績效考核

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績效考核(Performance Assessment)

目錄

什麼是績效考核

  績效考核通常也稱為業績考評或“考績”,是針對企業中每個職工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容,更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率,最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作,需要做大量的相關工作。首先,必須對業績考評的涵義作出科學的解釋,使得整個組織有一個統一的認識。

  績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統,是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核,不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足,更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料,從而可以改善組織的反饋機能,提高員工的工作績效,更可激勵士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據。


1.科學的定性和定量的方法; 2.對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價;

績效考核的起源

  績效考核起源於西方國家文官(公務員)制度。最早的考核起源於英國,在英國實行文官制度初期,文官晉級主要憑資歷,於是造成工作不分優劣,所有的人一起晉級加薪的局面,結果是冗員充斥,效率低下。1854-1870年,英國文官制度改革,註重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度,文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法,根據考核結果的優劣,實施獎勵與升降。考核制度的實行,充分地調動了英國文官的積極性,從而大大提高了政府行政管理的科學性,增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國於1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級,均以工作考核為依據,論功行賞,稱為功績制。此後,其他國家紛紛借鑒與效仿,形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征,即把工作實績作 為考核的最重要的內容,同時對德、能、勤、績進行全面考察,並根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升

  西方國家文官制度的實踐證明,考核是公務員制度的一項重要內容,是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核,有利於依法對公務員進行管理,優勝劣汰,有利於人民群眾對公務員必要的監督。

  文官制度的成功實施,使得有些企業開始借鑒這種做法,在企業內部實行績效考核,試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價,同時也要瞭解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況,並作為獎懲、培訓辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。

績效考核的種類[1]

  1.按時間劃分

  (1)定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點績效選擇。

  (2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義,一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評,另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄,發現問題及時解決,同時也為定期考核提供依據。

  2.按考核的內容分

  (1)特征導向型。考核的重點是員工的個人特質,如誠實度、合作性、溝通能力等,即考量員工是一個怎樣的人。

  (2)行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為,如服務員的微笑和態度,待人接物的方法等,即對工作過程的考量。

  (3)結果導向型。考核的重點是工作內容工作質量,如產品的產量和質量、勞動效率等,側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

  3.按主觀和客觀劃分

  (1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核,如生產指標和個人工作指標。

  (2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價,如工作行為和工作結果。


按照考核的內容: 1.特征導向性; 2.行為導向性; 3.結果導向性。

績效考核的原則

  1、公平原則

  公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平,就不可能發揮考績應有的作用。

  2、嚴格原則

  考績不嚴格,就會流於形式,形同虛設。考績不嚴,不僅不能全面地反映工作人員的真實情況,而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括:要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程式及方法等。


  3、單頭考評的原則

  對各級職工的考評,都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性),也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語,不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在,並且使考評系統與組織指揮系統取得一致,更有利於加強經營組織的指揮機能。

  4、結果公開原則

  考績的結論應對本人公開,這是保證考績民主的重要手段。這樣做,一方面,可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處,從而使考核成績好的人再接再厲,繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服,奮起上進。另一方面,還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差,以保證考核的公平與合理。

  5、結合獎懲原則

  依據考績的結果,應根據工作成績的大小、好壞,有賞有罰,有升有降,而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資獎金等方式同物質利益相聯繫,這樣,才能達到考績的真正目的。

  6、客觀考評的原則

  人事考評應當根據明確規定的考評標準,針對客觀考評資料進行評價,儘量避免滲入主觀性和感情色彩。

  7、反饋的原則

  考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人,否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時,應當向被考評者就評語進行說明解釋,肯定成績和進步,說明不足之處,提供今後努力的參考意見等等。

  8、差別的原則

  考核的等級之間應當有鮮明的差別界限,針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別,使考評帶有刺激性,鼓勵職工的上進心。

績效考評的基本原則

  (1)客觀評價原則。應儘可能進行科學評價,使之具有可靠性、客觀性、公平性。

  (2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。

  (3)公開原則。應使考評標準和考評程式科學化、明確化和公開化。

  (4)差別原則。考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限,才會有激勵作用。

  (5)反饋原則。考評結果一定要反饋給被考評者本人,否則難以起到績效考評的教育作用。

企業績效考核有效性的影響因素[2]

  1.績效考核定位模糊

  所謂考核的定位問題,其實質就是通過績效考核要解決什麼問題,績效考核工作的管理目標是什麼。在現實應用中,許多企業考核定位存在的問題,主要表現在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過於狹窄,或者為了考核而考核,使考核流於形式;或者只是為了獎金分配而進行,考核制度甚至等同於獎金分配製度,非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施,罰多獎少,使得員工的註意力都集中在如何避免犯“規”被罰,而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工儘可能少做事的現象,因為做得多,犯“規”的幾率就大,也就意味著被罰的幾率大。所以,沒有人願意承擔那些對於企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不准確,勢必造成員工對考核的抵觸。

  2.績效指標缺乏科學性

  選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的,也是比較難於解決的問題。在實踐中,很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等,不同專業的管理線獨立管理著一套指標,可謂是做到了面面俱到。然而,對如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性,並與績效計射相結合卻考慮不周;而且作為績效管理,應該主要抓住關鍵業績指標,將員工的行為引向組織的目標方向,太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對員工行為的引導作用。

  3.績效考核的主觀性

  健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價,判斷其潛在發展能力,並作為對員工獎懲的依據,但在實踐中,評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差,常見的如;暈輪偏差,即以偏概全,“部分印象影響全體”;類己效應,對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業餘愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應,硬套。兩頭小,中間大”的一般性規律,不從事實出發,或由於沒仔細考察下級的表現而不願給出“最優”與最劣”的極端評語,乾脆來個平均主義,一視同仁,都評個“中等”;近因效應,不久前發生的、時間較近的事件印象較深,認為這便是具有代表性的典型事件或行為,當作被評者的一般特征,較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性,其結果勢必影響考績的可信度與有效度。

  4.績效考核缺乏溝通與反饋機制

  績效評價被當作“機密”和人事考評的不公開性,加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感,降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少瞭解,許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的,考核指標是如何提出來的,考核結果是什麼,考核結果究竟有什麼用處等等,至於自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什麼原因造成的,應該如何改進等就更無從得知了。

績效考評的過程

  員工的績效考評過程一般可以分成以下若幹階段:第一階段是建立績效考評標準。建立績效考評標準是企業的一項基礎工作。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎,職務分析的結果決定了績效考評的標準。

  第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說,員工績效考評的內容主要側重於工作實績和行為表現兩個方面,由有關人員對被考評員工的實際成績和表現做客觀的記錄,並確定在不同的指標上的成績水平。

  績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定,確定最後的評價等級,並指出其優缺點和制定改進方案。

績效考評的形式

  1.按考評時間分類

  按考評時間的不同,可分為日常考評定期考評日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評;定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評,如年度考評、季度考評等。

  2.按考評主體分類

  按考評主體的不同,可分為主管考評自我考評同事考評下屬考評

  (1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評,由於考評的主體是主管領導,所以能較準確地反映被考評者的實際狀況,也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

  (2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高,有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。

  (3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。

  (4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工,用比較直接的方法,如直接打分法等進行考評,考評結果可以公開或不公開。

  (5)顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下,顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人,此時,他們就成了最好的績效信息來源。

  3.按考評結果的表現形式分類

  按考評結果的表現形式的不同,可分為定性考評定量考評定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述,或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示;定量考評的結果則以分值或繫數等數量形式表示。

績效考核的方法

  一、寫實考評法

  二、絕對考評法

  三、相對考評法

  其主要方法如下:

  1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一,一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

  2、交替排序法Alternative Ranking MethodARM):是一種較為常用的排序考核法。其原理是:在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者,較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”,然後挑選出“第二好的”與“第二差的”,這樣依次進行,直到將所有的被考核人員排列完全為止,從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

  3、配對比較法(Paired Comparison Method,PCM):是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法,它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序,使得在每一個考核要素下,每一個人都和其他所有人進行了比較,所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

  4、強制分佈法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核進行之前就設定好績效水平的分佈比例,然後將員工的考核結果安排到分佈結構里去。

  5、關鍵事件法Critical Incident Method,CIM):是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法,一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來,然後在考核時點上(每季度,或者每半年)與該員工進行一次面談,根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

  6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核,從而評定績效水平的方法。

  7、目標管理法(Management by Objectives,MBO):目標管理法是現代更多採用的方法,管理者通常很強調利潤銷售額成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下,每個員工都確定有若幹具體的指標,這些指標是其工作成功開展的關鍵目標,它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

績效考核的誤差

  1、考評指標理解誤差

  由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標準,但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差,同樣一個員工,對於某項相同的工作,甲考評人可能會選"良",乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差,可以通過以下三種措施來進行:

  1)修改考評內容,讓考評內容更加明晰,使能夠量化的儘可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評;

  2)避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評,儘可能讓同一名考評人進行考評,員工之間的考評結果就具有了可比性;

  3)避免對不同職務的員工考評結果進行比較,因為不同職務的考評人不同,所以不同職務之間的比較可靠性較差。

  2、光環效應誤差

  當一個人有一個顯著的優點的時候,人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此,比如,被考評人工作非常積極主動,考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀,從而給被考評人較高的評價。在進行考評時,被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評,而不要以人為單位進行考評,這樣可以有效的防止光環效應

  3、趨中誤差

  考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置,就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前,對考評人員進行必要的績效考評培訓,消除考評人的後顧之憂,同時避免讓於被考評人不熟悉的考評人進行考評,可以有效的防止趨中誤差。

  4、近期誤差

  由於人們對最近發生的事情記憶深刻,而對以前發生的事情印象淺顯,所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現,從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄,在每季度進行正式的考評時,叄考月度考評記錄來得出正確考評結果。

  5、個人偏見誤差

  考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人,都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價,而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價,這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。

  6、壓力誤差

  當考評人瞭解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關係,或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難,鑒於上述壓力,考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差,一方面要註意對考評結果的用途進行保密,一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通,可以讓人力資源部門代為進行。

  7、完美主義誤差

考評人可能是一位完美主義者,他往往放大的被考評人的缺點,從而對被考評人進行了較低的評價,造成了完美主義誤差。解決該誤差,首先要向考評人講明考評的原則和方法,另外可以增加員工自評,與考評人考評進行比較。如果差異過大,應該對該項考評進行認真分析,看是否出現了完美主義錯誤。

  8、自我比較誤差

  考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較,以自己作為衡量被考評人的標準,這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確,並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。

  9、盲點誤差

  考評人由於自己有某種缺點,而無法看出被考評人也有同樣的缺點,這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

績效考核案例分析

案例一:績效考核在檔案管理工作的作用[3]

  近年來,我國檔案事業步入了新的發展時期,各級黨政、事業、單位及機關檔案管理部門,通過對各類檔案、資料收集、整理、鑒定、保管、統計和現代化技術的運用,使檔案在處理歷史遺留問題、反映歷史沿革等方面所起的作用越來越明顯,社會各項事業對檔案信息資源的需求日益增大,檔案工作從傳統的檔案實體管理方式向全面的檔案信息管理和檔案信息服務方向轉變, 已成為一種必須的趨勢。但作為企業,檔案管理工作因無法直接給企業帶來經濟效益,而容易被忽略或不給予足夠的重視,往往“直到用時方恨少”,感覺檔案管理工作重要的時候才強調一下,領導不重視,部門和個人更不重視,企業檔案管理部門處於在夾縫中生存的尷尬狀態,不要說檔案信息資源的開發利用,就連最基本的收集都成為一個難題,在檔案資料的借閱上也經常出現“有借無還”的事情,而檔案管理人員卻因沒有制約權而束手無策。隨著檔案資料在企業改革發展、經營、管理、安全及地區關係方面的利用效果愈加明顯,使檔案管理工作得到日益重視。本文試在檔案工作實施績效考核方面結合本單位情況,闡述個人的一些看法。

  一、檔案工作實施績效考核的意義

  績效考核是現代企業管理模式的主要方式,是企業根據自身特點採取的與之相適應的激勵機制,實行科學的評價體系,對職工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核,從而促進改善職工的工作行為,充分發揮職工的潛能和積極性,以求更好地達到工作目標。

  科學規範的管理檔案,是衡量一個企業業績與管理水平的重要尺度。檔案作為歷史的真實記錄,在企業管理各項活動中都發揮了很好的憑證、依據、借鑒、參考、史料的作用。將檔案工作納入績效考核管理,可加大檔案工作的督導落實力度,對提高檔案資料的完整程度和工作管理水平發揮著重要作用。主要體現在五個方面:一管理作用。通過考核辦法的制定和落實,可進一步明確檔案工作的工作目標和工作標準,在工作過程中起到溝通、學習、改進等作用。二激勵作用。通過績效考核的獎優罰劣,改善調整檔案及相關人員工作行為,促使檔案及相關人員更加積極、主動、規範地去完成檔案資料的收集整理、歸檔、借閱及利用工作。三導向作用。以檔案工作規範化為績效考核標準,以考核標準規範工作行為,確立檔案工作方向。四監控作用。通過績效考核,對檔案工作過程、環節、質量及效率等方面進行監督、規定及考評,獲得反饋信息,可有效促進調整和改進檔案工作。五約束作用。將檔案工作納入績效考核,與獎罰掛鉤,可以對機關責任部門和人員起到較好的約束作用,促使其不得不幹。同時,也是對檔案工作人員的約束,借閱人員工作的好壞也可以提出,並可進行考核獎罰。

  二、建立完善檔案管理的責任體系

  以績效考核為平臺推進檔案工作的責任化管理,目的在於“分解目標、落實責任”。也就是將文件資料的形成、積累、整理、立捲、利用工作,納入科研、生產、基本建設等單位的工作計劃,納入領導工作議程,納入有關人員的崗位責任制,將檔案工作責任落實到檔案室及各相關人員,可有效提高有關領導和人員的檔案意識。通過實施目標及過程考核,達到實現檔案工作科學化、規範化制度化管理的目標。

  在檔案工作責任體系中,將檔案工作納入相關工作流程當中,起到相互監督與聯繫的作用。例如,在外購設備儀器或引進項目時,機關部門以書面通知檔案管理人員參加驗收,並由檔案管理人員會同專業人員對文件材料進行驗收,由設備採購人員負責收集整理,在設備開箱驗收起或安裝調試一個月內向檔案部門歸檔。文件材料不齊全、驗收單上無檔案人員簽字,財務部門不予辦理款項支付手續。通過此種方式,可極力避免原始資料的丟失和遺漏,易於收集第一手資料,亦無形之中對機關管理部門和人員施加必須保證資料齊全和及時上交的壓力,對檔案管理工作的第一步一收集的完整性奠定了堅實的基礎。綜上所述,通過檔案工作責任體系的建立,降低了檔案室工作的被動性,促進達到檔案工作各方面規定要求,減少催交檔案資料等環節,提高了工作效率。

  三、做好檔案工作的流動性管理

  檔案部門的主要任務是檔案材料的整理、管理、投放、傳遞和周轉,是一個流動性的管理過程。檔案管理的根本目的在於檔案利用,工作的最基本要求是保護好檔案資料的完整性。要確保參考價值的文件保存完好以備利用,績效管理就要有的放矢,把握好兩個方面重點,一是文件資料歸檔,二是文件資料借閱,也就是一個“進”和一個“出”兩個環節。

  對檔案資料的流動性管理上,通過績效考核可切實起到約束和監督、利用和保護的作用,重點突出嚴格性、規範性、時限性,以及對檔案人員和其他人員的雙方管理,保障檔案工作的順利開展。例如,歸檔的文件材料的質量是檔案質量的先天因素,如歸檔的文件材料應為原件、載體和本身應符合耐久性要求等,因此,在文件材料歸檔前,檔案室人員要嚴格檢查歸檔文件材料是否符合歸檔要求,對於未按照歸檔材料規定及未達到規定要求的,每條扣 分(本分值與該單位部門及人員的績效工資掛鉤),並採取適當措施進行改正;對違反借閱制度,不按期歸還檔案或資料者,檔案管理部門將下發檔案、資料催還通知單,在規定期限內強行收回,每延誤一天扣績效分,直至歸還所借檔案。總之,切實抓好檔案資料的“進出口”,是保證檔案資料的完好再利用的重點。

  四、促進檔案工作發展

  檔案工作實施績效考核,是為了適應企業發展形勢需要,對檔案工作作出適時和全面的評價,查找工作中的不足,發現與規範要求的差距,以尋求更為有效的服務新途徑,提高檔案利用的質量和水平,更好地發揮檔案的作用,在企業創造效益的同時,促進檔案事業的發展。

  檔案意識是制約檔案事業發展得關鍵性問題。績效考核工作的開展,可有效促使企業職工轉變檔案觀念,更好地認識檔案工作的重要性。在日常工作中,績效考核作為管理手段,“提醒”資料積累者主動把材料上交檔案室。檔案室在規章制度的“指引”下,對檔案進行科學系統管理,把“死”檔案變成“活”檔案,單位或人員需要時隨時提供,充分發揮檔案的使用價值。實踐證明,績效考核貫穿於檔案管理工作各個環節,與經濟利益掛鉤,嚴格考核,可有效規範檔案工作行為,引領單位部門或機關人員強化檔案意識,提高檔案工作的主動性和檔案利用的質量及水平,為檔案事業的各項工作發展打下堅實的基礎。

案例二:績效考核在礦山企業人力資源管理中的作用[4]

  隨著經濟全球化和我國加人WTO,礦山企業面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭,特別是人才的競爭,這對我國礦山企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰。誰能更重視人力資源開發,重視保持員工需求與礦山企業目標的一致,誰就能在激烈的市場競爭中取勝。本文闡述了礦山企業人力資源績效考核的內涵和作用,以及績效考核中存在的問題和原因分析,討論了剋服績效考核誤差人力資源管理的影響,以及加強人力資源績效考核,提升礦山企業核心競爭力的途徑。

  一、人力資源績效考核的內涵和作用

  績效指的是完成、執行的行為,完成某種任務或者達到某個目標,通常是有功能性或者有效能的。在人力資源管理中,對於績效考核與評價通常是從實際的任務出發,通過成熟的職務分析技術對職務的任務要求和行為要求做出非常詳細的描述,然後根據這些描述對績效進行考核。不同的職務有不同的職務描述、不同的工作任務和不同的績效考核體系與標準。

  二、績效考核中存在的問題

  礦山企業績效中存在的問題是考核缺乏量化或細化、內容模糊。許多礦山企業單位在定義績效考核指標時,僅僅停留在考核德、能、勤、績或者一些籠統的概念上。使得績效考核體系指標得不到有效的量化和細化,有的考核原則甚至混亂或自相矛盾,在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性,隨意性突出,且績效考核體系缺乏嚴肅性,任意更改,難以保證政策上的連續一致性。以致考核結果不敢公佈,更談不上績效面談和反饋,因此很難取得員工的信服。考核過程的形式化這是一個非常普遍的現實問題,很多礦山企業已經制定和實施了完備的績效考核工作,但是每個員工內心都認為績效考核只是管理當局的一種形式主義,每年必須走過場,無人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析,沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實地提高。績效考核角度單一。

  在礦山企業人力資源績效考核的實踐中,往往是上級對下屬進行審查或考核,考核者作為員工的直接上司,員工的私人友情或衝突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果,考核者的一家之言有時候由於相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至會引發上下級關係的緊張。考核結果無反饋。由於考核者本人未能真正瞭解人力資源績效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力,使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結果的能力和勇氣。績效考核方法的選擇不當。

  目前用於績效考核方法和考核技術很多,如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為鑒定評價法等等。這些方法各有千秋,有的方法適用於將業績考核結果用於職工獎金的分配,但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的評價方法和技術可能非常適合利用業績考核結果來指導制定培訓計劃,但卻不適合於平衡各方利益相關者。遺憾的是,目前大多數礦山企業既無意識、也無能力適當地選擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術。

  三、剋服績效考核誤差對人力資源管理的影響

  針對上述問題和原因,礦山企業應該從以下幾個方面著手加強礦山企業人力資源績效考核,以提升礦山企業核心競爭力

  1.科學分析

  只有把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較,才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態度等等。因此,要將崗位劃分為不同的類型,針對不同類型進行工作分析,這樣得到的考核分數既有絕對值,又有在本類崗位的相對位置,便於鼓勵先進、鞭策落後。

  2.制定合理的績效標準

  選擇合理的考核方法,經過分析明確該做的事情,而績效標準說明其必須達到的程度,二者結合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準,考核者還要科學地搭配績效考核方法,常見的績效考核方法有等級評價法、目標法、序列比較法、相對比較法等。

  3.選擇合理的考核方法

  合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息,在選定考核者時,需要遵守以下原則:

  ① 代表性原則。

  對員工考核需要有各方面的代表參與,例如上級、同級、下級和員工代表,這樣才能比較客觀地對其進行全方位、立體化的評價。

  ② 公正原則。考核者能以高度負責的精神和一絲不苟的態度去對待考核工作,避免摻雜個人好惡、以偏概全。

  ③均衡原則。考核者中被考核者上級、同級、下級和員工代表各方所占的權重應恰當,而員工的自我評價也不能忽視。

  要真正把績效考核落到實處,礦山企業在實體設計與組織實施的過程中,就必須要有系統的眼光和思維,同時又要敢於邁開步伐,在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進,把礦山企業推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型礦山企業。競爭永遠是推動礦山企業發展的原動力。在礦山企業的競爭力越來越依賴於員工的知識和能力的環境下,礦山企業如果能夠在制度創新的過程中,逐步建立以能力和績效為基礎的考核體系和薪酬激勵體系,並重視員工和職業生涯發展,礦山企業在人才的競爭中就能贏得優勢,從而在市場競爭中立於不敗之地。競爭日益激烈的市場環境將迫使越來越多的礦山企業意識到這一點,並逐步完善相關的人力資源管理與開發制度,誰掌握了人才,誰就掌握了未來,同時擁有核心競爭力。

參考文獻

  1. 人力資源管理.第五章 薪酬設計與管理.第三節 薪酬設計的程式與方法.北京勞動保障職業學院
  2. 李江峰.企業績效考核有效性研究.學術交流.2006年3月總第144期第3期
  3. 於娟.淺談績效考核在檔案管理工作的作用[J].《中小企業管理與科技》.2010,31
  4. 郝睿娟.績效考核在礦山企業人力資源管理中的作用[J].《煤》.2010,10
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評論(共75條)

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124.237.84.* 在 2009年1月1日 08:34 發表

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222.125.195.* 在 2009年1月6日 12:34 發表

hao

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60.10.195.* 在 2009年2月13日 18:44 發表

很不錯,可以學習一下。

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122.225.16.* 在 2009年4月8日 11:14 發表

看了一個上午了很不錯啊,

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116.4.98.* 在 2009年6月5日 09:31 發表

很不錯,學習學習

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120.92.249.* 在 2009年6月23日 12:04 發表

很好,學習!

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85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:35 發表

太複雜了。 企業管理,是西方的文化。我們東方,沒有相應的文化背景支持。而至於中國企業,唉,不好意思,做不了。

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85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 發表

據我經驗所僅見:凡西方的管理套路,在中國成功的,幾乎沒有:ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,杜邦分析,現金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其實一點用沒有),客戶關係管理等等。 凡是中國企業,就做不了西方管理。 凡是中國菜,就搞不了標準化。 也許我們應該找第三條道路。 臺灣人是怎麼做的?

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122.234.69.* 在 2009年7月5日 15:02 發表

非常好

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125.46.89.* 在 2009年8月25日 11:27 發表

非常全面,汲取精華,去其糟粕即可。

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218.1.21.* 在 2009年8月31日 10:35 發表

不錯的,請問這裡的書庫可以下載嗎? 我想放在電腦和手機中,做成離線版本。

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124.77.128.* 在 2009年8月31日 19:33 發表

不錯

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202.105.139.* 在 2009年9月1日 14:46 發表

很不錯!!!

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Ly6187 (討論 | 貢獻) 在 2009年9月16日 10:47 發表

講的比較具體。謝謝

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218.13.238.* 在 2009年10月14日 08:52 發表

績效考核的獎懲有沒最大規定?比如最多占工資的百分之幾?我們老闆完全就是用績效考核當藉口,來扣我們的工資,而且一扣就是幾百,本來才兩三千的工資被他這麼一扣所剩無幾了,這樣的情況應該怎麼辦?

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218.13.238.* 在 2009年10月14日 09:15 發表

"據我經驗所僅見:凡西方的管理套路,在中國成功的,幾乎沒有:ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,杜邦分析,現金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其實一點用沒有),客戶關係管理等等。凡是中國企業,就做不了西方管理。凡是中國菜,就搞不了標準化。也許我們應該找第三條道路。 臺灣人是怎麼做的?"寫的好.我所在的公司.老闆就強調要搞績效考核,但是一直沒有考核標準.太難為去搞的人了.請支招呀

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222.74.59.* 在 2009年10月15日 15:30 發表

參考借鑒

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61.177.60.* 在 2009年10月22日 09:52 發表

"據我經驗所僅見:凡西方的管理套路,在中國成功的,幾乎沒有:ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,杜邦分析,現金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其實一點用沒有),客戶關係管理等等。凡是中國企業,就做不了西方管理。凡是中國菜,就搞不了標準化。也許我們應該找第三條道路。 臺灣人是怎麼做的

真是與我心有戚戚焉,非常精典

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218.22.28.* 在 2009年10月30日 15:54 發表

不錯,但.....

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Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年10月30日 17:11 發表

218.22.28.* 在 2009年10月30日 15:54 發表

不錯,但.....

不足之處,歡迎您參與完善,MBA智庫是可以自由編輯的,您只要輕鬆的註冊成用戶就可編輯

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125.93.119.* 在 2009年11月14日 08:17 發表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 發表

據我經驗所僅見:凡西方的管理套路,在中國成功的,幾乎沒有:ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,杜邦分析,現金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其實一點用沒有),客戶關係管理等等。 凡是中國企業,就做不了西方管理。 凡是中國菜,就搞不了標準化。 也許我們應該找第三條道路。 臺灣人是怎麼做的?

認可!!!!!!台資的管理從很大程度上延續了日資的管理。他管理有一樣比較明顯,那就是-標準化。說真的,大陸的管理主要還是在管理“人”方面上,但是外資的包括台資的企業管理的是“制度”。雖然說中國人的企業就應該按照中國人的文化和思維去管理,但這已經暴露出不少的弱點,比如國企破產倒閉,機關單位人員紀律渙散。

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221.12.121.* 在 2009年12月17日 14:30 發表

認可!!!! 有道理在國內最實用的方法,就是用中國式制度去管理中國企業。

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61.153.30.* 在 2009年12月29日 09:13 發表

我們中國經濟取得了一點成績,就否定西方的管理思想,我們中國的企業管理還須向西方學習的東西還很多!很多企業急於推行一些管理方法,不是方法不好,而是我們還不具備該管理方法的行運環境。若有不當之處,請多量解!

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221.237.186.* 在 2010年1月11日 11:44 發表

不能這麼說,很多西方的管理理論都很有用的。關鍵在於執行和貫徹!。現在很多企業都是三分鐘熱血,貴在堅持啊!就像做人一樣,道理都明白,可是有誰能把一個簡單的道理堅持住那。

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61.183.134.* 在 2010年1月11日 15:23 發表

關鍵在於執行和貫徹!是的深有體會,執行不下去就會失敗

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ouyang (討論 | 貢獻) 在 2010年1月28日 16:00 發表

我也是感覺考核的指標很難量化,有些崗位也是很難找出關鍵績效指標出來,目前我也是因為些事在痛苦之中掙扎,哪位前輩可以指導一下,不勝感激! 郵箱:oyangok2007@126.com

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116.113.40.* 在 2010年2月19日 16:25 發表

一千個人有一千個哈姆雷特,中國人的上進心還是很強的,可是自尊心更強,但不能為了維護自己的自尊就全盤否定西方的管理思想,天下文章一大筐,看你會抄不會抄。績效考核就不可能有一個統一的模板,大家從事的行業就不一樣,只能給你一個方向,只要方向科學合理,那麼聰明的中國人,這些就夠了,我們不是西方,西方也不會是我們!83390751

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116.226.81.* 在 2010年2月24日 17:33 發表

那位做績效考核,希望可以交流!396955030

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222.64.4.* 在 2010年4月7日 17:06 發表

看臺灣人的又是模仿,每個企業其實都該看自己,研究自己,行業,地方都不一樣的。也希望中國的經濟學家能探索出一條屬於咱們特殊體制下的方法。59205753

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218.62.104.* 在 2010年5月21日 13:20 發表

可以辯證的看,照搬不可以,個別部門可以做

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120.32.172.* 在 2010年5月27日 11:27 發表

都在人力資源書上

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116.232.196.* 在 2010年6月25日 07:37 發表

很好,對績效考核內容解析很透徹

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58.49.59.* 在 2010年8月11日 13:49 發表

KPI和平時表現的比重很關鍵

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122.240.132.* 在 2010年8月14日 09:06 發表

看後深有體會,直命其中要點,應該好好學習並運用於實踐中。謝謝!

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222.173.95.* 在 2010年9月17日 15:44 發表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 發表

據我經驗所僅見:凡西方的管理套路,在中國成功的,幾乎沒有:ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,杜邦分析,現金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其實一點用沒有),客戶關係管理等等。 凡是中國企業,就做不了西方管理。 凡是中國菜,就搞不了標準化。 也許我們應該找第三條道路。 臺灣人是怎麼做的?

不是沒有,是你不知道~

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222.173.95.* 在 2010年9月17日 15:46 發表

大家有進行績效考核的嗎?我們可以交流一下~ Email:ludi19860808@yahoo.com.cn

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221.213.11.* 在 2010年10月23日 13:48 發表

嗯~學習

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119.52.65.* 在 2011年1月26日 19:19 發表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 發表

據我經驗所僅見:凡西方的管理套路,在中國成功的,幾乎沒有:ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,杜邦分析,現金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其實一點用沒有),客戶關係管理等等。 凡是中國企業,就做不了西方管理。 凡是中國菜,就搞不了標準化。 也許我們應該找第三條道路。 臺灣人是怎麼做的?

說的好!中國,一個讓人既興奮又失落的“變態”社會。

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周可睿 (討論 | 貢獻) 在 2011年4月12日 21:45 發表

什麼時候能夠把剩下的補全了就完美了

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Yixi (討論 | 貢獻) 在 2011年4月14日 11:26 發表

周可睿 (討論 | 貢獻) 在 2011年4月12日 21:45 發表

什麼時候能夠把剩下的補全了就完美了

添加了新案例,希望對您有幫助!

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121.28.69.* 在 2011年4月23日 07:41 發表

這是一個非常好的、沒什麼實用價值的文本

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Yixi (討論 | 貢獻) 在 2011年4月25日 12:47 發表

121.28.69.* 在 2011年4月23日 07:41 發表

這是一個非常好的、沒什麼實用價值的文本

MBA智庫百科是可以自由參與的百科,如有發現錯誤和不足,您也可以參與修改編輯,只要通過網頁右上角的創建新帳號,創建用戶名後即可參與,期待您的加入!~

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Sunqi15 (討論 | 貢獻) 在 2011年8月5日 09:01 發表

不錯,學習一下!

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182.37.76.* 在 2011年9月1日 10:26 發表

都是馬列主義,蘇聯的革命方式在中國就行不通,東西都是好東西,但是不能死板硬套,還是要根據自己的情況,走適合自己路。中國企業不是執行不了,而是缺少有魄力能去鑽研、變通的人才。很多人說自己的公司做的不好、死板硬套。試問你們。你們向公司提出自己的見解了嘛?你們努力去鑽研、變通了嗎?

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182.37.76.* 在 2011年9月1日 10:27 發表

414984850 多多互相交流學習

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60.29.94.* 在 2011年9月8日 15:15 發表

不錯,學習一下! 瞭解了

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邓德进 (討論 | 貢獻) 在 2011年9月23日 08:46 發表

我們中國古代的秦始皇是全世界推行績效考核的第一人,比如士兵在戰場上殺死一個敵人獎勵多少兩銀子。因此,我們不要誤以為績效考核是近代西方搞的東西,他們只不過是在我們老祖宗發明的績效考核的基礎上加以理論創新或換一種說辭而已。

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110.249.128.* 在 2011年9月30日 15:39 發表

考核內容可以設定 指標可以協商建立 標準也可以制定 但是如何落地?具體由誰來執行 考核明擺著就是得罪人的事兒 中國國情下 誰考核 誰倒霉 最後背黑鍋的 肯定不是老闆 是執行的那個人!一個字 難啊~~~~~

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124.235.127.* 在 2011年11月16日 09:22 發表

中國人學習能力超強的很多,但是能領悟的太少。得其形不得其神,這就是差距。得其神者能自然運用之妙,千變萬化隨心所欲。

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122.10.245.* 在 2011年11月24日 14:15 發表

這是一種工具,我們正確理解就可以了!

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218.21.32.* 在 2012年6月27日 17:22 發表

非常好!值得學習和借鑒!

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大大好 (討論 | 貢獻) 在 2012年7月17日 10:49 發表

不錯,有學習的價值.

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218.93.201.* 在 2012年7月25日 10:38 發表

非常好!值得借鑒!

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114.32.215.* 在 2012年10月29日 22:57 發表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 發表

據我經驗所僅見:凡西方的管理套路,在中國成功的,幾乎沒有:ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,杜邦分析,現金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其實一點用沒有),客戶關係管理等等。 凡是中國企業,就做不了西方管理。 凡是中國菜,就搞不了標準化。 也許我們應該找第三條道路。 臺灣人是怎麼做的?

臺灣人是怎麼做的?就是把你認為沒有用的,做不了的,ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,現金流量表,客戶關係管理等等,一步步做好而已.

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220.181.146.* 在 2012年12月14日 11:31 發表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 發表

據我經驗所僅見:凡西方的管理套路,在中國成功的,幾乎沒有:ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,杜邦分析,現金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其實一點用沒有),客戶關係管理等等。 凡是中國企業,就做不了西方管理。 凡是中國菜,就搞不了標準化。 也許我們應該找第三條道路。 臺灣人是怎麼做的?

我覺得,還是因為我們的管理人員素質和被管理人員的素質問題,在中國管理人員素質再高,學到的西方管理手段再多,你仍然不被被管理人員認可,因為,被管理人員根本不信你那一套,有被管理者的原因,主要還是管理者的素質本身不到,如何約束下麵。 你看外資企業,就是利用西方的管理模式,為什麼能推行下去呢?這值得我們深思。

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114.112.87.* 在 2013年1月30日 11:11 發表

220.181.146.* 在 2012年12月14日 11:31 發表

我覺得,還是因為我們的管理人員素質和被管理人員的素質問題,在中國管理人員素質再高,學到的西方管理手段再多,你仍然不被被管理人員認可,因為,被管理人員根本不信你那一套,有被管理者的原因,主要還是管理者的素質本身不到,如何約束下麵。 你看外資企業,就是利用西方的管理模式,為什麼能推行下去呢?這值得我們深思。

中國人是為了管理而管理,所以……從出發點就是不對的。。。。

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110.184.220.* 在 2013年2月3日 00:21 發表

61.153.30.* 在 2009年12月29日 09:13 發表

我們中國經濟取得了一點成績,就否定西方的管理思想,我們中國的企業管理還須向西方學習的東西還很多!很多企業急於推行一些管理方法,不是方法不好,而是我們還不具備該管理方法的行運環境。若有不當之處,請多量解!

說的好!任保一種“拿來”的好的東西,如果沒有生存土壤,都是不可能在這個環境中存活的。

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220.255.1.* 在 2013年5月21日 22:24 發表

管理者應建立和諧企業、增進各團隊互助、一起成長、互相往來、互相瞭解的機會,避免爭勝負. 土壤是供養大家生存的好地方,企業也一樣. 企業應當培養管理者,培育和諧互助團隊. 上賢和、下諧助 上在戰、下在爭 古人:上梁不正下梁歪

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1.202.119.* 在 2013年6月25日 15:01 發表

太棒了

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赵艳 (討論 | 貢獻) 在 2013年8月24日 09:54 發表

非常好,值得學習!!!

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61.138.124.* 在 2013年11月25日 15:11 發表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 發表

據我經驗所僅見:凡西方的管理套路,在中國成功的,幾乎沒有:ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,杜邦分析,現金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其實一點用沒有),客戶關係管理等等。 凡是中國企業,就做不了西方管理。 凡是中國菜,就搞不了標準化。 也許我們應該找第三條道路。 臺灣人是怎麼做的?

你的凡是論是不是需要反省一下?

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106.32.68.* 在 2013年12月9日 17:14 發表

非常好!

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222.79.191.* 在 2013年12月12日 11:35 發表

績效考核如果能達到公司目標和員工進步,這樣的績效才有意義。

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119.34.0.* 在 2014年2月3日 13:03 發表

很好

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Bob Lee (討論 | 貢獻) 在 2014年3月8日 11:30 發表

建議考慮以下幾點:1.把考核責和被考核者的權、責、利充分討論清楚。2.以工作結果為導向、以幫助被考核者實現既定目標為宗旨的考核制度才能被尊重、被執行。3.績效管理制度的建立一定要充分切合企業/部門的實際工作情況。

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113.204.211.* 在 2014年3月29日 17:33 發表

準備做績效··學習學習···不過個人感覺實行起來難度很高··!!!!

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220.171.122.* 在 2014年5月7日 14:35 發表

廣告會吸引讀者的部分註意力,使讀者註意力不能很好的集中,從而產生對該網站的反感。

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61.139.100.* 在 2014年5月22日 14:25 發表

很棒

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120.198.244.* 在 2015年7月3日 11:16 發表

我草

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120.198.244.* 在 2015年7月3日 11:17 發表

120.198.244.* 在 2015年7月3日 11:16 發表

我草

我操作過程中遇到很多問題,但在這裡得不到解決

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119.250.21.* 在 2016年1月7日 07:01 發表

有做酒店的嗎?相互探討下績效的內容,聯繫我qq36735686

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192.168.1.* 在 2018年10月22日 16:10 發表

好好

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192.168.1.* 在 2018年10月22日 16:27 發表

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58.39.233.* 在 2019年3月9日 16:30 發表

我覺得大家都說很有道理,畢竟在實行的過程中都是一種工作而工作的態度,也沒有這方面的意識,我工作你給錢就行了,對於企業公司來說註重的是效率,產量,收入。用一種制度來約束的話,從根基上就是一種地主壓制奴隸,要求越多,他們壓力更大,導致不平衡,抱怨,相互共贏的方式,真正的相互共贏。在相互平衡的基礎上才能達到更好的效果!

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117.30.74.* 在 2019年3月11日 16:42 發表

58.39.233.* 在 2019年3月9日 16:30 發表

我覺得大家都說很有道理,畢竟在實行的過程中都是一種工作而工作的態度,也沒有這方面的意識,我工作你給錢就行了,對於企業公司來說註重的是效率,產量,收入。用一種制度來約束的話,從根基上就是一種地主壓制奴隸,要求越多,他們壓力更大,導致不平衡,抱怨,相互共贏的方式,真正的相互共贏。在相互平衡的基礎上才能達到更好的效果!

沒錯

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