績效工資

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績效工資（Performance related pay，簡稱PRP），又稱績效加薪（Merit pay）、與評估掛鉤的工資（Appraisal related pay）

　　績效工資，是跟獎勵與績效評估掛鉤的工資，是以員工競聘上崗的工作崗位為基礎，根據環境、責任、強度和技術的差異明確的崗位等級，以組織整體績效和勞動力價值確定工資額度，以員工的勞動水平為支撐支付勞動報酬，充分結合勞動、工資與人事三方面的工資形式。^[1]

　　用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制、佣金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中，由於績效的定量不易操作，所以除了計件工資和佣金制外，更多是指依據雇員績效而增發的獎勵性工資。

　　績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程式基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜誌對 500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。

　　與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點：

• 一是有利於員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯繫之中；
• 二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；
• 三是有利於突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和員工的凝聚力。

　　績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業績的行為，因此，對雇員業績的準確評估和有效監督是績效工資實施的關鍵。

　　績效工資可以分為幾個不同類型：

　　一是依據時間的長短，將績效工資分為長期和短期。長期的績效工資相對穩定，它有利於實現企業的長遠目標，短期的績效工資相對靈活，它有利於激勵員工快速高效的完成即時目標。

　　二是依據不同績效工資所做的評價與表現方式的不同，將績效工資分為論件計酬獎金、佣金與分紅，小團體獎金，團體利潤分享、節流分享與團體分紅等三種。

　　三是依據績效的不同計算方式，將績效工資分為個人績效、團隊績效和部門績效，這種分類是表現在通過個人努力後所期望獲得的個人及組織層面的獎勵，換句話說，個人能掌控的績效表現越多，對個人工作激發的動力越大。

　　1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。

　　2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

　　3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

　　4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由於工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經濟複蘇時，公司也有充足的人才儲備。

　　1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。

　　2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。

　　3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。

　　企業決策層在決定是否採納績效工資時，應該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨？是否有利於實現企業的戰略目標？是否能提高企業的績效？只要方案合適，績效工資確實能給企業帶來好處。

　　1.必須有精確測量業績的方法和手段；

　　2.至少從理論上能證明所採取的績效工資方案將對員工產生舉足輕重的影響；

　　3.必須清晰地表述績效工資與工資間的函數關係；

　　4.對績優員工能提供改善和提升的機會。

　　績效工資源於用人單位對職工進行的績效考核管理方式。績效工資的計量基礎是員工個人的工作業績，因此，業績評估是績效工資的核心。工作業績評估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對雇員工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估系統之上，強調評估的客觀性。

　　（一）評估目標及其制訂原則

業績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據，更重要的是發揮雇員個人的能力和創造性，達到雇員個人發展目標與企業發展目標的一致。因此，制定切實可行的評估目標是績效工資的基礎，在評估目標確定中，要遵守以下原則：

　　1、雇員對評估目標一定要接受認可，業績評估目標一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎上制定；

　　2、業績測量手段要可靠、公正和客觀，評估後，要將規劃業績和實際業績的差距及時反映給被評估者，達到及時溝通的目的；

　　3、對非業績優秀者，要幫助和監督被評估者制訂完善的計劃，根據計劃有針對性的進行培訓，或提供改進的條件，達到鞭策後進的目的；

　　4、對業績優秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內在獎勵（提供晉升和發展機會），從內外兩方面鼓勵優秀者為企業做出更大的貢獻。

　　（二）業績要素

　　業績評估要選擇一些有代表性的業績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的業績，也利於評估者做出公正的評價。不同企業在業績要素的選擇上，側重不同，此外，在業績要素的選擇上要註意：

　　（1）要和評估方式相結合；

　　（2）避免選擇一些與工作關係不大，純屬個人特點和行為的要素；

　　（3）培養關註業績評估的文化氛圍，儘管業績評估的作用不僅限於工資發放，最終目標是為了激勵雇員實現企業目標的積極性和創造性。

　　（三）評估方式

　　企業業績評估的方法很多，但先進的評估方法一是體現規範化和程式化的特點，二是註重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統框架。

　　（四）實施條件

　　業績工資的實施需要具備一些條件，包括：

　　（1）工資範圍足夠大，各檔次之間拉開距離；

　　（2）業績標準要制訂的科學、客觀；業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤；

　　（3）有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落後的目的；

　　（4）將業績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業的生產和經營運作系統之中。

　　制定績效考核制度，給付績效考核工資是企業為了充分調動職工生產積極性，確保企業經營目標的實現，促進企業效益和職工績效的不斷提高。實現企業與職工共同發展進步。通過企業效益與職工業績的有機結合，提高職工業績和技能水平的一種正激勵機制的反映。一個適當的、合理的、行之有效的績效考核體制，再配合一個具有科學性、合理性的績效工資制度，應該是可以達到上述目標的。

　　從字面上理解績效工資就是將工資與績效相聯繫，以體現績效的報酬形式。其中對績效工資的錯誤謬誤不少：

　　首先是績效工資的比例問題，確切地說就是占工資總額的比例問題。既為體現績效，就得有一把“尺子”來衡量。但目前所遇到的困惑是“尺子”忽短忽長。有些企業(如多數企業家的年薪)固定工資與績效工資之比為7：3，或6：4，但因基數不同而最終導致收入大相徑庭。在設定績效工資之前，對基數設定的合理與否決定了績效工資的成敗。

　　其次是固定工資的絕對值。如果沒有固定工資，或固定工資部分很少，就不可能實行績效工資，即使實行了，這種“績效工資”也是不合理的。關於這一點，那些員工高流動率的企業就是一個明證。既然一定要設固定工資，那麼，固定工資的多少從某種程度上講已經決定了績效工資與固定工資的比例了，亦即固定工資給得越多，分母值越大，相應地，績效工資所占比重越少。而這種減少，也就大大降低了實施績效工資的意義。

　　再次是不可低估績效工資的負面效應。實行績效工資制，如果員工與同事比較後感覺，“差異過大或不公平”，勢必導致團隊內部結構的破壞，甚至使同事之間的“勾心鬥角”加劇，也就是“犧牲團隊精神”。另外，大面積實施績效工資制，可能導致員工對企業信任感降低，甚至萌生“我的收入都是我掙來的，與其如此不如自己闖天下”的感覺，最終可能導致員工大量流失。

　　因此，企業實施績效工資時有一個前提，即不可降低員工的現有收入，然後再考慮收入的絕對值與市場值的匹配度。切忌“剝奪”員工現有收入。並以“剝奪”部分實施所謂的“與績效掛鉤”。

　　1.績效工資要有具體的兌現日期並且要及時兌現，不能拖時間，例如，應該在每月的5日發的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴格的做高績效的員工，你會及時得到回報。這樣的績效工資制度創造了高效員工得到回報的環境，成為塑造企業文化的動力。

　　2.在績效指標合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應該加大。例如，可以是100%，甚至150%，那時候，員工就會幹勁衝天。

　　3.整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業務人員）有，有些人員沒有。應該讓員工明白公司中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，公司都會知道並且會獎勵該員工。公司如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。

　　4.在公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發現問題和樹立成功實施信心的過程。

　　績效工資這個概念並不是新東西。上個世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據他們搬運的數量而領薪水的。在十八世紀的美國，農場中採摘橄欖的工人的收入是根據其採摘的橄欖的數量發放的。在現在社會裡，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內。績效工資的意義是：

　　1、由於員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是局限於流水線工人，可以使用於任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務所，律師事務所等等。

　　2、其目的是找出和獎賞績效好的員工並且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。

　　3、真正的績效工資是正規化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。