生產成本管理
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生產成本管理(Production Cost Management)
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生產成本管理是通過成本的計算分析，真實地反映出產品的成本，通過成本控制來加強成本管理，達到降低成本提高經濟效益的目的。
生產成本管理是現代企業市場競爭必要的環節，實現生產成本的降低，除了運用高效的管理手段提高效率外，還有重要的一點是高新技術在生產中的運用，進行設備更新和改造。只有把科技成果運用到生產中，才會發揮它的生產力功能，為企業創造更多的經濟效益，間接創造更多的社會效益。
生產成本管理的原則[1]
降低生產成本是提升現代製造業的核心競爭力的必要手段之一，但如何有效、系統地降低成本、控製成本卻不是一件簡單的事。本文結合成熟的和最新的理論研究成果以及本人的工作實踐、體會，認為生產成本管理應遵循以下三項基本原則：
一、標準成本中心與非標準成本中心相區分原則
企業生產成本管理，其實質首先是一種業績管理，即業績評價行為。而業績評價依管理人員所負責任的內容不同，可以劃分為成本中心、利潤中心、投資中心。成本中心就是以達到最低成本要求為目標的企業中的一個單位。利潤中心是以凈利潤為目標，投資中心以投資收益率為責任目標。企業的生產部門，作為一個成本中心，應當將標準成本中心與非標準成本中心即費用中心區分開來，分別考核其所發生的成本。
標準成本中心，就是所生產的產品穩定而明確，並且已經知道單位產品所需要的投入量的責任中心。通常，標準成本中心的典型代表是製造業工廠、車間、工段、班組等。在生產製造活動中，每個產品都可以有明確的原材料、人工和製造費用的數量標準和價格標準。因此，標準成本中心的考核指標，是既定產品質量和數量條件下的標準成本。
而非標準成本中心即費用中心，通常被用於管理那些產出物不能用財務指示來衡量，或者投入和產出之間沒有密切關係的單位。這些單位包括生產的行政管理部門以及企業的高級行政管理部門。通常，使用費用預算來評價費用中心的成本控制業績
二、成本差異調查與成本差異糾編相結合原則
生產成本管理既是業績管理，也是一種行為的管理，它不僅需要將標準成本中心與費用中心區分開來，而且還需提供成本控制報告。同時有效的成本管理還需要通過差異調查。找出發生偏差的原因，提出糾正偏差的措施。成本控制報告只能使人們註意到偏離目標的表現，只是指出了問題的線索。要想收到降低成本的實效，只有通過調查研究，找到原因，分清責任，才能採取糾正行動，發生偏差的原因很多，大致可以分為三類：
1、執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心差、不協作等。
2、目標不合理，包括原來制定的目標過高或過低，或者情況變化使目標不再適用等。
3、實際成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和彙總有錯誤，故意的造假等。成本指標具有很強的綜合性，無論哪一項生產作業或管理作業出了問題都會引成本失控。糾正偏差的措施通常包括：
1、重新制定指標或修改指標；
2、採取組織手段，重派任務或進一步明確職責；
4、改進指導和領導工作，給下屬以更具體的指導和實施更有效的領導。
生產成本管理還必須突破“部門”觀念，即生產成本管理是整個企業成本管理的一個組成部分。生產成本管理，既要考慮控制絕對成本，又要從整個企業發展戰略的角度考慮降低相對成本。
絕對成本控制通常也稱為“成本控制”，其原則可以包括以下四條：
1、經濟原則。
是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。為建立某項控制，要花費一定的人力或物力，付出一定的代價。這種代價不能太大，不應超過建立這項控制所能節約的成本。
經濟原則要求成本控制具有實用性。只有通過適當的計劃工作、組織工作和領導工作來糾正脫離目標的偏差，才能證明成本控制系統是有用的。
經濟原則要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則 對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關註各種例外情況。例如，對脫離標準的重大差異展開調查，對超出預算的支出建立審批手續等。
經濟原則要求成本控制系統應具有靈活性。面對已更改的計劃，出現了預見不到的情況，控制系統仍能發揮作用，不至於在市場變化時控制系統成為無用的“裝飾品”。2、因地制宜原則。是指成本控制系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。
適合特定企業的特點，是指對大型企業和小型企業，老企業和新企業。發展快和相對穩定的企業，這個行業和那個行業的企業，以及同一企業的不同發展階段，其管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎金形式都應當有區別。
適合特定部門的要求，是指銷售部門、生產部門、技術開發部門、維修部門和管理部門的成本形成過程不同，建立控制標準和實行控制的方法應有區別。適合職務與崗位責任要求，是指總經理、廠長，車間主任、班組長需要不同的成本信息。應為他們提供不同的成本控制報告。
適合成本項目的特點，是指材料費、人工費、製造費用和管理費用的各明細項目，以及資本支出等。有不同的性質和用途，控制的方法應用區別。
3、全員參加原則。成本控制是全體職工的共同任務，只有通過全體職工的協調一致的努力才能完成。為了調動全體員工成本控制的積極性，應註意以下問題：(1)需要有客觀的、準確的和適用的控制標準。(2)鼓勵員工參與制定標準(3)讓員工瞭解企業的困難和實際情況。(4)建立適當的激勵措施。(5)冷靜地處理成本超支和過失
4、領導推動原則。由於成本控制涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高領導來推動。成本控制對企業領導層的要求是：(1)重視並全力支持成本控制。(2)具有完成成本目標的決心和信心。(3)具有實事求是的精神。(4)以身作則，嚴格控制自身的責任成本。降低相對成本，又稱“成本降低”。是指為不斷降低成本而持續作出努．力。競爭對手的存在，促使每個企業要為提高業績而不斷降低成本，進行不斷的持續的努力。
降低相對成本的原則通常包括：
1、以顧客為中心原則。必須統一規劃產品的交付時間、質量和成本。同時做到更快、更好和更便宜。要在無損於產品質量的條件下降低成本。產品成本的降低不允許產品的粗製濫造。
2、作業成本分析原則。降低成本不僅指降低生產成本，還包括要求降低企業其他作業的成本，如研究與開發、設計、營銷、配送、售後服務等成本。降低成本不僅要降低生產和其他作業成本。還要降低管理費用和財務費用的降低。降低成本不僅指降低企業本身的成本，還要考慮供應商的成本和客戶的成本。
3、關註產品單位成本原則。由於總成本的增減與生產能力利用率的升降有關，真正的降低成本是指降低產品的單位成本。
4、要靠自身的力量降低成本。市價變動、稅收減少等原因也會導致成本降低，但成本降低的根本途徑在於企業通過自身努力來降低成本。
5、要持續地降低成本。降低成本不應是的權宜之計，而應是企業的根本方針，應持續不斷的進行。
降低相對成本就是“做正確的事”，控制絕對成本就是“把正確的事做正確”。在現代市場經濟條件下。必須立足於企業的外部環境和企業的整體發展戰略，既要降低相對成本又要控制絕對成本。
綜上所述，以此三原則來“巨集觀地”組織現代製造業企業的生產成本管理。有望形成企業的“成本優勢”，提高企業的核心競爭力。
現代生產管理與低成本管理模式創新[2]
現代生產管理技術和模式有很多，許多國家都依靠現代科技進步的成果開創出符合本國的管理模式，如以色列在七十年代開發了最優生產技術(OPC)，以國外優秀管理原理和軟體系統為支柱，以增加產銷率，減少庫存和運行為目標的優化生產管理技術。還有中國的“邯鋼經驗”推行以模擬市場核算，實行成本否決為核心的經營機制。根據市場上產品售價和採購原材料的市場價來計算目標成本和目標利潤，對每個工序的各項指標逐項進行比較剖析、分析其潛在效益，並以成本效益決定分配和對幹部業績進行考評 企業內從廠長到職工實行全員、全過程的成本管理。應該說每個不同的生產管理模式都有其適應範圍，各有利弊。像以JIT為代表的日本管理哲理就是以本國自然資源和條件開創的一種先進的管理思想。而以MRPII為代表的西方管理哲理則更多地利用電腦輔助管理和信息集成技術，突破了管理上的時間和空間的局限，開創了嶄新的管理理念。但是直口果比較這些不同管理方式，可以發現 低成本管理在其中占據r核心地位。
(1)準時生產制(JIT)模式下的低成本管理
準時生產制(Just In Time)是日本豐田汽車公司在七十年代開創的一種以採用看板系統和倒流水拉動方式，追求零庫存的生產管理模式。它保證成品在銷售時能準時生產出來併發送，組件能準時送人總裝，部件能準時進人組裝，零件能準時進入部裝，及願材料準時轉為零件。準時生產制打破了傳統金字塔式分層管理模式，將產品開發、生產和銷售結合起來，使鬆散脫節的備生產部門緊密地結合起來。
實現了庫存成本為零的目標。JIT的工作原理就是將需要的零件，在需要的時刻，按需要的數量(看板設定量)及時供給每道工序。看板是傳遞生產信息的載體，是一種生產、轉移的指令，通過卡片、標簽或工票來表示的。它表明瞭看板編號，產品編號、件數，上道工序編號，交貨時間等內容。由生產最後一道工序向上一道工序依次通過看板傳遞信息，領取零部件，而上一道工序只生產補充下道工序所領走的同樣數量的零部件，因此實現了零庫存。庫存等於零不僅解決了有跟資金的占用問題，而且大大節省了原材料的保管、儲存、領發手續和對原材辯存貨的確認和計價等問題。同時，企業由於實現了零存貨，產品成本不受期初存貨成本結轉的影響，成為非累計性成本，這樣企業在計算本期產品成本時也就不必考慮期初存貨成本和期末存貨成本因素，這不僅可以大大簡化產品成本的計算工作，而且由於當期產品成本中沒有攙雜上期成本的因素，從而有助於正確評價企業當期生產經營工作的質量和經營業績降低r生產成本和材料費用成本。JIT在生產方式上採用拉動式系統，即只製造所需要的物料去替代剛剛被用掉的物料，每當移走一個容器的同時，就要發放一生產卡到源工作中心。 便另一批被生產出來裝滿一個容器。整個系統生產節拍短，產量均衡，工裝標準，生產方式流水線，設備維修是預防性的。
通過這種方式保證生產過程的穩定性和連續性，縮短了變換模具的時間，調整資源的使用比例。利用增加能力的方法來消除生產中的不平衡，減少了生產過程中的瓶頸現象。徹底否決了傳統的經濟批量法，降低了在製品資金占用，節約了材料費用。另外，JIT要求有質量問題的零件不能轉移到後道工序。這樣就把決廢品消滅在萌芽狀態，減少了返修率和廢品損失。成本的歸屬性有助於管理經營決策。傳統的成本管理把折舊費、輔助工人的工資等視為間接成本，這樣管理層把間接費用分攤到單位產品中去，根據產量大小進行經營決策，不利於新舊產品成本評價.強調按製造單元組織生產，由於一種或一組同類零件、產品的全部生產工序都在一個製造單元內完成，因而該單元內的費用對該單元所生產的產品來說都成為直接成本。這就有助於管理者對產品成本進行分析決策。
(2)製造資源計劃(MRPII)模式下的低成本管理
製造資源計劃(Manufacturing Resource Plsnning)是美國八十年代初開發的一種採用電腦和軟體技術，對企業的製造資源進行有效地計劃、管理和控制的先進管理模式。它從製造資源出發，考慮了企業進行經營決策的戰略層， 中短期生產計劃編製的戰術層，以及車間作業計劃與生產活動控制的操作層，其功能覆蓋了市場銷售、物料供應、各級生產計劃與控制、財務管理、成本、庫存和技術管理等部分的活動。已成為企業管理的有力工具。據美國專門機構調查顯示，應用MRPII可提高生產力10％-15％ ，可降低庫存成本20％-3o％ ，減少加班時間5O％ 一90％。
加強了生產成本的控制：傳統的生產成本的控制是一種典型的事後形式的成本核算。只把生產過程中發生的成本按標準(計劃)成本或實際成本進行累計計算，有的甚至連標準成本都沒有。這種以過去的會計事項為依據得到的成本結論實際上是一種歷史成本，它無助評價生產效率的高低，也無法對生產過程中的成本進行實時控制。同時也不利於價格的制定。MRPII有效地解決了這個問題，建立了成本中心，成本計算子系統根據產品結構、工作中心、工序、採購等信息進行成本地計算工作，包括人工費、材料費、生產費用的計算。將料、工、費分開計算，對間接費用按一定繫數進行預攤，事先做出成本預估 標準(計劃)成本，實際成本可以隨時比較、分析，動態監控，力圖做到事先控制，一旦發現標準和實際成本差異較大，可迅速上下追溯，弄清何處、何時出問題，一目瞭然，便於改進和控制。
優化庫存管理：MRPII理論認為必要的、一定量的庫存是一種保護措施，是維持生產穩定的一個重要因素，這種觀點與JIT理論的“零庫存”正好相反，但是這兩種觀點並不矛盾，因為它們本身所應用的環境有所不同。JIT系統適應於少品種、重覆生產和標準產品大批量生產，對企業內管理、人員、技術和外部環境要求較高。而MRP—II面向連續化生產的加工、製造業，庫存資產一般占用企業總資產的15％一40％。它的庫存管理的基本原理是從最終產品的總進度表中倒退算出需要各種零部頒原材料的時間和數量，並將需求分為獨立需求和從屬需求。獨立需求如產品庫存等，它的需求取決於外部環境(市場、顧客人只能通過預測估計。從屬需求如原材料、外購部件等，它的需求取決於最終產品的生產進度計劃。那麼我們便可在獨立需求確定後，在電腦里依據產品結構表就可以推出從屬需求量，從而提供了物料需求的準確時間和數量。MRPII系統中，庫存控制的功能有：建立庫存檔案，進行物料的ABC分類，日常庫存更新處理，收料質量的檢驗，庫存成本計算和呆滯物料的處理。
大大降低了人工成本和管理費用：MRPII要求在企業的生產經營各個環節廣泛應用電腦技術和自動化設備，從而大大節約了人工成本，例如傳統方法對物料需求量的計算要用6—13個星期，費時費力。而採用了MRPII系統軟體後，計算物料需求量的時間縮短為1—2天。在管理上做到了信息使用共用，信息傳遞迅速，正確性提高，對例外事項可做重點管理，提高了管理效率，各職能部門工作劃分更加明確，同時管理部門掌握了從研究與開發、原材料管理與生產、一直到銷售計劃與推銷等各個部門非常有用的信息，而這一切都只是電腦信息集成便可完成，減少了大量的基層管理人員。
電腦集成製造系統(Computer Integrated Making System)是由美國人在七十年代提出來的，主要是產品的開發、製造和經營的全過程中採用電腦技術，並把電腦單元技術集成起來，發揮整體優勢，提高企業對市場的快速響應能力的一種管理模式。通常由管理信息系統(MIS)、產品設計和工藝設計自動化系統(CAD、CAPP)、製造自動化系統(DNC、FNSC)和質量保證系統(CAQ)四個功能分系統，以及電腦阿絡系統和資料庫系統二個支持分系統組成。
生產成本管理中存在的問題及對策[3]
1．觀念上，重視產量生產，忽視建立車間成本責任控制制度。
一些生產企業的管理者認為，只有增加產品數量，企業才有增加財富的基本條件。而且，在市場銷路暢通、產品供 應求時，這種觀念更為強烈。在車間成本管理上，車間沒有明確的成本責任控制制度。有的企業僅執行一級核算，車間未建立成本責任中心，未制定與成本相關的考核指標，缺乏自下而上的日常成本控制手段，這為成本管理工作埋下了隱患。在實際生產中，企業也往往為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，使得領料審核不嚴、備件更換頻繁、材料物資消耗增加，岡此出現產量增加、成本也升高的情況。一旦市場形勢發生變化，則會形成生產越多虧損越多的嚴重後果。
2．方法上，缺乏科學管理，不能起到有效控製作用。
現代成本會計的7個職能，也即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，它們之間環環相扣，缺一 可。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。但在實際操作中，往往僅編製計劃控制，缺乏對生產成本的事中控制和事後考核。即使事後反映，卻沒有相應的措施對出現的問題及時加以調節和控制，因此目前的成本管理要求仍然無法得到滿足。
3．人員組成上，缺乏專業的成本管理隊伍。
長期以來，有些企業一直認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬於企業領導和財務部門的事情，與其他部門及其他人員沒有關係，其實這是一種片面認識。因為企業領導雖然在成本管理中處於主導地位，但其並不是直接操作者，不可能事必躬親。而且，財務部門雖然在成本管理中的作用不可忽視，但其職責主要是結合企業實際，熟悉生產工藝，健全企業內部會計控制，選擇適合本企業的生產成本核算方法等，從而有專業局限性。因此，要從根本上降低成本以及在生產工藝的改良、替代品的選擇、生產組織的合理安排、設備更新等方面有所進步，必須有專業人員參與抉擇，這樣才能選擇出高產、優質、低消耗的方案。從財務部門成本核算角度講，無論是選擇定額法、標準成本法或是其他方法，都需要生產人員根據生產消耗及工藝情況確定出定額消耗量， 以及根據既定價格制定出定額成本。所以，如果沒有一支專業的成本管理隊伍以及生產人員的積极參与，降低成本只是一句空話。
4．手段上，成本核算方法落後，不能滿足現代化形勢發展要求
首先，成本會計核算不能適應現代企業發展的要求。會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立參與成本管理的思想。一些企業閉關自守，不學習先進的成本核算方法，不與同行業進行交流，成本核算方法落後，信息嚴重滯後，根本達不到防患於未然的要求，從而無法滿足現代化企業管理的需要，這對成本管理很不利。
其次，IT業的發展，為企業生產成本管理提供了更好的平臺，也為及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本提供了條件，但是在大部分企業中並沒有充分利用它發揮作用。例如，已配備硬體設施的企業，尚未作全盤考慮，而是各部門各自為政，僅購買滿足本部門工作需要的軟體 這樣做的後果是：一是形成資源浪費：二是系統之間相互分割，不利於形成有機聯繫的企業整體管理信息系統；三是財務軟體僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新。
對成本管理存在問題的建議
1．樹立全員成本管理意識，推行成本責任制度。
首先，企業領導在把經濟效益作為企業管理首要目標的同時，必須樹立全員成本管理意識，使所有部門、車間重視生產成本，並充分發揮每個職工的主觀能動性。同時，企業應將成本控制意識作為企、 文化的一部分，深入到每個職工思想深處，在企業內部形成職工民主和自主的管理意識，從而以儘可能少的投入創造儘可能多的價值。
其次，在生產車間推行成本責任制度。在現代企業管理中，靠理想和信念維繫企業的體制已經明顯不適應當今企業發展的要求。在市場經濟大環境中，應建立有效的企業內部協調與控制機制，使責、權、利相結合，並充分調動各級管理部門的積極性，使其自覺為實現企業整體目標努力。責任會計完全適宜各個企業，完全滿足成本管理需要，其基本工作內容包括設置責任中心、編製責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價，其基本類型包括成本中心、利潤中心和投資中心，其主要特點是分權管理、逐級授權、層層負責。責任會計強調激發人的內在積極性，明確權責範圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。在車間實施責任會計，推行責任成本制度，是實施成本管理行之有效的手段。
2．按照成奉管理的職能，建立成本管理體系。
按照現代成本會計的7個職能，建立嚴謹的成本管理科學體系。
①成本預測。
成本預測是根據企業目前經營狀況和發展目標，利用定量和定性及因果分析法，對企業未來成本水平和變動趨勢進行預測。
②成本計劃。
成本計劃用來反映計劃期內的生產耗費情況，它分為可比產品成本計劃、不可比產品成本計劃、車間成本計劃等。
③成本決策。
成本決策是根據成本計劃或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經濟效益和社會效益最佳的方案，並使目標成本最優化的過程。例如，合理進行生產的成本決策、費用節約決策等。
④成本預算。
成本預算是保證成本決策所確定的最優方案得以在實際中貫徹執行的途徑和方法，其預算內容分為直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等。同時，成本預算必須同責任成本結合起來，將成本預算指標層層分解，各負其責。
⑤ 成本控制。
成本控制是為實現企業經營目標而對企業生產活動的控制，也即對企業生產經營活動中所發生的各項耗費， 以及影響成本的各種因素加以管理，發現其與目標成本的差距，及時採取相應的措施加以調節和干預，以保證成本目標的實現。成本控制按控制時期的不同分為事前控制、日常控制等。
⑥ 成本分析。
成本分析是指通過對實際成本與標準成本之間差異的性質、產生原因以及所造成的影響進行分析，揭示成本差異的構成，針對具體情況採取相應措施，及時糾正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明確責任，以確保成本計劃順利完成。可根據各車間、各部門制定不同的考核指標，並按期進行考核評比。
3．改革用人機制，建立一支專業的成本管理隊伍。
要從根本上降低成本，必須建立一支專業的成本管理隊伍，並且各生產車間應配備成本工程師。成本工程師可以從精通生產工藝、掌握生產特點、瞭解設備性能的生產技術人員中選擇，或者在生產車間的關鍵崗位或控制點選擇。同時，讓成本工程師參與企業成本管理，發揮其在降低生產消耗、挖掘企業潛力上的關鍵作用，保證成本信息真實、及時、完整，達到真正降低成本耗費的目的。
4．提高成本會計水平，加快網路建設。
為了適應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，成本會計人員必須學習國內外一切先進的成本管理經驗，按照“以我為主，博採眾長，融合提煉，自成一家”的原則，結合企業實際情況認真進行研究。我國企業在長期的實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，如成本指標的歸口分級管理，包括班組在內的廠內經濟責任制，以及如今邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經驗與寶鋼的標準成本管理，都是值得學習和借鑒的。選擇適合企業的核算方法，逐步從核算型向管理型轉變，提供滿足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同時，還要加快企業的網路化建設。必須將企業的各個子系統融入企業整體管理信息系統中，形成企業內部區域網。通過信息共用掌握生產運行狀況，實現成本實時跟蹤和控制，及時發現成本管理問題並予以解決。推動會計電算化發展，推行電腦實時監控系統，從而為成本管理提供可靠的技術支持。
