組織管理

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組織管理（Organizational Management）

　　組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。組織管理就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關係，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。

　　一、即時制管理模式

　　(一)即時制管理模式的內涵

　　即時制管理模式，西方管理界稱之為Just-in-time(簡稱JIT)，是配合即時生產而施行的管理模式。即時管理模式經常運用在生產型團隊中，即時管理模式是一種需求拉動式的生產模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產。在此，“顧客”不僅僅是指企業最終產品的供應對象，整個企業的製造過程也是一個供求鏈，下一生產環節均為上一生產環節的“顧客”。因此，在即時管理模式中，每一生產、供應活動、採購活動都是為了滿足下一環節的需要而為之。

　　(二)即時制管理模式的優點

　　首先，降低成本。即時制管理模式一個突出的優點就是零庫存。在傳統的生產過程中，一般為應對需求，都會事先積累大批原材料。這些原材料造成了較多的存貨，占用了大量資金，而即時制管理模式強調需求帶動原材料的模式，即存貨要儘可能低，以節省資金占用。其次，簡化生產程式。傳統的生產方式是一種推壓式的生產方式，而在即時制管理模式中，這一過程被倒置了：只在需要時才生產，所以，市場上產品需求的信號是進行生產的命令；下一環節需要什麼，上一個環節就供給什麼，整個生產過程被需求“拉動”，這就簡化了傳統的生產模式。再次，提高產品質量。在即時制的管理模式中，生產信號是“顧客”的要求，比較顯而易見；生產中可能隱藏的問題能夠及時暴露、及時解決；各種物質的控制可通過簡單、醒目的自動控制實現，而無須通過傳統的控制系統、進出存賬簿記錄、報表單據等來實現；生產和質量的監控責任不再是生產調度和質檢部門，而是一線工人隨時而直接進行，因而這更有利於提高產品的質量。

　　(三)即時制管理模式的構建

　　即時制管理模式的構建必須要考慮即時制管理模式的特點，如前所述，即時制管理模式是一種需求拉動式的生產模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產，因此即時制管理模式的構建一定要充分考慮這一特點。一方面，由於是“需求拉動”的生產方式，因此具有鮮明突出的即時生產特點，所以為了保障正常生產，團隊必須要維持良好的供應關係，原材料要遵循需要按時按量到達生產現場，就必須需要供應商的密切配合。因此，原材料採購部門的工作重點也應隨之轉移，應致力於尋找貨源、商定貨價、發展與供應商的協作關係並不斷改進三個主要方面的工作，即：儘可能就近地發掘可靠而可行的供應商，其判別標準並不是供貨價格，更多地還需考慮其產品質量、如期交貨的能力及其對即時制的理解、配合和承諾；在此基礎上與之談判並簽訂長期供應合同；與供應商共商協作目標，比如努力確定雙方均能貫徹始終的、持久的改進措施，樹立百分之百的優質意識，保持定期不斷的信息交流等，與他們建立緊密的關係，在相互支持中建立信任感。另一方面，即時制管理模式要求能夠簡單而迅速地提供支持和服務，以隨時、就地解決問題，因此，在構建即時制管理模式時，分權化管理就十分必要。而在傳統的模式中，例如機器設備的維護和修理等都是由專門部門的專業人員來承擔，如果生產設備發生問題，操作設備的生產人員不負責修理，而是由負責維護的專門人員來進行修理，於是就加長了設備的閑置時間，這在需求推動生產、生產時間緊迫的即時制管理模式中是不被允許的。為應對這種情況，即時制管理模式必須允許分權，進行分權化管理。這種分權首先是指有關權能的下放，讓團隊各級成員在其權責範圍內充分參與、負責，使其才智和積極性得以充分調動，並對其進行分權、授權和業績考評，儘可能培養員工的多面手功能，使其能及時解決問題。

　　二、並行工程管理模式

　　(一)並行工程管理模式的內涵

　　並行工程一詞最早是在1986年由美國國防分析研究院(IDA)提出，其定義為：並行工程是一種系統方法，用以整合現行的開發程式，主要整合產品並行的發展和其相關的程式，在全生命周期內實施差異化平行工作程式，併在進行不同信念的交換時，使團隊合作、互相信賴、信息共用的具體價值得到體現，以滿足顧客的需求。並行工程的應用核心是把與產品開發和製造生產過程有關的各種各樣的工程行為結合在一起，並以並行的方式統籌和實施，而且將並行工程的觀念應用於工業研發生產的各個部門。另外，並行工程作為一種系統性方式，也可以整合、並行設計產品及其相關製造流程，包括製造與支持，使開發者考慮到在產品生命周期從概念設計到棄置過程中的各個要項，包括質量、成本、時間與使用者需求。因此，運用並行工程的概念，在產品設計開發之初，就考慮到產品全生命周期中的各項要素，如規格、設計、質量、成本、製造流程、製造、組裝、測試、維護、調換等項目，便可適度地減低各階段在產品開發執行上的困難。並行工程可與即時制管理模式的管理方法互相融合，如運用知識管理的觀念及工具將質量管理整合到並行產品及流程開發中等。

　　(二)並行工程管理模式的優點

　　一是降低生產成本。並行工程可在三個方面降低成本：首先，它可以將錯誤限制在設計階段；其次，並行工程強調“一次達到目的”；再次，產品的壽命迴圈價格降低了。二是提高質量。採用並行工程技術，儘可能將所有質量問題消滅在設計階段，使所設計的產品便於製造易於維護。這就為質量的“零缺陷”提供了基礎。三是增強功能的實用性。由於並行工程在設計過程中，同時有銷售人員參加，有時甚至還包括顧客，緊貼市場趨勢，反映用戶需求，提高了產品的可靠性和實用性，增強了企業的市場競爭能力。四是縮短產品投放市場的時間。並行工程技術的主要作用就是可以大大縮短產品開發和生產準備時間。據報道，由於實施了並行工程的虛擬產品開發策略，福特公司和克萊斯勒公司將其新型汽車的開發周期由36個月縮短至24個月。設計和試製周期僅為原來的50％。

　　(三)並行工程管理模式的構建

　　方式並行設計強調產品開發的各個功能環節之間實現最大限度的交叉、並行及協調。所謂並行不是同時進行，而是逐步交替實現設計、工藝規劃和管理等活動。並行設計要求在設計階段的每一步驟中都最大可能地考慮有關環節的約束，如可製造性的約束、可裝配性的約束和製造資源的約束等，並且儘量在早期協調解決這些約束。設計早期，要設計出產品的模型，進行自評估後，如果不合格則繼續設計，完成自身迴圈。如果自評估合格，則要對其進行工藝設計並模擬、檢驗設計和檢驗模擬評估。對評估的結果，如果合格，則進行產品圖紙設計、工序設計、夾具設計、檢驗工具設計和檢驗方法設計等。而不是等到整個設計階段完成後，再重新修改不恰當的設計。這些環節組成一個完整的子系統。另外，在並行設計中，如果某一個子系統必須依賴於另一個子系統的結果作為輸入時，可以做一些假定，使兩個系統並行工作，然後插入若幹次中間協調、修改和迭代，使並行設計能在不完整數據的條件下進行，這就需要原系統的協調和管理。譬如，設計過程中，開始的模型建立以前，一般都是按照以前的同類產品的模型進行後續的設計，這樣可以最大程度地交叉設計的時間，以縮短設計周期。並行設計是持續地改善產品性能的過程，它是在不影響產品功能的前提下，最大限度地不斷改進產品設計的工藝性、質量與成本控制和相應的管理規劃，以減少製造成本，縮短產品開發周期，提高設計效率，努力做到一次設計成功。

　　三、註意力管理模式

　　(一)註意力管理模式的內涵

　　伴隨著國際互聯網的開放性和全球性，各種各樣的信息傳遞實現了真正意義上的“地球村”。相比於爆炸性的無限多信息，無論是個人還是團隊，其精力總是有限的，如何運用有限的精力去篩選和運用有用的信息就成為一個非常重要的問題。信息時代真正稀缺的資源其實就是註意力。諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙曾用一句很精辟的話來概括註意力：過量的信息會導致註意力的匱乏。嚴格意義上講，註意力管理是建立在註意力經濟的基礎上。註意力經濟最早是由美國的邁克爾·戈德海伯在1997年《註意力購買者》中提出來的，是指如何配置企業現有的資源，以最小的成本去吸引客戶的註意力，培養其潛在的消費群體，獲得最大的未來無形資本。更進一步而言，註意力管理是指團隊對應該關註或應該吸引的註意力資源進行調控、加工、分配的過程，以取得團隊綜合收益的最大化。

　　(二)註意力管理模式的優點

　　註意力管理模式主要運用在具有兩種特點的團隊中，一種是團隊內部註意目標過多；一種是團隊需要吸引外部註意力來取得成功。與此相對應的是，註意力管理模式有以下兩大優點：其一，幫助團隊成員在註意力“零和游戲”中取得成功。團隊成員的註意力總是有限的，說到底都是一種零和游戲。註意力管理可以使團隊成員有限的精力集中到最有價值的註意力目標上去，從而提高整個團隊註意力管理的效率。其二，幫助需要引起外部註意的團隊引起顧客等外部因素的註意。在需要吸引外部註意力的情況中，團隊通過科學規範的註意力管理可以吸引相當一部分顧客、媒體等外部因素的註意，從而達到註意力經濟的規範效應。

　　(三)註意力管理模式的構建

　　其一，團隊領導層應該有正確的註意力方向。由於團隊領導層所處的較高位置，其一言一行都會很敏感、都對團隊成員起著聯動的擴張效應，如果團隊領導對註意力資源的選擇運用沒有一個正確的方向，就會給團隊成員帶來負面效應的示範作用，因此，團隊領導層一定要謹慎選取註意力資源的方向。其二，團隊日常管理應該做到程式化、制度化，以提高註意力管理的效率。按照心理學的劃分，註意可劃分為不隨意註意、隨意註意和隨意後註意，隨意後註意建立在隨意註意的基礎上，而隨意註意具有自動化的特征，不需要意志的專門安排，因此一個團隊要儘可能程式化、制度化，只有程式化和制度化的構建才能使應該受到註意的資源得到最充分的註意。其三，團隊知識管理應該做到重點突出。面對知識爆炸的信息社會，團隊在進行知識管理的過程中，應該儘量使員工避免不重要和不相關的信息，哈佛大學一項調查顯示，在美國的平均情況中，在任意給定的時問，一個美國公司都有不少於16項的註意目標，例如重建團隊單位組織結構、學習運用新技術等等，這使得很多員工都抱怨無所適從，嚴重的甚至還會處於一種焦慮狀態。因此團隊在進行組織管理的過程中，一定要做到註意力集中。其四，團隊應該根據具體情況，多方面採用方法來吸引相關因素把註意力集中到最需要集中的地方。例如，團隊無論是在促成內部成員的註意力管理方面，還是在促成外部因素的註意力管理方面，都應該結合管理學、心理學、行為學等多種學科知識來綜合運用，這樣才能把註意力管理髮揮到極致。

　　四、客戶關係管理模式

　　(一)客戶關係管理的新型模式——基於數據挖掘的客戶管理模式的內涵

　　客戶管理是關係到團隊生存的一個至關重要的環節。諾貝爾經濟學獎得主、著名金融學家Pan．sies認為：對於具有龐大客戶資料的團隊而言，基於數據挖掘的客戶管理信息技術Et益重要，以至於聰明的團隊不會丟棄與此有關的任何工作，因為誰掌握了最先進的客戶信息技術誰就贏得了市場。很多著名的大企業如摩根銀行、通用汽車、微軟公司等都採用了最先進的基於數據挖掘的客戶管理模式，並從中獲得了大量收益。客戶關係管理(CRM)模式主要運用在依托客戶生存的企業型團隊，是企業針對客戶進行管理運營的一種主要方式。客戶關係管理模式的類型是多種多樣的，面對Et益信息化的社會，基於數據挖掘的客戶管理模式Et趨受到重視，本節在對客戶關係管理模式進行研究時，將在信息化的大背景中，順應時代發展的潮流，重點研究基於數據挖掘的客戶管理模式。基於數據挖掘的客戶管理模式就是團隊利用數據挖掘技術，通過有效充分的數據挖掘，將團隊客戶資料作不同角度的分析，從中對客戶進行定位分類，明確客戶的消費傾向與消費模式，預測客戶的風險性與利潤性，以此來作為對客戶提供服務和產品營銷的輔助手段。

　　(二)基於數據挖掘的客戶管理模式的優點

　　數據挖掘是從大型資料庫中發現並提取所需信息的過程，目的是幫助團隊分析人員尋找各種數據之間的關聯與規律，從而提供有效的決策支持。傳統的團隊決策支持系統通常是在某個假設的前提下通過數據查詢和分析來驗證或否定這個假設，而發達國家團隊先進的數據挖掘技術是通過數據的自動分析進行歸納性推理，從中挖掘出潛在的模式來幫助決策者進行正確的決策，這就比傳統的客戶管理系統更有效率。同時，基於數據挖掘的客戶管理模式也比一般的數據分析技術如聯機事務處理和聯機分析處理要先進得多，因為它可以在沒有任何假設的前提下挖掘信息、發現知識，可以在數據中自動尋找模型，也可以自動對數據進行分析，因此它對客戶數據的分析也就更深、更準確。通過數據挖掘，更能準確把握客戶的消費偏好和行為模式，更能準確制定出高效科學的商業策略，進而贏得團隊效益的最優化。因此，數據挖掘技術被稱為客戶管理模式的靈魂。經營學里有個著名的“二八定律”，即團隊80％的利潤來自20％的客戶，如何科學甄別並把握好這20％的客戶就成為經營型團隊成功的關鍵。很多發達國家的團隊組織都把經營的重點鎖定到這20％的重點客戶上。而基於數據挖掘的客戶管理模式就可以高效率地識別出這20％的重點客戶。

　　(三)基於數據挖掘的客戶管理模式的構建

　　基於數據挖掘的客戶管理模式的構建主要包括兩個部分，一個是六個模塊的依次建立，另一個是動態迴圈系統的建立。

　　1．顧客互動模塊和公共信息模塊

　　它為整個客戶管理模式提供具體的客戶信息，這些信息包括客戶的基本信息、財務會計信息、行為特征信息、信用信息等，把這些數據信息進行預處理存人資料庫後，可以為團隊的客戶工作提供有力的支持，團隊可以在此系統的支持下選定最為便利的渠道同客戶進行溝通，同時也可以在客戶營銷管理的進程中直接為這些渠道提供信息。公共信息模塊是存儲信息的模塊，它可以為團隊提供服務和支持，能使團隊便捷地查閱各種信息與行情。同時，這個擁有大量信息的模塊系統還可以充分利用資源為客戶提供專家服務建議、標準化的流程支持和隨時更新的公用信息，使團隊和客戶都能獲得及時寶貴的信息反饋。

　　2．團隊產品信息模塊和數據存儲模塊

　　團隊產品信息包括團隊為客戶所開發的各種傳統產品和衍生產品。隨著市場的開放與發展，衍生產品層出不窮，團隊這些產品的出現為拓展客戶服務提供了很大的平臺，有關信息包括這些產品的特征、價格、適用等。產品信息模塊可以為客戶提供有關產品信息的服務和支持併為信息庫不斷提供新的產品信息。數據存儲模塊使信息庫可以在數據上進行清理和集成，消除信息雜訊和不一致數據，使多種數據組合在一起，然後將結果數據存放在分門別類的數據倉庫中，再根據使用客戶管理信息模式的團隊請求，數據倉庫可以負責高效地提取相關數據。同樣，存儲模塊信息也可以進行不斷的更新。

　　3．數據分析模塊和工作管理模塊

　　數據分析模塊一方面通過定製的評價和分析模型對提取的數據進行分析和評價，然後按照團隊的業務側重點把目標客戶從中篩選出來；同時，以各種信息為基礎，分析出客戶的行為特征，這樣就可以為團隊進行個性化的差別服務提供分析依據。另一方面，為團隊指定客戶拓展策略和創新產品提供依據。工作管理模塊的主要任務是對分析模塊分析出來的團隊重點客戶進行管理。團隊客戶經理通過該工作平臺，針對不同的客戶，將合適的產品通過合適的渠道在適當的時期以合理的價格銷售給不同的目標客戶，這就剋服了傳統客戶管理費時費力在龐大的客戶資料中難甄別出重要客戶的弊端，同時，基於數據挖掘的工作管理模塊更能高效科學地根據不同的客戶群制定出針對性很強的銷售策略。

　　4．動態迴圈系統的構建

　　客戶管理模式的動態流程主要包括挖掘目標客戶、滿足客戶產品需要、提高團隊客戶管理的精確性、不斷提高客戶忠誠度四個方面，基於數據挖掘的客戶管理模式的六個模塊自始至終都圍繞著這四個流程進行服務。這四個流程如圖所示：

　　第一，挖掘目標客戶。鑒於任何一家團隊的人力資源和資金都是有限的，因此也不可能滿足所有客戶的需要。團隊應首先根據自己的情況找準市場定位，挖掘目標客戶，這樣才會更有效率和針對性。經過處理的擁有龐大客戶信息的顧客互動模塊就是為滿足挖掘目標客戶的需要而進行設置服務的。

　　第二，滿足客戶產品需要。團隊要經常在與客戶溝通的基礎上，給客戶提供滿意的產品服務，以滿足客戶的需要，提供市場公用信息的公用信息模塊和提供團隊具體產品信息的企業產品信息模塊為滿足這一功能提供著支持與服務。

　　第三，提高團隊客戶管理的精確性。只有當團隊客戶管理的水平上升到一定精確性，團隊客戶管理才能真正贏得效率和效益的雙重目標。能否有效提高客戶管理的精確性是我國團隊縮短與發達國家團隊客戶管理模式的主要衡量目標。數據存儲模塊和數據分析模塊在提高團隊客戶管理精確性方面發揮著重要的技術支持作用。

　　第四，提高客戶忠誠度。激烈的市場競爭使團隊開發新客戶的成本遠高於維繫老客戶的成本，保持一位老客戶的成本僅為吸引一新客戶成本的五分之一，忠誠的老客戶是團隊穩定的利潤來源。事實上，包括工作管理模塊在內的六個客戶管理系統模塊其實都是在為提高客戶忠誠度、爭取和留住目標客戶這一終極目標而進行著服務。

　　五、人力資源管理模式

　　(一)人力資源管理模式的內涵人力資源管理是現代各種類型的團隊所面臨的一個重要課題，如何合理有效地開發和管理企業人力資源是關係到團隊生存與發展的戰略性問題。人力資源管理模式就是團隊在進行人力資源管理過程中所運用的方法策略。

　　(二)人力資源管理模式的優點人是組成團隊的最基本因素，人力是團隊最重要的資源之一，對任何團隊而言，人力資源管理都非常重要，也是必不可少的。優秀的人力資源管理可以為團隊帶來很多益處：可以減輕團隊成員的不信任感，促進團隊成員的和諧工作，提高團隊成員的職業化水平，激發團隊成員工作積極性，使團隊成員的職業規劃儘可能與整個團隊的發展規劃聯繫起來。

　　(三)人力資源管理模式的構建首先，構建公平合理的激勵機制。在構建激勵機制的過程中，需要註意兩點，一方面，這個激勵機制確實能起到激勵的作用，獎勵的效果能激勵團隊成員積極地用心工作，這就需要團隊運用薪酬、福利、目標、情感、參與、榮譽等多方面的激勵方法進行激勵，從而滿足不同團隊成員不同的需要。另一方面，這個激勵機制還要相對公平合理，如果團隊成員沒能從自己的努力工作中得到公平公正的對待，就會引發抱怨和效率低下的局面，團隊整個激勵機制的平衡將受到破壞。其次，建立以人力資源開發為目的的培訓機制。高質量的培訓是一種回報率很高的投資。據美國權威機構監測，培訓的投資回報率一般在33％。調查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在三年以內實現40美元的生產效益。許多國家政府和企業，都極大增強了培訓投資的力度，將之作為一項戰略措施，加速實現人才資本化。建立以人力資源開發為目的的培訓體系，不僅需要團隊建立良好持續的培訓機制，還需要團隊鼓勵成員進行自我培訓。再次，創建團結和諧具有凝聚力的團隊文化。優秀的團隊文化能在團隊與團隊成員之間建立一種蓬勃向上的緊密關係。可以增進團隊員工間的團結和友愛，激發員工的創造力，降低管理成本，並最終使團隊獲得利潤。因此團隊在推行管理制度的時候，特別是涉及崗位調整、人員升遷、績效管理等工作環節，一定要主動去營造一種具有凝聚力、團結和諧的團隊文化，這樣才能提高團隊的管理效率。最後，人力資源管理模式要與團隊整個發展策略相契合。人是團隊最基本的組成要素，如何選拔人才、留住人才併發展人才是一個團隊必須要考慮的問題，隨著環境的變化，團隊整個發展策略也在變化，人力資源管理模式要隨著團隊整個發展策略的變化而變化，團隊必須清楚其遠景規劃和戰略目標，必須對團隊現今和未來對各種人力資源的需求進行科學的預測和規劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上，能及時地得到各種所需要的人才，否則，企業組織的戰略目標、企業的生存和發展就難以實現。

　　企業組織管理的對象是指具體的管理活動所針對的對象，主要包括組織目標、組織結構、組織職能、組織流程等與組織運作密切相關的要素。

　　1．組織目標

　　企業組織也和其他組織一樣是一個特定的目標體系，且在現實中具有目標的一致性。組織作為管理的主體時，他們的建立和活動都是為實現一定的目標服務的。管理的目標，也就是作為管理主體的組織的目標，離開了共同的目標，也就失去了組織存在的靈魂。也正是組織成員的共同目標使此組織與彼組織區分開來，一旦組織的共同目標發生變化，組織也就發生了變化。在既定組織目標的指引下，組織成員互相進行溝通，各盡其責，實現組織目標，共用組織發展帶來的成果。也就是說，組織是通過把管理目標的每項內容落實到具體的崗位和部門來實現管理職能的，從而保證管理系統中的每一件事情都有人做，每一項任務的具體要求和工作程式都有人貫徹和執行。

　　2．組織結構

　　任何企業組織都是由作為組成要素的人按照一定的結構建立起來的系統，具有系統性。基於人的主觀局限性，企業組織必須具有縱向的上下層次關係和同層次之間的橫向或交叉關係。上下層次是一種權力和責任分配的關係，橫向層次則是一種專業分工的關係。其實，權責關係與專業分工關係在本質上還是權力與責任的問題，是管理系統中的每一件事都能做好的保證。管理系統中的每一個崗位和部門必須權責一致，權力過小擔不起應負的職責，權力過大雖然能保證任務的完成，但也會導致不負責任的權力濫用，甚至影響到整個系統的運行。就整個組織的運行而言，它既要有對內的封閉性，又要有對外的開放性，保持一種封閉與開放的辯證統一，才能實現組織的持續發展。

　　3．組織職能

　　企業組織工作和組織活動在於合理地向分系統和成員分配工作，調整各個分系統的關係。當組織內部因素變動或外部生存環境變動而引起組織的不適應時，組織的職能就在於經過調整而重新適應，以便統一組織的各種行為。企業組織活動的職能就在於消除不斷產生的各種無序狀態，使之保持系統的有序性。如果企業組織完成不了這種職能，無序狀態不斷加劇，就有可能導致組織的崩潰。

　　4．組織流程

　　當企業組織管理的焦點集中於部門內部人與人之間的關係，就是對職能的關註。而當企業組織管理的焦點集中於部門與部門之間的關係，就是對流程的關註。此時的組織關係管理主要指巨集觀和微觀層面的流程管理，即把企業內部所有部門之間的職能和本企業與其他企業相關的產品功能進行時間上和空間上的搭配與組合。只有使所有職能關係都按照實現企業目標的要求，納入企業的分工與協作體系，並體現出高度的系統性和邏輯性，企業才能在不斷變化的外部環境面前及時做出有效的回應。如果部門與部門間、此企業與彼企業間的信息溝通不暢，目標體系不配套，相關控制指令不統一，那麼組織流程必將效率低下，甚至徹底失敗。

　　企業組織管理模式即企業如何組織和管理企業的內部關係和外部關係，它決定著企業的績效，孕含著創新及創業的機會。特許經營是企業組織管理模式上的一大創新，它綜合～T4,企業制度的靈活性與大企業制度的一致性要求的優點。在處理企業與連鎖店的關係上具有一定的靈活性，如根據其條件、實力給予不同的優惠和支持而在經營方式上具有高度的統一性，以保證品牌不受傷害。麥當勞、假H酒店等企業在創業初期就是通過特許經營方式迅速成長為世界性的企業的。

　　另一企業經營模式上的創新是網路型企業的組織形式。它是以一種網路形式將設計者、供應商、製造商、分銷商聯結在一起的組織，其中的每個企業都能夠專註地追求它自己獨特的競爭力。這種組織管理模式，兼有職能型結構的技術專業化、產品型結構的市場反應能力以及矩陣結構的平衡和靈活性。在這種組織形式中，組織成員是由合同(市場機制)而不是層級和權力組織起來以實現組織目標，不合格的成員將被剔除和更換。因此，成功的網路組織提供了潛在的柔性、創新性、對威脅和機會的快捷反應能力以及降低了成本的風險。這種組織管理模式在電子、玩具和服裝行業很普遍，它們都要求快節奏地製造和銷售流行產品。例如，美國銳步公司沒有自己的工廠，它有很強的設計和銷售部門，但並不生產，而選擇最好的生產企業作為其網路成員。在生物製藥領域，小公司研究開發並創造出產品，而由醫葯界的大公司銷售產品。在這種創新的組織管理模式中，準確地定位專長領域，選擇網路成員和彼此真誠和相互信任地合作，是成功的關鍵。

　　組織管理的工作內容，概括地講，包括四個方面：

　　第一，確定實現組織目標所需要的活動，並按專業化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位；

　　第二，根據組織的特點、外部環境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結構；

　　第三，規定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任，並授予相應的權力；

　　第四，制訂規章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關係。

　　組織管理，應該使人們明確組織中有些什麼工作，誰去做什麼，工作者承擔什麼責任，具有什麼權力，與組織結構中上下左右的關係如何。只有這樣，才能避免由於職責不清造成的執行中的障礙，才能使組織協調地運行，保證組織目標的實現。

　　組織管理理論產生於19世紀末20世紀初，至今經歷了3個發展階段：

（一）古典管理理論。形成於19世紀末20世紀初。其代表人物有美國的F·W·泰勒、法國的H·法約爾和德國的M·韋伯等人。這一階段的前期，泰勒等人重點探討了組織內的企業管理理論，後期，以韋伯為代表的管理理論重點，探討了組織內部的行政管理。這一階段的理論基礎是“經濟人”理論，他們認為人們工作是為了追求最大的經濟利益以滿足自己的基本需求。為了滿足人們工作的經濟利益，他們提出科學管理方法以追求組織的生產效率和合理化，因此要建立一套標準化的原則來指導和控制組織及成員的活動。

（二）行為科學管理理論。產生於20世紀20年代初，其代表人物有美國的G·E·梅奧，F·赫茨伯格等人。他們認為人是有多種需要的“社會人”，滿足人的多種需要，在組織內建立良好的人際關係是提高組織效率的根本手段。這一階段的理論重點研究了組織中的非正式組織，人際關係、人的個性和需要等等。

（三）現代組織管理理論。產生於本世紀中葉，學派甚多，主要有以美國C·I巴納德為代表的社會系統論、以H·A·西蒙為代表的決策理論，以F·E·卡斯特為代表的系統與權變理論和以E·S·巴法為代表的管理科學理論等等。

　　這一階段理論的特點是吸收了古典組織管理理論和行為科學管理理論的精華，並且在現代系統論的影響下有了新的發展。他們把組織看成一個系統，要實現組織目標和提高組織效率取決於組織系統內各子系統及各部門之間的有機聯繫。

　　運營和管理更大、更複雜的組織，你需要新的工具，而經過改進的技術和統計、控制工具已催生出新的管理方法，能夠讓你在管理大型機構的時候不在力不從心。

　　在全世界範圍內，依靠“本能直覺”來管理的日子已經一去不復返。如今的企業領導者正運用演算法決策工具和高精尖的軟體來管理他們的機構。科學管理正從一項創造競爭優勢的技能，轉變為企業參與競爭的先決條件。

　　所以，利用先進的電腦信息技術，實現組織管理從傳統的手工模式向數字化、網路化、科學化的方向轉變，實現整個組織的信息化高效率辦公，這就是協同辦公系統（OA）的作用。

　　協同辦公系統的作用就是建立組織內部信息交流的快速通道，以共用信息資源，強化部門業務管理，加強各業務部門之間的交流，實現組織信息的快速上傳下達，促進協同辦公，提高辦公效率，為各級領導及業務人員提供輔助辦公和決策服務。（部分內容引用自華天動力協同辦公系統網站）