績效考核管理

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什麼是績效考核管理

  所謂績效考核管理,是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效管理過程.績效考核的目的在於提高員工的能力和素質,改進與提高公司績效水平。

績效考核管理的意義

  第一,有利於人事決策

  第二,確定合理的薪酬水平

  第三,有利於上下級溝通和理解,及時掌握各方面的動態。

績效考核管理的缺陷[1]

  績效考核管理是企業的一個永恆話題,企業管理者都在絞盡腦汁地想辦法加強企業的績效考核管理,但是很多企業管理結果都是不很理想。即使有的企業請了管理咨詢公司,設計了很好的績效考核管理方案,但是實際執行效果仍然不能令人滿意。

  績效考核管理困難的原因很多,有方案不合理的原因,有企業執行力不強的原因,也有企業文化方面的原因,但是對績效考核管理理解不透,執行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的,機械地執行也是一個很重要的原因之一。具體表現如下:

  一、績效考核管理泛化,將企業的一切事務都納入績效管理,導致參與績效考核的內容過多,沖淡了關鍵績效指標。考核管理實際是期望通過考核這種活動,不斷激勵員工向企業需要的方向努力。但是企業事務有的可以通過正強化教育來引導,員工只要做好了就給予獎勵。但是有的只能是採取負強化甚至懲罰的方式來禁止某種行為出現,把所有行為都納入考核不利於突出重點。

  二、片面追求定量化,出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。企業在執行考核方案過程中,為了避免主觀因素對考核結果的影響,力求使用客觀性指標考核員工,但是忽略了指標的重要性和關鍵性,考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作關鍵工作卻被忽略了。指標設置失衡的直接後果就是引導員工做好了非關鍵工作,但對於關鍵工作卻缺乏考核,員工給予關註不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發表文章的次數。這一指標設置優點在於好衡量和考核,缺點在於忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規劃,要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道,並且要根據受眾的反應結果來確定宣傳的效果,單純的文章數量並不代表宣傳效果好。

  三、公司經營計劃和考核脫節,績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經有一個客戶,在咨詢結束後,組織機構按照方案設計進行了調整,考核也按照考核方案要求的程式開始實施,但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案,發現在考核方案執行過程中,客戶只是執行了方案規定的程式,但是對於方案中的考核指標卻沒有根據實際情況採用,考核指標依然是公司以前的考核指標,帶來的結果就是考核指標的內容和公司經營計劃內容脫節,不能反映公司業績的變化,也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。

  四、公司計劃編製不合理,經營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎,沒有計劃就沒有考核。公司在編製計劃階段時對外部環境認識不清,對內部自身的能力也認識不清,編製計劃方法又不當,忽略了一些關鍵經營管理活動。計劃執行過程中,隨著各項業務的開展,原來沒有預料到的事件浮現出來,公司經營計劃被迫修改,從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心,員工不是考慮如何實現考核指標,而是更多考慮如何更改考核指標,考核因此失效。

  五、績效考核指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計,不同層面的考核指標串位。公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織,不同層次的員工承擔的責任不同,相應的考核指標也應該不同。國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制,出現問題人人都要承擔責任,即使業績再好也無濟於事。民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標,忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同,有的員工甚至除了自己的工資獎金外,基本不會對利潤產生任何影響。

  六、考核者對績效考核這一工具理解不透,認為考核只是人力資源部的事,自己是完成人力資源部佈置的任務,對考核工作敷衍了事,執行過程中機械執行。考核期初,考核者沒有重視考核指標的設置,沒有根據公司給本部門下達的經營任務並結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標,指標值設定也很輕率,缺乏和下屬的有效溝通,管理者只起到了傳聲筒的作用。由於下屬對工作目標不瞭解或瞭解不深,執行結果當然無法達到管理者的預期。執行過程中,管理者缺乏對過程關註,不能及時指導下屬工作,對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄,考核缺乏基礎資料。由於考核者平時不註意積累下屬的績效結果,考核期末憑主觀打分,一些平時表現好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差,而平時業績差臨時表現好的員工往往考核結果較好,造成考核結果失真。長此以往,員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善。

  七、對考核結果的認知有偏差,沒有理解員工業績和組織業績之間的差別,片面追求考核結果的一致性。一般情況下,員工績效好,組織的績效必然好,員工績效差,組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在於不同員工對組織績效的作用不同,有的作用大,有的作用小,由於這種個體差異的存在,導致組織績效好壞並不必然和員工績效好壞聯繫。例如,公司總經理對公司的作用和前臺秘書對公司的作用截然不同,總經理和前臺的績效也不同步,總經理績效好,公司績效必然好,但是前臺績效好公司績效未必好,因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至會相反。總經理和前臺秘書對公司作用不同已經通過兩人職責、薪酬、社會地位及其他福利得到體現,沒有必要在績效方面保持一致。

績效考核管理的建議[1]

  不管績效考核管理多麼難執行,但是迄今為止,我們還沒有發現可以替代考核的更好的工具,管理者必須要用好這一工具。根據多年給客戶做咨詢的經驗,管理者可以從以下幾方面著手,改善績效考核:

  一、管理者要正確理解績效考核在公司里的作用,考核可以成為管理者管理下屬,實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一,如果有其他方法能夠實現管理者意圖,公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者,每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體,人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任,只要能公平、公正地對待下級,給予下級的評價客觀中肯,下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價,對於有違事實的考評結果要堅決糾正,維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發,偏袒考核者,冷落大多數考核者的心,損害公司考核的權威性。

  二、管理者要加強和下屬之間的溝通,通過溝通來解決考核中的問題。良好的績效考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程式,促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考核這一工具,加強和下屬的溝通,使下屬能深入瞭解管理者對未來業務的設想,創造性地發揮作用,協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一,沒有良好的溝通,績效考核很難發揮作用。

  三、人力資源部要和企業綜合計劃部門密切合作,督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標,一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務,且指標值不得低於經營計劃任務。其次,人力資源部也要加強對考核者的培訓,提高考核者的溝通和管理技巧,幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次,各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任,不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務,而且還要從提高所分管業務水平的角度出發,針對各下屬的工作職責提出要求,使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。

  四、績效考核指標的選取一定要針對當前的關鍵績效問題設定,不能面面俱到。員工有責任履行好崗位職責,要做好在職責範圍內的每一件事,不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性,對員工績效評價不僅是任務績效一個維度,對於考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。

  五、定量指標和定性指標相結合,根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標,有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別,定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標準,因此對於局外人來說可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間,定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如,對於下屬工作報告質量評價,根本沒有一個通用的、公認的定量標準,只能靠上下級溝通來確定。其次,下級是輔助上級完成工作任務,上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現,也符合組織管理的要求,

  六、一般在管理方案設計中,對員工的考核由直接上級完成,這種設計的基本假設前提是管理者能夠勝任工作。一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級,這樣下級才會由衷信服管理者,追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權力,就要給予考核者充分的信任,要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是,公司同時還要建立糾偏機制,人力資源部要承擔起這個責任,要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛,保證公司績效考核體系正常運行。

  七、管理者也要多思考,加強學習,不斷提高業務水平,適應公司經營管理水平不斷提高的要求。公司管理水平、業務水平提高的責任在管理者,管理者需要對下屬不斷提出新的要求。一般而言,管理者的業務水平不一定高於下屬,但是管理者必須要有能力針對下屬的能力提出新的問題。考核不是事後對工作成果的評價,而是包括事前對工作的規劃、事中對工作成果記錄和事後對工作結果的評價。一般而言,事前對工作的規劃更重要,事前規劃越詳細,下屬執行結果越能滿足管理者的要求。

  八、要正確認識考核結果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下公司大多數員工認可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進公司績效逐步改善,促進良好企業文化形成,考核結果基本可以認為是合理的。其次,一套考核方案從設計到實施,一定要往返幾次才能適合公司的需要。再次,要正確理解公司績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程,不可能立竿見影。人力資源部需要根據考核結果,不斷調整考核方案,不斷輔導考核者,提高公司績效考核管理水平

  任何管理工具都有一定的適應性,超出適應邊界就會失效,績效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司績效考核方案的精神,認清績效考核的優點,也要認清績效考核的內在缺陷,正確運用手中的權力,公平、公正地考核每一個下級。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 楊建雲.如何執行好績效考核管理方案
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評論(共2條)

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125.123.235.* 在 2009年8月27日 09:21 發表

看完了覺得寫的都是一堆空話,都是原則。而且裡面的原則也需要考證

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痛快淋漓 (討論 | 貢獻) 在 2015年7月24日 03:14 發表

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