然氣為燃料的工業用戶、居民用戶及以天然氣為原料的化工用戶，都是天然氣終端用戶。

　　2．以實物流轉形式形成的實物流

　　天然氣價值鏈實物流轉形態的基本形式是：投入原燃材料——天然氣儲量——天然氣產品。天然氣勘探開發的主要目標是發現更多的天然氣儲量，增加天然氣產量。要實現這一目標，必須投入大量的原燃材料，如鋼材、水泥、油料、電力等。但投入的這些物質消耗，並不構成天然氣產品本身的實體，因為天然氣是一種埋藏在地下的自然資源，其主要成分是甲烷，還含有少量乙烷、丁烷、戊烷等。因此，投入原燃材料實際上是勘探、開發天然氣的手段而已，投入物質消耗的多少，與天然氣的儲量、產量並不完全成正比例關係。

　　3．氣田價值鏈聯盟間由資金結算形成的資金流所謂價值聯盟，是指兩個或兩個以上的企業為實現一定目標而進行的一種戰略合作機制。氣田價值鏈聯盟包括核心價值鏈聯盟和一般價值鏈聯盟。核心價值鏈聯盟是指與天然氣勘探開發具有密切關聯的地質勘探、鑽井、場站管線建設、採氣、輸氣等業務活動的總稱。一般價值鏈聯盟是指油氣田企業與天然氣勘探開發過程中起輔助活動的供應商、用戶之間的經濟合作關係。無論是核心價值鏈聯盟還是一般價值鏈聯盟，企業間的經濟活動都必須通過資金結算才能維繫。其基本形式是：支付貨（勞務）款——收取貨（勞務）款。在資金流價值鏈中，一般需要通過簽訂經濟合同明確價值聯盟間的權利與義務，以確保價值聯盟資金流的安全和正常運轉。

　　4．由相關信息構成的信息流

　　企業經營管理的成敗在於正確的決策，而決策的正確在很大程度上取決於信息的真偽和信息質量的高低。

　　油氣田信息管理的任務，就是配合氣田發展總體戰略，對氣田內部或外部的文字資料、數據、圖表進行收集、加工、分析、處理，輸出管理層或各部門、各單位所需的信息。基本形式是：收集信息——整理信息——分析信息——輸出信息。

　　上述四個基本鏈條相互聯繫，構成一個完整的價值鏈網路。例如，地質勘探、鑽井等工作流，均包括支付貨款、收取貨款的資金流，同時又包括收集信息、整理信息、分析信息、輸出信息的信息流。同樣，投入原、燃材料等實物流環節，也都有相應的工作流、資金流和信息流。

　　二、天然氣縱向價值鏈的形成

　　在天然氣價值聯的四個基本鏈條中，工作流和資金流最為關鍵，二者所形成的價值運動，涵蓋了整個天然氣價值聯盟空間。如何保證價值流在數量上達到最大，併在各節點之間的合理分配，實現多方共贏格局，是維繫價值聯盟的關鍵。現就天然氣縱向價值鏈的形成作實例分析：。

　　假設某油氣田公司有一個即將投入開發的新氣田，其地質勘探、鑽井、場站管線建設均已完成，這些環節的成本費用已支付結算（見上表）。根據預測的天然氣經濟儲量、開采速度和價格水平，油氣田公司對採氣、輸氣和用戶的銷售收入、成本費用進行了預測，天然氣通過中間用戶後再銷售到終端用戶（見下表）。現考察氣田縱向價值鏈的形成，並作簡要進行分析。

　　天然氣勘探開發各環節的成本費用，分為物質消耗和人工費用兩類。物質消耗包括耗費的材料、燃料、動力等，人工費用包括支付給員工的薪酬及其附加費等。

　　此外，在價值鏈中，成本費用還包含轉移價格。所謂轉移價格，就是上游價值聯盟從下游價值聯盟取得的收入並由下游價值聯盟列支的成本費用。地質勘探、鑽井和場站管線建設的銷售收入從採氣生產環節取得，成為採氣生產的轉移價格。同樣，採氣生產、輸氣環節的銷售收入又成為用戶的轉移價格。存在中間用戶的情況下，中間用戶的收入成為最終消費者的轉移價格。縱向價值鏈是伴隨著各類鏈條的不斷推進而逐步形成的。根據表1和表2的數據，以工作流和資金流表示的天然氣價值鏈形成過程如下（見下圖）：

　　從圖中可以看出：地質勘探、鑽井環節所取得的收入全部轉移為採氣環節的成本；場站管線建設環節的收入，一部分轉移到採氣環節，一部分轉移到輸氣環節；而採氣和輸氣環節的銷售收入則來自中間用戶；中間用戶的銷售收入成為終端用戶的轉移價格。

　　通過上圖所示，我們可以看出，縱向價值鏈的形成具有以下特點：

　　1．縱向價值鏈按照勘探、開發、銷售天然氣的基本流程依序形成天然氣勘探、開發、銷售等各種價值活動共同構成天然氣價縱向價值鏈。只有在前一環節鏈條形成後，後一環節鏈條才能形成。也就是說，前一環節的鏈條是後一環節鏈條的前提。例如，在工作流中，只有經過地質勘探後，才能進入鑽井工程；天然氣也只有經過管道輸氣後，才能進入用戶。

　　2．價值鏈的形成過程，就是價值的增值過程隨著價值鏈的不斷推進，價值逐漸增加。一般情況下，後一環節的價值要大於前一環節的價值。這是價值鏈得以形成的基礎。如果某一環節的價值小於前一環節的價值，那麼，這一環節就會出現虧損。虧損就可能造成價值鏈斷裂，影響價值鏈上的其他環節。

　　3．前面環節的價值要向後面環節轉移，並最終由終端用戶承擔從天然氣的縱向價值看，伴隨著勘探、開發、銷售工作的不斷推進，鏈條上各環節的價值隨之增大，前面環節取得的收入均以轉移價格的形式轉移到後面的環節，成為後面環節的成本，但不論哪個環節取得的收入，最終都要由終端用戶支付。

　　三、天然氣縱向價值鏈管理

　　從油氣田的角度講，天然氣縱向價值鏈管理，就是要圍繞氣田價值增值這個目標，協同好價值聯盟成員間的關係，對價值鏈實施全過程的控制。

　　1．突出勘探開發主營業務，培育核心競爭能力

　　企業核心競爭力源於企業內部的核心資源和在產業環境中相對於競爭對手的有價值的資源。油氣田要實現可持續發展和價值提升，必須把抓好勘探開發主業作為第一要務，把培育勘探開發主業的核心競爭力放在突出位置。氣田最重要的核心資源，主要表現在兩個方面：

　　一是擁有可持續發展的天然氣儲量。因為這是保持氣田持續競爭優勢的源泉。油氣田要充分認識勘探開發的重要性和油氣地質的複雜性，深化地質研究，探索找氣新規律，以獲取更多的天然氣資源量及優質儲量，把增加天然氣儲量作為提高氣田核心競爭力來抓。

　　二是能掌握和運用勘探開發新技術。我國的天然氣勘探開發已形成一套完整的技術體系，取得了可喜的成績，但仍有不少難關需要攻剋。

　　今後，開展技術創新仍是氣田提高核心競爭力的重要措施。其主要任務是：繼續深入研究海相古隆起和陸相前陸盆地兩大地質體系的勘探開發技術；研究高含硫氣田的開發技術和安全配套採氣技術，實現可持續安全生產；研究中低豐度氣田形成的地質理論、地震波傳播理論和有效開發的理論，發展和完善天然氣基礎理論，拓展中低豐度氣田勘探新領域，提高中低豐度氣田發現率，實現天然氣產量持續快速增長。

　　2．強化供應鏈集成控制，抓好物資採購管理

　　天然氣勘探開發需要投入大量的物資消耗，而供應商則擁有創造和交付氣田外購材料的價值鏈，這就是供應鏈。供應鏈上的價值流是一個連續的整體，基於油氣田供應鏈的價值管理，是對從供應商到油氣田的實物流、資金流和信息流的集成控制。鏈條上的企業不僅要考慮自身利益，更要考慮整體利益，實現鏈條上的所有環節的有機配合，其目的就是要對物資供應的整個價值流進行組織協調，找到降低採購成本、提高採購質量的路徑，以消除不增值的活動。站在提高氣田價值的角度，加強供應鏈管理的主要措施是：

　　（1）大力推行招標採購。招標採購是公平的市場競爭行為，對供應商和油氣田企業都能尋找到最佳的利益平衡點和價值結合點，是降低採購成本的有效途徑。油氣田企業在物資採購中，要按照“公開、公平、公正”和“貨比三家、價比三家、售後服務比三家”的原則，全面推行招標採購，買到符合施工作業和生產經營要求的材料物資，儘量降低採購成本。

　　（2）優化運輸線路。要運用線性規劃、網路技術等數學模型，對貨物運輸路線進行優化，最大限度地減少重覆運輸、往返運輸、迂迴運輸，在最短行駛里程內，將生產建設物資送達鑽井現場、施工現場、生產現場，充分提高運輸效率。

　　（3）合理控制庫存。由於天然氣勘探開發的特殊性，油氣田企業必須保有一定的物資庫存量，以降低缺貨帶來的停工待料損失。但庫存量需要找到一個最佳平衡點，保持在合理水平。油氣田企業應根據生產建設計劃、施工作業方案等，選擇適當的時間採購物資，保持恰當的庫存規模；要與供應商結成戰略聯盟，實行風險共擔、信息共用、互惠雙贏的合作機制，控制庫存物資，減少資金占用。

　　3.加強戰略聯盟管理，在競爭中尋求合作

　　實施戰略聯盟的主要動因源自油氣田企業與價值聯盟之間存在的資源相互依賴性和經濟活動的多元化。其主要表現在：存續企業需要油氣田公司的工程技術市場油氣田公司也需要存續企業的技術優勢和天然氣市場而用戶則希望得到稀缺的天然氣資源。這些資源和價值活動通過在價值聯盟中的相互交易，能夠使之得到新的組合和延伸，為天然氣勘探、開發、銷售各環節降低交易成本，獲取更多的利潤創造條件。價值聯盟追求的是競爭中的合作，通過對各成員企業技術、資金、管理、信息和市場等資源的合理組合，形成新的、更強的協同優勢，共同做大、做強價值鏈，為企業的利益攸關者創造更高的價值。

　　4.開展價值鏈核算，實施全過程的成本控制

　　天然氣價值鏈實際上是一個多元函數。氣田內、外部諸多因素猶如一個個變數，對油氣田企業的價值行為有著直接的影響，併進而影響天然氣勘探開發成本。這些因素之間的相互作用，決定了氣田的價值行為。要提升油氣田價值，必須實施全過程的成本控制。首先，開展價值鏈成本核算。因為在價值鏈體系下，天然氣勘探開發企業僅僅瞭解自身的成本是不夠的，真正有意義的成本信息是整個天然氣產業鏈上每個環節的成本。油氣田企業要通過大力運用現代信息技術，共用內、外部財務成本信息資源，更多地採用價值鏈成本核演算法，從單純核算自身的生產經營成本轉向核算整個價值鏈上的成本，實現價值鏈成本核算和管理縱向一體化。其次，價值聯盟成員要把控製成本作為自身的自覺行動。油氣田企業要與處於價值鏈上的價值聯盟密切合作，建立成本控制聯動機制，共同控制各環節的成本，提高投入產出效益，增大價值鏈盈利空間。只有這樣，才能更有利於增強協作，促進競爭，節約成本，尋求更大效益。

　　5．合理確定轉移價格，客觀公平地維繫價值聯盟利益

　　天然氣價值鏈轉移價格，是指天然氣價值聯盟企業間相互提供產品和勞務所採用的一種結算價格。合理的轉移價格有助於補償價值聯盟間的勞動耗費，客觀、公正地反映各環節的經營業績，調動企業積極性。確定天然氣價值鏈轉移價格，主要有三種形式：

　　（1）以成本為基礎的轉移價格。這種定價考慮了產品或勞務的物化勞動和活勞動耗費，能夠保證價值聯盟企業獲取必要的邊際利潤。但這種價格忽略了市場競爭因素，往往不夠靈活，缺乏競爭力。目前，對天然氣勘探開發過程的地震、鑽井、測井、場站施工、管線敷設，主要採取這種定價形式。

　　（2）市場轉移價格。即以競爭性市場價格為基礎，確定轉移價格。價值聯盟企業購買原材料、向社會市場提供產品或勞務，主要採取這種價格形式。

　　（3）政府定價。由於天然氣是關係到國計民生的重要產品，天然氣生產銷售企業具有行業壟斷優勢，因此，目前國家對天然氣產品仍採取國家定價形式，這有利於維繫社會公平，建設和諧社會。

　　6．實施差異化營銷戰略，充分重視用戶的價值

　　由於縱向價值鏈立足於整個社會價值生產過程，充分重視顧客價值，因此，在天然氣銷售環節，油氣田企業必須樹立“用戶為我創造價值”的觀念，不簽“霸王合同”、不當“氣老虎”；大力實施差異化營銷戰略，進一步細分市場，儘量滿足用戶的天然氣需求；及時瞭解用戶的生產經營狀況、價格承受能力和支付能力，為用戶排憂解難；做好售後服務，如對天然氣計量設施定期檢測、開展安全用氣宣傳等，提高企業的信譽，為企業創造更多的無形價值。

　　行業價值鏈始於基本原材料的生產者，終止於最終產品運送至顧客手中。行業價值鏈分析的關鍵是理解並利用公司在本行業中的相對強處。下圖描述了軸承製造行業價值鏈和這一行業中一個公司的價值鏈。

　　為了弄清是什麼構成了行業價值鏈的環節， 必須首先回答下麵的問題：

　　1)行業價值鏈中的這一環節的產出有市場嗎?市場價值的確定是客觀的嗎？

　　2)有僅僅在這個環節內生產和銷售產品的公司嗎？

　　如果回答都是肯定的，那麼這個行業中被考慮的部分就是行業價值鏈中的獨立環節。在確定行業價值鏈後，公司要對其在行業價值鏈的相對強處進行評估。

　　埃克米的行業價值鏈分析的第一步是識別行業價值鏈的獨立環節，然後估計每一部分的利潤和資產報酬率，見下表（表1）：

　　行業毛利率和資產報酬率可以幫助公司評估其行業價值鏈中每一環節的相對強處。例如，表2表明，軸承系統製造部分比基礎設施生產商獲得的回報要少得多。

• 競爭對手價值鏈分析
• 供應商價值鏈分析
• 客戶價值鏈分析