薪酬

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薪酬(Salaries)

目錄

什麼是薪酬

  薪酬是指員工因被雇佣而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利

  薪酬的實質是一種公平的交易或交換關係,是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權後獲得的報償。

薪酬與工資、報酬的關係和區別

  薪酬不能等同於工資報酬

  工資是指員工從事企業所需要的勞動而得到的以貨幣形式的回報,是企業直接支付給員工的勞動報酬,它是保證社會再生產得以進行的必要條件,是按勞分配主體原則的重要體現。工資不能等同於薪酬,在現代企業的分配制度中,對人力資源(企業中任何一名員工)實行的是工資制,對人力資本(企業中的技術創新者和職業經理人)實行的是薪酬制。

  報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼獎金等。非經濟類報酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

  報酬和薪酬是不同的兩個概念,報酬是從個人所獲收益的角度而言,強調權利;而薪酬則強調權責對等。

  概括來說,薪酬制度包括五大內容:崗位工資年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分,它是指根據工作崗位的特點及其重要性決定企業內部不同工作的報酬。年終獎是本著職責權利對稱的原則,對在年終超額完成工作任務的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權股權,它強調差別,區別於以社會保障為目的的員工持股。而職務消費指由職務引發的消費,應計入薪酬制度中。對員工的福利補貼,通常表現是為特殊人才購買種類齊全的各種保險

  現實中一些公司在進行薪酬體系設計時,常常把薪酬與工資、報酬概念混為一談,這樣將影響公司的發展。我認為,有必要準確區別薪酬與工資、報酬的概念。

薪酬的構成

  根據貨幣支付的形式,可以把薪酬分為兩大部分:

  一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資,包括基本工資獎金績效工資激勵工資津貼加班費佣金利潤分紅等;

  一部分則體現為間接貨幣報酬的形式,間接地通過福利(如養老金醫療保險)以及服務帶薪休假等)支付的薪酬。

  1、基本薪酬basic pay

  基本薪酬是根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能向員工支付的穩定性報酬,是員工收入的主要部分,也是計算其他薪酬性收入的基礎。

  在西方國家,傳統上來講基本薪酬分為薪金(salary)和工資(wage)兩種類型。薪金(也稱薪水)是管理人員和專業人員(即白領職員)的勞動報酬。按照西方的法律,一般實行年薪制月薪制,這些職員的薪金額並不直接取決於工作日內的工作時間的長短,加班沒有加班工資。工資是體力勞動者(即藍領員工)的勞動報酬,一般實行小時工資制、日工資制或月工資制。員工所得工資額直接取決於工作時間長短。法定工作時間以外的加班,必須付加班工資。但是現在隨著藍領與白領的工作界限的日益模糊,並且由於企業為了建立一整套的管理理念,培養雇員的團隊精神,他們把基本工資都叫薪水,而不再把雇員分成薪水階層和工資階層。

  2、獎金

  獎金就是為了獎勵那些已經(超標)實現某些績效標準的完成者,或為了激勵追求者去完成某些預定的績效目標,而在基本工資的基礎上支付的可變的、具有激勵性的報酬。它可以從兩個角度去理解,即獎金被用於:

  • 對已完成的超額、超標準的績效進行獎勵;
  • 對預定的績效目標進行激勵。

  簡單地說,獎金就是為了獎勵完成者和激勵追求者所支付的報酬,其支付依據主要是績效標準。

  1)績效薪酬

  績效薪酬,是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬,旨在鼓勵員工提高工作效率工作質量。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認可,通常隨員工業績的變化而調整。其中包括“績效加薪”、“一次性獎金”和“個人特別績效獎”三種比較常用的形式。

  2)激勵薪酬

  相對於績效薪酬,那部分用來對預定的績效目標進行激勵的獎金支付方案我們稱為“激勵薪酬”,其中包括對個人、團隊組織的激勵計劃。用於衡量業績的標準有成本節約、產品數量、產品質量稅收投資收益利潤增加等,不計其數。激勵工資有短期,也有長期的。

  激勵薪酬與績效薪酬是不同的。激勵薪酬是一種提前將收益分享方案明確告知員工的方法,它是以支付工資的方式影響雇員將來的行為;而績效工資則側重於對過去突出業績的認可。激勵工資制度在實際業績達到之前已經確定,通常雇員對於超額完成財務目標後所能得到的紅利非常清楚,而對績效工資往往不會提前知道。另外,二者的最大區別在於:績效工資通常會加到基本工資上去,是對基本工資永久的增加。而激勵工資是一次性付出,對勞動成本不形成永久的影響。雇員業績下降時,激勵工資也會自動下降。

  3、福利Welfare

  這部分薪酬通常不與員工的勞動能力和提供的勞動量相關,而是一種源自員工組織成員身份的福利性報酬。福利因國家的不同而不同,像亞洲的南韓、日本、中國等國都會發放各種津貼和補貼作為福利。津貼是指工資無法全面、準確反映的由勞動條件、社會環境、社會評價、物價浮動等對員工造成傷害的可能性較大,在社會看來不夠體面的工作等;而把與生活相聯繫的補償稱為補貼,如住房補貼等。這在歐美是較少的,他們的福利更多地表現為非貨幣形式,比如休假、服務(醫療咨詢、員工餐廳)和保障(醫療保險、人壽保險和養老金)等。 當前,福利和服務已日益成為薪酬的重要形式,它對於吸引、保有員工有著不可替代的作用。

  薪酬構成形式沒有固定統一的模式和組合比例,不同國家、地區和企業應根據實際需要和可能的條件,制定自己的薪酬標準

薪酬設定的主要制約因素[1]

  可以分為內外兩種因素。

  (一)內部因素

  1.本單位的業務性質與內容。如果組織是傳統型、勞動力密集型的,它的勞動力成本可能占總成本的比重很大;但若是高技術的資本密集型的組織,勞動力成本在總成本中的比重卻不大。顯然,這些組織的薪酬政策會有所不同。

  2.組織的經營狀況與財政實力。一般來說,資本雄厚的大公司和贏利豐厚並且正處於發展上升的企業,對員工付酬也較慷慨;反之,規模較小或不景氣的企業,則不得不量入為出。

  3.組織的管理哲學和企業文化企業文化是組織分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤。企業文化不同,必然會導致觀念和制度的不同,這些不同決定了組織的薪酬體系、分配機制的不同,這些因素間接地影響著組織的薪酬水平

  (二)外部因素

  1.勞動力市場的供需關係與競爭狀況。勞動力價格(薪酬)受供求關係影響,勞動力的供求關係失衡時,勞動力價格也會偏離其本身的價值:一般而言,供大於求時,勞動力價格會下降,供小於求時,勞動力價格會上升。

  2.地區及行業的特點與慣例。這裡的特點也包括基本觀點、道德觀與價值觀,例如受傳統的“平均”、“穩定”至上觀點的影響,則拉開收入差距的措施便多半不易被接受。

  3.當地生活水平。這個因素從兩層意義上影響組織的薪酬政策:一方面,生活水平高了,員工對個人生活期望也高了,無形中對組織造成一種偏高的薪酬標準的壓力;另一方面,生活水平高也可能意味著物價指數要持續上漲,為了保持員工生活水平不致惡化及購買力不致降低,組織也不得不定期向上適當調整薪酬水平。

  4.國家的有關法令和法規。薪酬管理與法律法規和政策有著密切聯繫,法律、法規和政策是薪酬管理的依據,對組織的薪酬管理行為起著標準和準繩的作用。如最低工資制度、個人所得稅制度等。

案例一:SDGH咨詢公司薪酬改革方案設計研究[2]

一、SDGH咨詢公司薪酬改革的動因

  SDGH咨詢公司成立於1993年,為國有全資子公司。其人員一部分來自投資主管部門的“固定工”,另一部分來自社會招聘的合同制員工。其基本業務是為客戶規劃設計和工程設計提供咨詢服務。但是由於種種原因,一直沒有形成一個適合公司的、基於戰略的、整體考慮的薪酬方案。到2004年,公司收入分配問題凸顯:

二、SDGH咨詢公司薪酬改革的指導思想和任務

  (一)收入分配嚴重向個人傾斜

  2000年以前,公司的分配水平一直略高於同行業平均分配水平,但從2001年起,員工分配水平提高加速,2004年達到頂峰,並大大超出同行業水平,勞動分配率高達69。儘管2004年公司的收入水平超過歷史最好水平,但公司利潤卻幾乎下降到歷史最低水平。

  (二)員工之間的分配關係不順

  工資標準、獎金標準及其計發,缺乏內部一致性的考慮,表現在:

  一是業務部門之間,不論是容易操作的計劃內項目,還是難以操作的市場項目,任務收入指標的下達和獎金的提取比例相同,造成計劃內的項目收入高,市場項目收入低。

  二是經理層成員的獎金隨主管業務部門按比例浮動,導致經理層收入的不合理差距。三是職能管理部門人員比業務人員還多,人浮於事。司機平均每人每月完成的工作量只有幾百公裡,但一年的獎金卻高達數萬元。這些問題交織在一起,形成了錯綜複雜的矛盾:業務人員與非業務人員之間的矛盾,高層管理人員與一般職能人員的矛盾,不同業務部門之間的矛盾。

  (三)業務部門內部平均分配嚴重

  在同一業務部門“官多”,一個業務部門兩個人,一個是部長,另一個就是副部長,工資是按行政級別確定的,差距很小,獎金分配的差距更小。結果能幹的人不肯多乾,一是怕冒尖,二是乾多了感覺不平衡。

  (四)社會保險繳費、住房公積金和福利待遇缺少差別,且負擔過重

  由於分配水平較高,從公司經理崗位到司機崗位,所有人員的社會保險繳費都以上一年度北京市平均工資的300為基數繳納;住房公積金都按最高額繳存。儘管合同制員工參加了當地基本醫療保險和大額醫療互助保險,但不論是來自主管上級單位的固定工,還是合同制員工,所有看病、住院的醫療費用全額在公司報銷,雖然節約了政府統籌的醫療保險基金,但相應加大了公司開支。上述問題的存在,從公司本身來說,既限制了公司業務的做強做大,又阻礙了公司業務的拓展。如“代建制”儘管提出多年,併列入公司的戰略方向,但由於分配製度不能支撐,也就一直未能起步。從公司外部來說,規劃咨詢工程咨詢,我國已經向國際市場開放,外國公司正在涌入並侵蝕國內咨詢市場,公司面臨著外部市場的擠壓。要把公司做大做強,必須從分配問題入手,通過整合收入分配製度,從分配上為公司的發展提供新的動力機制

  薪酬方案的指導思想是:從分配問題人手,建立一個適合公司發展的、基於戰略考慮的薪酬方案。從分配上為公司的組織變革和戰略發展提供新的動力機制和保障機制。薪酬改革方案擬確定的主要任務是:

  (一)轉換收入決定機制

  按照現代企業崗位職能績效工資體系的要求,薪酬方案以“按崗位定酬、按技術定酬、按績效付酬”為主線設計;工資的確定、調整與支付,以崗位、技術和績效為導向。

  (二)整合簡化薪酬結構

  將2005年的工資支付項目,通過整合簡化,形成新的薪酬結構:

  (1)崗位基本工資;

  (2)崗位績效工資

  (3)工資性補貼和政策性補貼;

  (4)社會保險補充醫療保險和住房公積金;

  (5)總經理基金。

  (三)合理調整工資差距,初步理順工資關係

  參照同行業企業的收入分配關係和薪酬水平,按照“兩低於”的原則,妥善處理公司與員工之間的分配關係,合理確定員工工資水平;妥善處理員工之間的分配關係,以崗位評價確定崗位的相對價值、崗位任職人員的專業技術水平,以及勞動力市場工資價位,合理調整工資差距,初步理順工資關係。

  (四)建立工資的正常調整機制

  根據任職人員的崗位變動,建立工資的縱向調整機制;根據任職人員的專業技術水平(或技術等級)、專業技術年限(或工作年限),建立工資的橫向調整機制;根據社會經濟發展,提高生活水準的要求,在經濟效益提高的前提下,建立工資的整體調整機制。

  (五)調整完善崗位績效工資支付辦法

  把崗位績效工資的支付同本人崗位的績效程度緊密聯繫起來;同時,規範個別項目的支付標準和支付辦法。

  (六)搞活咨詢部門,完善咨詢部長負責制

  以利潤最大化為中心,以搞活咨洵部門為中心環節,完善經理層領導下的以咨詢部長經營負責製為核心的經營組織形式。

  (七)“三項制度”配套改革

  根據公司目標和滿負荷的要求,重新設計組織機構和崗位設置;在明確崗位職責和目標任務的基礎上,競聘上崗;採取優惠政策,消除冗員。

主要薪酬手段及其特點

主要薪酬手段及其特點
薪酬手段運轉方式實施背景成功的條件面臨的風險
利潤分享每年分攤一次利潤,可採取以下形式:
—現金/股票
—延期至退休時享用
——以上任選一種的期權,調動員工為公司創造利潤的積極性;
尚未達到預定財政業績水平;
需要降低勞動力成本;
需要創造一種同舟共濟的企業文化;
需要將員工的註意力由固定應得報酬轉為績效薪酬;
以質取勝;
同舟共濟的氛圍;
員工對公司管理層的信任;
員工參與公司各項活動的高度積極性;
公開的相互交流;
真實準確的財務報表;
盈利的年度較少,導致員工的薪酬額較少;
員工將經營計劃視為獲利手段;
個人收益與團隊業績間的聯繫不密切;
績效目標不能實現;
管理者將其視為低工資的補充手段;
員工只重視短期效應;
存在一些不可控制的因素
突出績效獎金對一些表現突出的典型做出獎勵;業務迅速發展;
員工能相互信任、支持,有責任感;
作為對其他薪酬手段的補充;
良好的企業管理制度;
穩定的交流機制;
選擇性差;
缺乏相互交流;
分配不公的可能性比較大;
不能調動絕大部分員工的積極性
機會或收入分享可以採用工作時間、銷售量、研究與開發及科研成果等標準;需要利用團隊力量;
員工相互依賴性強;
團隊能有效管理自身工作;
團隊內部配合融洽;
管理措施針對團隊;
所有報酬以團隊業績為衡量標準;
員工信任管理者;
團隊意識強;
團隊可能無力達到最終目標;
報酬與整個公司業績可能脫鉤;
團隊之間可能會相互傾軋
團隊激勵對達到質量、生產量或其他標準的團隊進行獎勵;
根據事先規定的標準分攤利潤;
需要提高質量與產量;
利潤正在縮減;
強調信息充分分享與團隊合作精神“;
員工信任管理者;
充足的市場需求;
員工之間相互信任;
管理者對員工的工作能夠及時認可;
最高管理者缺乏責任感;
員工參與度不高;
員工報酬與其努力可能脫鉤
目標性個人獎勵一年一次;
建立一個以公司業績為基礎的基金向個人發放;
需達到一定標準才能享受獎勵;
著重於財政措施;
獎勵的分配與公司的績效目標聯繫;
重視業績;
重視公司的償付能力;
重視經營目標與措施;
員工位風險愛好者;
企業文化已經形成;
切實可行的經營目標;
員工個人對公司業績有一定影響;
團隊意識弱;
員工可能對風險收入有抵觸;
沒有有效的決策機制;
公司不能準確地評價個人業績
計件工資按件計算工資;
根據不同產量水平,規定不同的工資率;
建立業績與薪酬之間的聯繫;
在不強調技能的情況下調動員工的積極性;簡單和重覆性的生產流程;
作業業績比較容易衡量;
互相依賴性小;
互相配合必要性小;
員工抵觸整個工資體系;
維持該薪資體系的成本較高
計時工資固定工資(假設產品達到預定的質量標準);
是一種有保障的收入;
短期內不發生變化;
不適用計件工資的情況下;管理者與員工的高度責任感;
有效的工資績效衡量標準;
合理的工資結構;
員工們的創造力可能會衝擊該標準;
員工壓力減輕;
勞動力成本升高
主要貢獻計劃有突出業績表現的個人(一般在科研開發上面)受到獎勵;
獎勵方式除了傳統工資方式以外,還有股票等特殊方式;
員工需等待一段時間才能真正拿到所的獎勵;
業務正在增長;
強烈需要建立一種創造性的企業文化;
已經存在這樣一種特殊獎勵的市場環境;
管理者能夠準確判斷哪些是對公司至關重要的員工;
存在著有利於個人貢獻的環境;
不能有效地選擇獎勵的受益者;
沒有得到獎勵的員工可能會受挫
以競爭能力、知識與技術為基礎的薪酬以競爭能力、技能和知識等標準來決定薪酬水平;發展速度較慢;
有大批專業的技術性員工;
需要提高員工管理的靈活性;
有健全的培訓與評估機制;
對個人而不是對工作進行評估;
準確的競爭力定位;
減弱的酬勞與業績之間的關係;
;勞動力成本過高;
員工的發展機會有限
長期薪酬計劃以員工3年到5年內的表現為基礎提供薪酬;
採用股票期權,給予員工在一段時間內以某固定價格購買公司股票的權利;
有些長期激勵計劃仍然採用現金形式;
有必要吸引並保留公司內部的高素質人才;
需要建立一種同舟共濟的氛圍;
需要與公司股東加強聯繫;
必須建立正確的實施計劃;
員工都願意接受風險;
管理者與員工相互信任;
員工的參與積極性可能不高;
有時會產生酬勞不均的現象;
競爭氛圍較差
工作-生活酬勞一種解決家庭和個人生活與工作之間的矛盾的一攬子薪酬;
主要包括兒童與老年人看護、家庭服務、便利性服務、靈活安排工作時間等;
人才市場供應緊張;
員工有次特殊要求;
有必要建立一種融洽的企業文化;
準確確定員工們的生活需要;
相互溝通較密切;
進行準確的成本/收益分析;
管理者與員工相互信任;
管理者能力有限,不能有效實施該措施;
競爭氛圍較差
非貨幣酬勞對錶現突出者的獎勵;
在員工中樹立典型,建立競爭意識;
可以針對個人,也可以針對團隊。獎勵包括商品、休假、表揚或公費贊助旅游等非貨幣形式;
作為對貨幣薪酬的一種補充;
對大多數員工適用;
適用於經營目標經常轉換的企業;
必須對員工的成績及hi予以承認;
必須對已進行的薪酬加以說明;
公開透明的溝通體制;
使用過於頻繁,進而取代了貨幣薪酬;
有時可能會產生薪酬分配不公的現象;

三、SDGH咨詢公司薪酬改革方案擬確定的實際內容

  (一)建立業務部門咨詢部長經營負責制

  以咨詢部長為核心組成的業務咨詢部門為公司二級準經營單位,實行公司經理層領導下的部長經營負責制。咨詢部長的核心任務是開拓市場,依法經營,最大限度地增加盈利。咨詢部長實行競聘上崗制。競聘上崗的條件是:剔除項目成本後,實現公司下達的本人目標凈利潤(含崗位績效工資在內)45萬元。凈利潤是指扣除項目成本之後的剩餘。凈利潤一般以年度為周期計算。咨詢部長連續兩年完不成部門目標利潤的,應當轉崗。在公司中,咨詢部門及咨詢部長的職位數量不限。咨詢部長具有六個方面的相對經營職權,即:經營項目選擇權,經營方式決定權,用人自主權,用人薪酬或勞務費用決定權,項目費用自主權,公司資質、無形資產等資源共用權。

  (二)實行崗位績效工資制

  員工的工資等級按照任職的崗位等級確定。崗位等級通過崗位評價的辦法,並結合勞動力市場價位確定。《SDGH咨詢公司崗位等級表》共劃分為十三個等級,其中最低等級為業務辦事員,最高等級為公司總經理。崗位工資標準分為崗位基本工資標準和崗位績效工資標準。崗位基本工資標準,以員工任職崗位的基本價值為基礎,根據不同員工的個人任職條件,實行一崗十二薪制。所有人員按照本人的職能等級納入工資檔次。職能等級,按照本人的專業技術等級和專業技術年限確定。基本工資的計發:將月崗位基本工資標準摺合為日崗位基本工資標準,在制度工作日內,崗位基本工資根據考勤計發。因各種原因達不到當月制度工作日的,其缺勤日數,按照特殊情況下工資支付的規定執行。崗位績效工資標準,實行一崗一薪制

  (三)規範業務人員崗位績效工資的計發辦法

  業務人員是指參與項目實施的人員。包括業務部門的專職業務人員,由公司或部門返聘或社會招聘併在咨詢部門提供勞務的業務人員。業務人員的崗位績效工資採取計發目標利潤提成工資和超額利潤提成工資的形式。

  1.目標利潤提成工資

  (1)目標利潤的核定

  目標利潤,根據新方案項目成本、利潤的核算口徑和本人年薪等級繫數,以2002年~2004年平均實際實現利潤為基礎核定。2006年的業務人員的目標利潤,根據公司目標利潤和年薪水平,每人每年分解核定為:咨詢部長45萬元;業務經理3O萬元;業務員12萬元;業務辦事員1O萬元。在確定部門目標利潤時,回聘人員包括在內,其他勞務人員不包括在內。

  (2)2006年目標利潤提成工資的提取

  目標利潤提成工資以業務部門為單位提取,並按下式計算:

  業務部門目標利潤提成工資總額=目標利潤內業務部門實現項目利潤×目標利潤提成工資。

  式中:

  • 目標利潤內業務部門實現項目利潤=項目合同實際收入-項目成本
  • 目標利潤提成工資%=咨詢部門目標利潤提成工資總額/咨詢部門目標利潤總額×100%經測算,業務人員目標利潤提成工資%,擬核定為21.45%。

  (3)目標利潤提成工資的分配

  目標利潤提成工資提取後,由咨詢部長經征求主管經理意見後,按照項目施工參與人員的貢獻大小,並結合績效考核結果自主分配。

  2.超額利潤提成工資

  咨詢部門年度實現利潤超過目標利潤的部分,為超額利潤超額利潤在3O萬元(含)以內的,提成工資的比例為3OO;超額利潤在3O萬元(不含)以上,6O萬元(含)以內的,提成比例為35%;超額利潤在6O萬元(不含)以上的,為4O%。·超額利潤提成工資提取後,比照目標利潤提成工資的分配原則分配。對於公司下達咨詢部門的項目,降低超額利潤提成工資比例,具體利潤提成比例由公司經理辦公會最終決定。

  3.業務人員崗位績效工資的預發

  業務人員實現目標利潤內的崗位績效工資,在本咨詢部門經營收入正常的前提下,平時月度按一定比例預發,預留一定比例年終結算,多退少補。當季度、半年本咨詢部門咨詢經營收人出現異常時,降低預發比例或停止預發。當業務部門實現利潤達到目標利潤時,可以適度提高目標利潤崗位。

  (四)規範經營管理人員崗位績效工資的計發辦法

  公司經理層人員包括公司總經理、業務副總經理、總工程師。公司經理層人員其年度應發崗位績效工資,按下式計算:

  公司經理層人員應發崗位績效工資=本人年度績效工資標準×業務人員實際平均年度目標崗位績效工資實現%×本人年度績效考核繫數公司經理層人員不參與業務咨詢部門利潤提成工資的分配。

  (五)調整職能部門管理人員崗位績效工資的計發辦法

  職能部門管理人員,包括行政助理、計劃財務部、綜合辦公室負責人及其他職能管理人員。所有職能部門管理人員的崗位績效工資,聯繫咨詢一線業務人員崗位績效工資的實際支付程度和本人的年度績效考核結果計發。職能管理人員的崗位績效工資,按照目標利潤內和目標利潤外,分段計發。

  職能管理人員的崗位績效工資=目標利潤內應發崗位績效工資+目標利潤外應發崗位績效工資

  1.在目標利潤內,職能管理人員年度應發崗位績效工資按下式計算:

  目標利潤內應發崗位績效工資

  =本人年度績效工資標準×目標利潤內業務人員實際平均年度目標利潤提成工資實現率×與業務人員目標利潤提成工資掛鉤繫數×本人年度績效考核繫數。

  式中:

  ①業務人員實際平均年度目標利潤提成工資實現率

  =目標利潤內業務人員年度實際目標利潤提成工資/業務人員目標年度崗位績效工資標準總額×100%。

  業務人員實際平均年度目標利潤提成實現率最高計算到100%。

  ②與業務人員目標利潤提成工資掛鉤繫數.綜合有關因素在0.8~1.0區間由公司核定。

  2.在目標利潤外,即業務人員實際提取超額利潤提成工資時,職能管理人員的年度績效工資,按下式計算:

  目標利潤外應發績效工資

  =本人年度績效工資標準×業務人員超額利潤提成工資實現率×與業務人員超額提成工資掛鉤繫數×本人年度績效考核繫數

  式中:

  ①業務人員實際平均年度超額利潤提成工資實現率。

  目標利潤外業務人員年度實際目標利潤提成工資/業務人員目標年度崗位績效工資標準總額×100%。

  ②與業務人員超額提成工資實現率掛鉤繫數.綜合各種因素,在0.1~0.5區間內核定。經營管理人員的崗位績效工資,在咨詢經營收入正常的前提下,平時月度預發一定比例,年終結算,多退少補。咨詢經營收入出現異常時,降低預發比例。當業務部門實現平均目標利潤達到公司目標平均利潤時,可以適度提高目標利潤崗位績效工資月度預發比例。

  (六)調整工資性補貼、政策性補貼標準

  1.工資性補貼

  午餐補貼,按照現行標準發給。交通補助和通訊補助,按照崗位等級和工作性質發給。

  2.政策性補貼房租補貼、獨生子女補貼和托兒補助,按照北京市現行標準執行。

  3.供養直系親屬醫療補助供養直系親屬患病,手術費、普通藥費報銷二分之一,每一員工每年最多以1000元為限。

  (七)特殊情況下的工資支付

  1.事假待遇

  國家規定範圍內的事假(婚假、喪假、探親假)以及年休假,在規定的假期內,崗位基本工資照發;崗位績效工資列入績效考核計發。其他因私事假,崗位基本工資和績效工資均按日扣減。

  2.病假工資或疾病救濟費

  參照《中華人民共和國勞動保險條例》的規定,員工因病或非因工負傷需要休息治療,在規定的醫療期內,以本人崗位基本工資為基數計發病假工資或疾病救濟費。

  3.產假、計劃生育假

  在規定的產假、計劃生育假期內,崗位基本工資照發。超過國家規定的期限,按照病假待遇處理。

  4.停工待遇

  由於非本人原因而停工放假的人員,按照北京市最低工資標準的7O%發給生活費。

  5.待崗待遇

  由於本人原因造成的待崗人員,需要出勤的,按照北京市日最低工資標準支付工資;不需要出勤並且保留勞動關係的,按照不低於北京市最低工資標準的8O%發給生活費。

  (八)社會保險、補充醫療保險、住房公積金

  1.社會保險繳費

  公司在職員工,以本人崗位基本工資為基數,全部參加社會保險繳費。超出本人崗位基本工資的收入,需要繳納社會保險費的,由本人在崗位績效工資中負擔,並由公司代扣代繳

  2.基本醫療保險和補充醫療保險

  對來自事業單位事業身份的員工和勞動合同制員工,醫療保險並軌。公司按照基本工資總額的4%提取企業補充醫療保險基金,為員工提供企業補充醫療保險。

  3.住房公積金

  住房公積金,以本人崗位基本工資為基數,分別由單位和個人按照1O%的比例繳納。超出本人崗位基本工資的收入,需要繳納住房公積金的,由本人在崗位績效工資中負擔,並由公司代扣代繳

  (九)規範全職回聘人員、勞務人員勞務報酬標準

  1.基本報酬

  回聘人員的基本報酬,按照回聘崗位,參照同等級在職人員的月崗位基本工資確定基本報酬,併在剔除退休金後,按照出勤日數支付。

  2.崗位績效報酬

  回聘人員的崗位績效報酬,按照在職人員的規定,確定目標利潤,並參與目標利潤提成工資和超額利潤提成工資的分配。

  3.工資性補貼

  回聘人員的工資性補貼,比照聘任崗位在職人員的標準執行,併在扣除退休後的相應待遇支付。

  4.協議工資

  對以完成特定任務、或臨時性、季節性工作任務,以及適宜實行靈活用工制度崗位的人員,由用人部門牽頭並協商綜合辦主任,參照勞動力市場價位實行協議工資制。協議工資金額在勞動合同勞務合同中約定。協議工資金額應包括社會保險繳費在內。

  (十)工資調整

  1.個人工資調整

  在下列情況下,對員工個人的工資予以調整:

  (1)晉升工資等級

  即“崗變級變”。員工競聘或由於工作需要變動工作崗位涉及崗位等級發生變動的,一律從新任崗位的第二個月起變動工資等級。

  (2)調整工資檔次

  • “技變薪變”,即員工取得高一等級專業技術資格或技術等級證書的,從取得相應證書並聘任或認定的第二個月起調整工資檔次。
  • “齡變薪變”,即按照基本工資標準檔次納入表,專業技術年限、連續工齡的增長,符合提高工資檔次條件的,從當年的1月1日起提高工資檔次。

  2.整體工資調整

  自本方案實施的第二個年度起,依據公司上年度的經濟承受能力狀況、當年經濟收入預測水平、同行業的工資水平等因素,按照“工資總額增長不超過經濟效益的增長幅度;員工平均工資的增長不超過勞動生產率的增長幅度”的“兩不超過”原則,參照北京市工資增長指導線,每兩年調整一次崗位基本工資標準、崗位績效工資標準。

  3.工資關係調整

  根據實現公司經營目標和拓展項目的需要,參照勞動力的市場價位,適時調整工資關係。

  4.崗位績效工資計發辦法調整

  根據經營形勢的變化,從2007年起,業務人員目標利潤、目標利潤提成工資比例、超額利潤提成工資比例,以及經營管理人員崗位績效工資的計發辦法,可以每年調整一次。

  (十一)建立總經理基金

  1.總經理基金的用途

  總經理基金作為特殊貢獻獎,獎勵在項目開拓、創收節支、經營管理創新等方面做出重大貢獻的公司員工;作為分配調節金,用於解決收入分配中的特殊問題。特殊貢獻獎的人選、獎勵額度,以及用於分配調節金的額度等事項,結合年終工作總結,由總經理提出,經公司經理辦公會討論通過後實施。總經理基金當年使用不完的,結轉下一年度使用。

  2.總經理基金的提取

  總經理基金的提取,原則上根據按報告年度計劃勞動分配率計算的人工費總額減去日常發生的人工費計算。

參考文獻

  1. 人力資源管理.第五章 薪酬設計與管理.第三節 薪酬設計的程式與方法.北京勞動保障職業學院
  2. 康士勇,路趙華.SDGH咨詢公司薪酬改革方案設計研究[J].北京市計劃勞動管理幹部學院學報.2006,14(2)
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評論(共1條)

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51payroll (討論 | 貢獻) 在 2013年8月5日 12:56 發表

員工對企業已經從簡單的人才金錢論轉向了新時代的信托責

任,只有企業主和員工都擁有信托責任的時候,企業和員工才能實現雙贏。企業的薪酬已經從金錢關係轉向信托責任,這就需要企業和員工都需要改變。這有觀念改變了,員工的歸屬感和忠誠度才會提高,薪酬才真正能實現薪酬無憂。

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