人力資源管理模式

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人力資源管理的模式(Human Resource Management Model)

　　什麼是人力資源管理的模式呢？目前還很難找到一種明確的解釋，但是從國內最近幾年發表的相關文獻中，主要有多種觀點。

　　第一種觀點認為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統，認為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個部分構成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果和系統整合等4個部分；斯托瑞模式包括信念和假設、戰略方面、直線管理與關鍵杠桿等4個方面。

　　第二種觀點認為，人力資源管理模式是基於不同組織在人力資源管理模式變數上得分差異的一種分類，認為西方的人力資源管理模式主要有傳統的降低成本模式與現代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導向的控制型模式與提高員工承諾導向的承諾型兩種模式。

　　第三種觀點認為，人力資源管理模式，是一種基於管理理念的人力資源管理實踐系統。認為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內部發展型、市場導向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。

　　人力資源管理模式，作為人們對於人力資源管理實踐或者系統的一種認識與理論概括，顯然是客觀存在的。那麼目前的人力資源管理實踐中究竟存在哪些類型的人力資源管理實踐或者系統的呢？

　　從現有的文獻資料來看，目前被國外學者稱謂的人力資源管理實踐或者系統，大約有數十種。它們都是基於不同標準或者維度進行劃分的。

　　基於人性假設的分析, Walton（1995）認為企業的人力資源管理系統可以分為兩類，一類是以控製成本為目的，他稱之為控制型人力資源管理系統；另一類是以提高員工承諾為主，稱之為承諾型人力資源管理系統。

　　基於對人力資源的哲學視角，戴恩（Dyer，1988)認為可以將人力資源管理系統劃分為三類：投資型人力資源管理系統、參與型人力資源管理系統、使用型人力資源管理系統。

　　基於對人力資源的市場視角，德萊雷里（Delery）和 多提（Doty）1996年認為可以將人力資源管理系統劃分為市場導向型的人力資源管理系統與內部發展型的人力資源管理系統。

　　基於對人力資源的效用視角，斯科勒1989年認為可以將人力資源管理系統劃分為累積型人力資源管理系統、效用型人力資源管理系統和協助型人力資源管理系統三種：

　　基於對人力資源資本特點的視角，萊派克和斯萘爾（Lepak&Snell，1999）認為可以將企業的員工劃分為四種類型，並相應的採取與之匹配的四種人力資源管理模式：

　　第一種類型是內部開髮式。組織通過對員工關鍵技能開發的長期投資，使員工產生高水平的持續承諾，在組織與員工之間形成長期的相互忠誠的關係；

　　第二種是獲取式,即直接通過市場獲得具有相應技能的人才，而不對員工做進一步投資；

　　第三種是契約式，人力資源活動著重確保員工對合同要求和條件的遵從；

　　第四種是聯盟式，這是一種協作式的鬆散的雇佣關係，當企業有需要的時候，就會請這類人才為企業提供短期的服務，人力資源管理活動以“保持良好的合作關係”為基礎。

　　雖然人們對於人力資源管理系統有著不同的解釋與觀點, 但是不同的人力資源管理系統之間還是存在共同的地方,例如人力資源管理系統的結構框架。人力資源管理系統的結構框架包括哪些要素呢？這需要從人力資源管理實踐行為系統或者活動的結構要素進行分析。

　　人力資源管理實踐行為或者活動的結構要素主要包括：行為或者活動的目的、過程、內容與方法。因此，人力資源管理的模式的結構要素主要包括人力資源管理目的、人力資源管理的過程、人力資源管理的內容與人力資源管理的方法。

　　就目前來看，人力資源管理的目的，主要包括滿足組織當前的目標管理需要，滿足組織未來的發展戰略，滿足政治或者行政方面的需要，滿足經濟與利潤方面的需要；人力資源管理的過程，主要包括動態與靜態，符合組織要求與追求最優化；人力資源管理的內容，主要包括人員與組織，（部門與全局），內部與外部；人力資源管理的方法，主要包括針對個人與組織，（部門與全局），傳統與現代。因此，我們可以依據上述理論維度的分析，做出以下14種不同的人力資源管理模式的概括：

　　基於人力資源管理目的的不同，人力資源管理模式有以下四種：

　　人事管理模式，職業化人力資源管理模式，戰略性人力資源管理模式與綜合人力資源管理模式．

　　就目前來看，基於人力資源管理過程的不同，人力資源管理模式有以下四種：

　　職能人力資源管理模式 ，職業人力資源管理模式，最佳人力資源管理模式與組合式人力資源管理模式．

　　就目前來看，基於人力資源管理內容的不同，人力資源管理模式有以下四種：

　　內部性人力資源管理模式，外部性人力資源管理模式，戰略性人力資源管理模式與專業化人力資源管理模式．

　　就目前來看，基於人力資源管理方法的不同，人力資源管理模式有以下四種：

　　經驗性人力資源管理模式(追求招聘技術或者對於個人瞭解的深入,註重於單個人)，數字化人力資源管理模式(網路,定量),系統性人力資源管理模式(全程管理, 註重系統互補效果 ，註重人員團隊系統, 方法系統與組織系統)與開發性人力資源管理模式，具有動態性、數字性、現代性與未來性)。

　　根據權變理論，並不存在一種普遍適用的管理實踐，企業的管理必須和周圍環境相匹配。權變理論的要素是，第一，組織沒有最好的管理方式，第二，管理的方式並非同等有效，第三，企業最好的管理方式取決於企業經營所依賴的環境特點（Garbraith,1973）。也即，沒有一種適用於多種企業的方法，一切以條件為轉移。因此，人力資源管理模式的選擇必須綜合考慮影響人力資源管理效果的相關變數，並把它作為人力資源管理模式選擇的基本依據。

　　因此，我們認為，影響企業對於人力資源管理模式選擇的因素是多方面的，例如企業戰略、所有權、生命周期、信息結構、規模、文化、行業特征、勞動力市場、法律等等因素，下麵將影響人力資源管理模式選擇的主要因素進行探討與分析。

　　1．戰略

　　戰略是決定企業長期目標，以及為實現目標所取採取的所需資源的配置及行為方案（Chandler，1962）。戰略不僅僅是一種計劃，而且戰略同時也是一種模式、是一種定位、是一種觀念也是一種策略（Mintzberg，1985）。

　　人力資源管理必須以戰略為導向，並且運用整合和調整的方式，做到以下三個確保：（1）人力資源管理規劃與組織經營的戰略性需求相匹配。（2）人力資源政策與組織內水平職能要求及垂直層級結構保持一致性。（3）人力資源管理實踐與組織的外部環境與未來變化相一致。

　　因此，人力資源管理模式選擇必鬚根據企業獨特的戰略而決定，如果人力資源管理模式不與戰略相契合，人力資源管理模式則不但不會對企業的績效有所貢獻，甚至可能會對企業績效產生負面影響。在此觀點為下，一些學者相繼對企業戰略與人力資源管理模式的匹配進行了探索，他們或是根據自己的企業經營戰略分類，或是藉助於波特等戰略管理專家的企業戰略分類，提出了多個人力資源管理實踐與企業經營戰略匹配的模型。

　　由此我們認為，一方面企業的戰略直接影響著人力資源管理模式的選擇。人力資源管理模式的變化跟隨企業的戰略變化而變化。另一方面，人力資源管理模式是企業戰略實施的重要保證。企業戰略的有效實施和企業目標的最終實現需要選擇與之相匹配的人力資源管理模式的支持，人力資源管理模式是戰略制定和實行的有力工具和手段。

　　2．所有權

　　國有企業和非國有企業面臨的制度環境的強弱不一，根據制度學派的理論，制度的干預會影響人力資源管理的實踐，因此國有企業和非國有企業的人力資源管理模式也會有所區別。

　　改革開放前，我國國有企業人事管理制度的特點是由國家統一調配的用工制度、終身雇佣、由企業全面負責的福利和醫療。隨著近年來西方人力資源管理理論在中國的引進，我國企業正逐步擺脫過去以“鐵飯碗”式的人事管理實踐，然而，管理活動具有歷史依賴性，“過去在很大程度上形成了現在；新的形式和實踐是建立在過去要素的基礎上又與其合二為一的”（Scott,2004）。我國國有企業面臨著“組織慣性”（Ding, Goodall & Warner ，2000），舊的人事管理思想仍然牢牢占據著一部分人的頭腦，起著不可忽視的作用。“在國營企業長久的體制下，員工期望工作有保障，希望工作有“鐵飯碗”的性質，傾向經濟平等主義，認為高層員工與低層員工的薪酬不宜相差太多(Holton,1990，張一弛，２００４）。

　　國有企業和非國有企業相比，國有企業將會採用更多的內部化的人力資源管理模式，比如在晉升方面，國有企業主要是依賴企業的內部勞動力市場；在薪酬方面，國有企業中員工的工資有一定的平均主義的傾向。研究表明，傳統國有企業主要採用降低成本導向的控制型人力資源管理模式，外資企業主要採用提高員工承諾導向的承諾型人力資源管理模式，民營企業主要採用介於降低成本導向的控制型與提高員工承諾導向承諾型之間的混合型人力資源管理模式。由此可見,所有權是影響我們進行人力資源管理模式選擇的一個重要因素。

　　3．規模

　　企業規模，通常指的是企業人數的多少或是其資產額的大小。當企業規模比較小時，企業人數相對來說較少，企業內部結構比較簡單，企業風險規避能力不足，資金有限，規章制度和經營方針也還沒有成形。隨著企業的規模逐漸擴大，企業開始擴展主營業務，實行多元化生產，組織層級逐漸增多，企業開始制定較為完善的、全面的、正式的人力資源制度並予以制度化，從而使得人力資源管理有章可循。

　　一般來說,企業在採取任何正式和系統的人力資源管理模式之前，必須確認是否達到了合理的規模經濟範圍（Spell,C.S.,&Blum,T.C，2000），而只有企業規模比較大，採取內部型人力資源管理模式才具有一定的規模經濟.所以,從經濟角度上看企業規模是影響人力資源管理模式選擇的一個重要因素。

　　4．文化

　　根據制度學派的理論，文化作為獨特的非正式制度，對企業的人力資源管理的實踐起著重要的影響作用，不同的文化背景下企業的人力資源管理模式有著顯著的區別。

　　中國傳統文化是以儒家思想為基本價值取向，主要內容包括強調道德倫理、家長制觀念、強調中庸之道和以人為本等。這樣的傳統文化對我國人力資源管理工作的影響是深刻的。第一，將人的道德性看作人的存在價值的主要標識，“德不稱其任，其禍必酷”；第二，家長制觀念帶來家長式領導；第三，強調中庸之道，即註重人際關係的和諧；第四，與西方相比，我國古代就追求“天人合一，以人為本”。

　　美國是一個市場經濟較為成熟和完備的國家，美國文化的特點是崇尚法治，而非人治，鼓勵個人奮鬥，強調個人主義，強調科學的和定量分析，因此美國人力資源管理工作具有典型的市場化配置特征。這使得美國人力資源管理模式呈現法治化、規範化、技術化的特征。

　　由於人在一定程度上是文化的產物，因此，我們不難由此推斷，文化是影響企業選擇人力資源管理模式的核心因素之一。

　　5．行業

　　行業是企業選擇不同人力資源管理模式的外部因素之一（Jackson,1995）。例如,在服務業中，在服務過程中，顧客始終處於服務的中心角色，同時也需要顧客與員工共同合作，因而在績效考核時，有時會把顧客看作是員工的一部分，作為績效考核的輸入來源（Bowen&Schneider，1988）。

　　又比如，人們發現IT業和非IT業的人力資源管理模式相互區別。（蔣春燕，趙曙明，2004）。

　　6．生命周期

　　儘管企業千差萬別、形態各異， 但無論是自然生物系統或是社會組織，都會經歷從小到大、從年輕到成熟的發展階段，企業在不同的生命周期階段中，人力資源管理模式也不盡相同。

　　例如，企業在創辦初期，雖然非常青春和富有朝氣，但是畢竟各方面的資源有限，而企業能夠存活下來的最重要資源之一就是人才，因而，企業人力資源管理工作的重點在於吸引人才。在這一時期，由於企業的資金有限，管理幅度小，企業一般不設有專門的人力資源管理部門，依靠企業創立者的企業家精神和未來共同的願景吸引人才。企業的其他人力資源管理工作如培訓、人力資源計劃、工作分析等一般也都沒有正規開展，表現出極強的隨意性、跳躍性和非系統性。

　　在成長期，企業的經濟實力得到增強，市場份額逐漸提高，企業人員不斷增多，原來創初期不成體系的人力資源管理工作容易使得企業出現混亂。不成規矩，無以成方圓，在這一時期，企業人力資源管理工作的重點在於建立和健全各項人力資源管理制度，使得人力資源管理實踐的各項活動招聘、培訓、考核、薪酬管理的正規化和制度化，確保各項工作有序進行。

　　由此可見，企業的生命周期是影響我們進行人力資源管理模式選擇的關鍵因素之一。

　　7．人才市場

　　當人才市場供大於求時，企業可供挑選的員工比較多，因此，企業會運用複雜的、正式的招聘程式（比如運用筆試、個性測試、面試、評價中心等）精心挑選員工，同時提高甄選標準，通過高標準的選拔程式篩選員工。在薪酬方面，企業無需花費太多的薪酬便可以吸引到企業所需要人才，員工的薪酬較低。在培訓方面，由於招聘的挑選程式嚴格，員工進入企業之後就可馬上工作，企業給予員工的培訓較少，培訓內容一般是針對企業崗位所需要的特殊知識。

　　同樣，當人才市場供小於求時，在招聘方面，企業招聘合適的員工難度加大，因此，企業會在招聘方面花費更多地成本，比如為企業做宣傳，或是跨地區進行更廣泛的搜尋等，來挑選員工，同時，與人才市場供大於求不同的是，企業的招聘門檻降低；在培訓方面，由於招聘的標準不高，由於招聘標準不高，員工進入企業之後，企業需要安排廣泛的培訓以提高員工的知識、技術與能力；在薪酬方面，由於市場人才緊缺時，所採取的措施是運用提高工資、福利和工作條件去吸引員工（Lakhani,1988）。為了留住員工，企業向員工提出長期雇佣的條件吸引員工，以期提高員工的忠誠度。

　　由此可見，外部人才市場是影響我們進行人力資源管理模式選擇的重要因素之一。

　　8．企業內員工的結構

　　組織內部的員工類型結構，也是影響人力資源管理模式選擇的核心因素之一。

　　臺灣學者黃英忠曾經採用萊派克和斯萘爾（Lepak&Snell，1999）的思路，先將企業的員工劃分為不同的類型，然後探討不同類型之下的人力資源管理模式，認為針對不同的員工類型應該採取不同的人力資源管理模式。他以工作意願及工作能力兩個維度，將員工劃分為四種，相應的人力資源管理模式也分為激發模式、發展模式、移轉模式與增強模式4種。

　　總之，關於什麼是人力資源管理模式問題,目前國內學者認識模糊，美國學者矢口否認，很少提及。但是人力資源管理模式卻是客觀存在的，組織的戰略、行業、產品、文化與員工的類別性與有限性，決定了人力資源管理實踐的相似性與類別性，從而也就決定了人力資源管理模式的存在性。從具體層面與過程發展角度來看，人力資源管理無定式，是千姿百態的。但是從總體上與時間截面角度來看，人力資源管理模式卻是有限，作為一個有限元素的集合，必然可以對於他們做出有限的分類與提煉，找出類別之間的差異與同一類別內部的共性。因此,人力資源管理模式是客觀存在的，只是我們平時很少去註意它們。我們認為，人力資源管理模式，是指一定的組織或者管理者群體在長期的實踐中形成的，並且得到人們認同與遵從的一種人力資源管理活動基本樣式或者模型。我們對於人力資源管理模式的研究，不是要把人們的人力資源管理行為進行固化與統一化，而是想通過人力資源管理模式類型與選擇因素的分析，減少人力資源管理實踐的盲目性與重覆性，達到提高企業管理效率與效果的目的。

一、美國傳統人力資源管理模式的特點

（一）人力資源的市場化配置

作為一個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發達，企業組織具有很強的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。市場化機制給予憑個人能力實現職業流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。

（二）人力資源管理的高度專業化和制度化

美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排。

（三）奉行能力主義的人員使用方式

美國企業重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。

（四）激勵方式以物質激勵為主

員工的報酬是剛性的工資，制定工資政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻。缺點為：

在經濟不景氣時，只能解雇員工、消除剩餘的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關係。

（五）員工工資水平的市場化決定

美國企業通常以市場機制決定員工的工資水平，普遍實行“崗位等級工資制”

（六）“專才型”培訓制度

美國企業實行的是“專業化人才”培訓制度。

二、美國企業人力資源管理的新特點

（一）註重企業文化建設

（二）學習型組織的發展

1990 年美國的彼得.聖吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，這是一本研究管理及企業組織形態發展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機，認為其最根本的癥結在於我們片段而局部的思考方式，及由此所產生的行動。為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學習障礙，重新就管理的價值觀念、管理的方式方法進行革新。該書認為，新的組織結構應該是運動的狀態，是一種“學習型組織”，其特點是組織的成績是第個成員智力之和，學習、研究、創造是每個成員參與工作的手段。他提出了學習型組織的五項修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同願望，團他學習，系統思考。

在學習型組織理論的推動下，美國企業界近年掀起了一場新的企業管理變革，突出對人力資本和智力資本的管理，企業向學習型組織過渡。近年，一些著名的大企業正逐步向學習型組織發展。

（三）企業組織結構再造

企業重建是由美國人邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮在1993年出版的《企業重建》一書中提出的。

為適應信息社會的要求，要進行企業重建，把過去建立在職能分工基礎上的動作體系轉變為以作業流程為基礎的組織形式，把被拆散的組織架構，如生產、銷售、人力資源、財務、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業流程，重新組裝回去。企業重建包含6個大原則：

1．工作設計整體化

2．流程管理自主化

3．信息處理基層化

4．部門活動平行化

5．組織形式扁平化

6．註意力分佈外向化

長期以來，西方企業一直把勞動分工理論和泰羅的科學管理原理作為組織設計的基本原理，形成了占統治地位的科層組織結構。這種組織結構在產品和市場變化不大的大規模生產的情況下，確實有利於提高專業化水平和效率。但是，隨著信息時代的到來，要求企業更具有靈活性和市場應變能力。顯然，原有的僵化的組織結構難以適應這一新的形勢而需要進行改造。如：杜邦公司，德國的賓士汽車公司，IBM公司，美國通用電氣公司（總裁：韋爾奇）。

企業的組織結構再造的理論，實際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因為其根本的落腳點是要通過組織結構的再造，下放權力，打破傳統的嚴格的組織約束，充分發揮人的自主性和創造性。

一、日本傳統人力資源管理模式的特點

（一）濃厚的日本文化色彩

1.日本的文化來源於三個方面：神道、佛學、儒學

其中，儒學對日本文化有著非常重要的影響。

2.日本企業文化的核心是尊重人、相信人，承認員工對企業的貢獻。日本企業信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀。

3.日本企業重視經營理念對人力資源的強化作用。日本企業常用“社訓”、“社歌”、“社徽”等形式來表現經營理念，如日立公司的經營理念。

（二）終身雇佣制

終身雇佣制是在日本社會傳統的變化環境中，在特定的歷史條件下形成的。

終身制的積極作用主要表現在：

（三）年功序列制

1．根據年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。

2．在幹部提拔使用和晉升制度中都規定有必需的資歷條件。

3．工作能力和績效的差別會導致員工在提薪速度上出現較大的差別。

4．年功序列制是終身雇佣制的真正支柱。

（四）企業內工會

日本的企業工會對建立和諧的勞資關係，促進企業的發展起著積極的作用。

（五）“通才型”的培訓制度

日本企業的員工培訓的特點主要是：

1．人人參加的企業培訓

2．精神培養與技能培訓相結合

3．挖掘員工潛能，協助員工成長

4．採取“職務輪換方法”，以培養通曉企業全局的“通才”。

二、日本人力資源管理的新特點

逐漸引入能力主義的管理方式

（一）以終身製為基礎，採用多種形式的雇佣方式

（二）奉行業績主義，推行職務能力工資制

日本企業的年功序列制正在向能力主義轉變，其核心是職能資格制度。 實行“基本工資加期間業

績工資“。

（三）員工教育和培訓註重適應企業的發展和國際化趨勢

隨著信息產業的迅速發展，積極培訓適應信息化要求的高級管理人員和技術人員。日本企業著重

培養“經濟型”、“未來型”、和“國際型”人才，以迎接未來更加激烈的國際競爭。積極開展自動化系統的天空開發和自動化技術教育成為許多企業目前員工教育和培訓的熱門課題。

一、嚴格選拔和使用人員

德國企業一向力求人員少、素質高。不論管理人員還是工人都有必須完全符合崗位要求求的條件，

並經過嚴格的考試合格才被企業聘用。員工進入企業後，建立人事檔案，有嚴格的工作績效考評體系。

德國基本上由專家來管理企業，只受過高等教育和有學位的人才能擔任高級職務。德國企業內部組織結

構嚴密，技術人員與管理人員界線分明。

二、“雙軌制”職業教育

德國政府將職工教育放到戰略高度上來認識，實行所謂的“雙軌制”職業教育，即在企業里學習

實際操作和在職業學校里學習理論知識平行進行。把教育體制和就業體制銜接起來。企業對在職員工的

“再教育”涉及的內容很廣，形式多樣。

三、能力主義的獎酬制度和完善的保險福利體系

在工資和獎勵方面，採取與美國類似的能力主義的職務工資制，員工工資收入由固定工資、獎勵

工資和津貼三大部分組成。而且，德國企業中，職工的保險和福利的社會化程度很高。

四、以嚴密的法律體系規範企業勞資關係

德國企業的勞資協調體制是以勞資協議為核心的。勞資雙方的代表，有權在不受國家干預的情況下，締結勞資協議。勞資協議具有法律約束力，當雙方發生重大矛盾或衝突時，運用以雙方妥協為主要特征的一套協調機制。

職工參與決定是德勞資關係中的又一大特色。目前，職工參與決策體制主要體現在以下幾方面：

1．董事會須有工人參與

2．聯合管理

3．工會。充當勞資雙方之間的協調角色

　　（一）人力資源3P管理模式

　　2001年中國勞動保障科學研究院的林澤炎博士在其專著《3p模式：中國企業人力資源管理操作方案》中首次從人力資源核心技術的角度出發，提出了人力資源3P管理模式，即崗位分析(position analysis)、績效考核(performance appraisal)和工資分配(payment distribution)。頓時洛陽紙貴，3P管理模式迅速走向大江南北，在全國中小型企業得到了較大地推廣，表現出相當的生命力。根據林澤炎博士的研究，他認為就我國現狀來看，或許並不缺乏人力資源管理和企業管理方面的理念與思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現出來的規範化技術，並且由於我國企業目前的人員素質和物質條件等方面的限制，出於降低管理成本的目的，不可能進行全面、規範的人力資源管理，因而只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以走出國內企業人力資源管理困境，邁上較為規範化的軌道。因而3P管理模式核心鏈的前後三個步驟是：①以崗位分析為基礎工具，明確員工的崗位職責；②根據員工的崗位職責，設計出績效考核的指標、方案和工具；③根據績效考核結果，設計工資福利乃至獎金發放工具。即人力資源3P管理模式其實質是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結果，並以此為主線來展開和落實企業的人力資源管理活動。

　　（二）人力資源4P管理模式

　　人力資源4P管理模式就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，以企業里“人”和“崗位” 為兩個立足點，進行素質管理(personality management)、崗位管理(position management)、績效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的匹配。

　　隨著我國經濟的全球化以及現代信息網路技術和知識經濟的飛速發展，企業目前所面臨的內外環境發生了重大變動，一是企業競爭愈加激烈化，組織不得不在全球化競爭中配置資源和創造顧客需求；二是企業核心資源日益知識化，組織必須在無邊界的人才流動中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發展趨勢都使得人力資源的價值性、獨特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業的“主動性”戰略資產，從而客觀上要求人力資源管理與企業戰略融合起來，不僅要關註企業里的崗位和工作，而且還要關註企業里員工的能力和行為，用有形的勞動契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業緊密地聯繫起來，在企業里實現人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，併進一步轉化高的顧客忠誠度和組織價值，把企業的戰略實現過程統一為員工價值、顧客價值和股東價值的實現過程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內核的“一個中心、兩個基本點、四大匹配”。具體言之，所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，立足於企業競爭能力的提高和競爭優勢的獲取；所謂兩個基本點是指在企業里存在著兩大子系統，一是以“人”為基本單元的子系統，一是以“崗位”為基本單元的子系統，兩大子系統相互適應相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業的兩個基本點；所謂四大匹配是指在企業里進行人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，立足於“人”和“崗位”這兩個基本點，實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的相互匹配。

　　（三）人力資源5P管理模式

　　鄭曉明博士在《現代企業人力資源管理導論》一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,為企業建立一整套科學有效的人力資源管理體系提供了很有價值的借鑒意義。

　　一個企業的正常運作，需要各種資源按照一定的結構和流程構成的系統正常運行。因此，企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持，如何構建系統的人力資源管理體系成為一個重要的戰略性任務。

　　現代人力資源管理的基本任務是：根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。企業人力資源部門應更多地將精力和時間關註能為企業提供更大的價值增殖的人力資源業務活動。