工作分析

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工作分析(Job Analysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析

　　工作分析是指系統全面的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，如下圖所示：

　　工作分析，簡單來說，就是人力資源管理在短時間內用以瞭解有關工作信息與情況的一種科學手段；具體來說，就是一種活動或過程，它是分析者採用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等做出規範的描述與說明，為組織特定的發展戰略、組織規劃、人力資源管理及其他管理行為提供基本依據的一種管理活動^[1]。

　　通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規範（也稱作工作說明書）。

　　職務規範包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

　　在工作分析中，會涉及一些常用術語，但這些術語又常被人們混淆，因此掌握和瞭解這些術語對工作分析是十分必要的。

　　(1)工作要素。工作要素是指工作中不能繼續再分解的最小動作單位。例如，飯店的迎賓服務工作要素：開門、請客人進來。

　　(2)工作任務。任務是指工作中為了達到某種目的而進行的一系列活動。任務可以由一個或多個工作要素組成。例如工人給產品貼標簽這一任務只有一個工作要素。上面提到的迎賓員，任務是迎接客人，他包括兩個工作要素。

　　(3)工作要項。工作就是組織為達到目標必須完成的若幹任務的組合。一項工作可能需要一個人完成，如公司總經理的工作也可能需要若幹人完成。

　　(4)職責。職責是指任職者為實現一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列的工作。

　　(5)職位。職位也叫崗位，是指擔負一項或多項責任的一個任職者所對應的位置。一般情況下，有多少個職位就有多少個任職者。例如，經理、秘書、財務總監等。應該註意的是職位是以事為中心而確定的，它強調的是人所擔任的崗位，而不是擔任這個崗位的人。職位是確定的，而職位的任職者是可以更換的。

　　(6)職務。職務是由一組主要責任相似的職位組成的，也稱為工作。在不同的組織中根據不同的工作性質，一種職務可以有一個或多個職位。例如，處長這一職務，在不同的部門都設有這個職位。職務具有職務地位和職務位置的雙重含義。即在同一職位，職務可以不同，如同是副廠級幹部，卻分為第一副廠長、第二副廠長等。雖然都是副廠級，但其職務地位卻不同。一個職務也可以有多個職位。如辦公室需要兩個秘書，即一個職務有兩個職位或需要更多的人來承擔這一工作。而對於科長，則由一人擔當，它既表示職位又表示職務。一般情況，職務與職位是不加以區別的。但是，職務與職位在內涵上是不同的，職位意味著要承擔任務和責任，它是人與事的有機結合體；而職務是指同類職位的集合體，是職位的統稱。如行政管理部門的處級幹部，職務都是處級幹部，但是，職位卻相當多。職位又稱為編製。所以職位的數量是有限的。一個人擔當的職務不是終身制，但對這一職務他可以是專任也可以是兼任，可以是長設，也可以是臨時的，所以職務是經常變化的。但是職位是不隨人員的變動而變動，它是相對穩定的。職位可以進行分類，而職務一般不進行分類。

　　(7)職位分類。職位分類是指將所有的工作崗位(職位)，按其業務性質分為若幹職系、職組(橫向)，然後按責任大小、工作的難易程度和技術高低又分為若幹個職級、職業等。對每一職位給予準確的定義和描述，製成職務說明書，以此作為對聘用人員管理的依據。①職系。職系是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同的工作。②職組。職組是指工作性質相近的若幹職系的總和。③職級。職級是分類結構中最重要的概念，是指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的公開、使用和報酬。④職業。職業是一個更廣泛的概念，它是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務。職業的概念有較大的時間跨度，處在不同時期，從事相似工作活動的人都可以被認為具有相同的職業。例如，教師、工程師、工人、服務員等都屬於職業。

　　(8)職權。職權是指依法賦予的完成特定任務所需要的權力，職責與職權緊密相關。特定的職責要賦予特定的職權，甚至特定的職責等同於特定的職權。例如，企業的安全檢查員對企業的安全檢查，這既是他的職責又是他的職權。

　　工作分析的內容包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。

　　對工作內容的分析是指對產品（或服務）實現全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規則、工作環境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析；

　　由於工作的複雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同的行業和不同的業務都影響著崗位、部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關係等內容的分析；

　　1、系統性原則；

　　2、動態性原則；

　　3、目的性原則；

　　4、經濟性原則；

　　5、職位性原則；

　　6、應用性原則。

　　工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM），如下圖所示：

　　在人力資源開發管理過程中，工作分析具有十分重要的意義：

　　1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。

　　2、工作分析是提高現實社會生產力的需要。

　　3、工作分析是企業現代化管理的客觀需要。

　　4、工作分析有助於實現量化管理。

　　5、工作分析有助於工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規範化與標準化。

　　6、對於勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

　　1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據

　　1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；

　　2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；

　　3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；

　　4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；

　　5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

　　2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎

　　1）通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對於組織的貢獻；

　　2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地瞭解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位；

　　3）藉助於工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分瞭解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並通過職位及時調整，提高組織的協同效應。

　　3.崗位分析對績效考核的作用^[3]

　　這一作用主要體現在兩個方面：一是崗位說明書的必備項目中有“崗位關鍵業績指標”這一內容，這些指標指明瞭對該崗位任職人員應從哪些角度進行考核，也指出了崗位上人員的努力方向，而績效考核方案的起點就是部門和崗位考核指標的選擇，廣義的工作分析甚至可以提供部門的關鍵績效指標；二是崗位說明書如果包含了“溝通關係”這一項目，就可以清晰地指明績效考核的主體與考核層級關係，因為溝通關係中明確了彙報、指導與監督關係。

　　4.崗位分析對人員招聘與錄用的作用^[3]

　　崗位說明書的另一項必備內容就是崗位任職資格條件，這些條件既是崗位評價的重要參考要素，又天然是該崗位人員空缺時設計招聘要求的基礎。招聘廣告中一般有空缺崗位的學歷、工作經驗、專業技術水平、能力方向、人格特征等要求，而這些內容在崗位說明書的任職資格條件項目中均可找到。

　　5.崗位分析對員工培訓與職業生涯設計的作用^[3]

　　企業員工培訓的一個重要特點是具有強烈的導向性，這個導向的重要依據之一就是崗位說明書所規定的內容，尤其是崗位職責的要求、考核指標要求、能力要求等內容，在新員工培訓中，新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。另外在對進行員工職業生涯設計時，崗位分析還可以提供職業發展的路徑與具體要求。

　　6.崗位分析對人力資源規劃的作用^[3]

　　人力資源規劃的核心工作是人力需求與供給的預測，在運用技能清單法、管理人員置換圖、人力接續計劃、馬爾可夫矩陣法進行供給預測時，都離不開清晰的崗位層級關係和晉升、崗位轉換關係，這些都是崗位說明書所應該規定的。在需求觀測時，除了需要對人力資源數量預測，還需要對其質量要求進行預測，說明書中的任職資格條件就成為重要的參考。

　　7.崗位分析對薪酬設計與管理的作用^[3]

　　工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作評價則要求深入地理解各種工作的要求，這樣才能根據它們對組織的價值大小進行排序。崗位分析通過瞭解各項工作的內容、工作所需要的技能、學歷背景、工作的危險程度等因素確定工作相對於組織目標的價值，也可以作為決定合理薪酬的依據。崗位分析為薪酬管理提供相關的工作信息，通過工作差別確定薪酬差別，使薪酬結構與工作相掛鉤，從而制定公平合理的薪資政策。

　　8.崗位分析對組織分析的作用^[3]

　　崗位分析詳細地說明瞭各個崗位的特點及要求，界定了工作的權責關係，明確了工作群之間的內在聯繫，從而奠定了組織結構設計的基礎。通過崗位分析，尤其是廣義的工作分析，可以全面揭示組織結構、層級關係對崗位工作的支持和影響，為組織結構的優化和再設計提供決策依據。另外，崗位分析還與勞動定編和定員工作有著非常緊密的聯繫。定編是指按照一定的人力資源管理程式，採用科學規範的方法，從組織經營戰略目標出發，合理確定組織機構的結構、形式、規模以及人員數量的一種管理方法。定員是在定編的基礎上，嚴格按照組織編製和崗位的要求，為組織每個崗位配備合適人選的過程。在現代企業管理中，只有不斷地加強定編定員工作，組織才能實現組織機構的精簡與統一，才能避免人力資源的浪費，最終實現組織的經營戰略目標。如果組織的定編定員工作沒有實際的成效，組織就很有可能出現機構臃腫、人員膨脹、效率低下、人浮於事的現象。

　　9.崗位分析對直線管理者的作用^[3]

　　崗位分析對人力資源管理者的作用顯然是非常重要的，對於直線管理者的作用也是不容忽視的。首先，它有利於直線管理者加深對工作流程的理解，及時發現工作中的不足，並可以及時針對工作流程進行改造創新，從而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直線管理者更深入地明確工作中完成某項任務所應具備的技能，這有助於直線管理者在輔助人力資源部門進行人員招聘時真正發揮它的效能。最後，直線管理者還擔負著對每一位雇員進行績效評估，及時反饋並督促其改進績效的職責，而績效的評定標準以及績效目標的設定是離不開每種工作所需完成的任務內容的，這也是與工作分析休戚相關的。

　　企業若要進行工作分析，應在什麼情況下才顯得合理和必要呢？

　　一般來說，當企業出現以下情況時，就表明非常需要進行工作分析：

　　1、缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；

　　2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執行；

　　3、經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；

　　4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難確定用人的標準；

　　5、當需要對在職人員進行培訓時，發現很難確定培訓的需求；

　　6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；

　　7、當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據職位確定考核的標準；

　　8、新技術的出現，導致工作流程的變革和調整。

　　工作分析是對工作做一個全面的評價過程，這個過程可以分為準備階段、調查階段、分析階段和總結及完成階段四個階段。

　　一、準備階段

　　準備階段的任務是瞭解有關情況，建立與各種信息渠道的聯繫，設計全盤的調查方案，確定調查的範圍，對象與方法。

　　1．確定工作分析的意義、目的、方法與步驟。

　　2．組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組，以精簡、高效為原則。

　　3．確定凋查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。

　　4．根據工作分析的任務、程式，將工作分析分解成若幹工作單元和環節，以便逐項完成。

　　5．做好其他必要的準備工作。在進行工作分析之前，應由管理者向有關人員介紹並解釋，使有關人員對分析人員消除不必要的誤解和恐懼心理，幫助兩者建立起相互信任的關係。

　　二、調查階段

　　調查階段是工作分析的第二階段。主要工作是對整個工作過程、工作環境，工作內容和工作人員等主要方面做一個全面的調查。具體工作如下：

　　1．編製各種調查問卷和提綱。

　　2．在調查中，靈活運用面談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法，關鍵事件法等不同的調查方法。

　　3．根據工作分析的目的，有針對性地搜集有關工作的特征及所需要的各種數據。

　　4．重點收集工作人員必要的特征信息。

　　5．要求被調查人員對各種工作特征和人員特征的問題發生頻率和重要性做出等級評定。

　　三、分析階段

　　分析階段是對調查階段所獲得的信息進行分類、分析、整理和綜合的過程，也是整個分析活動的核心階段。具體工作如下：

　　1．整理分析資料。將有關工作性質與功能調查所得資料，進行加工整理分析，分門別類，編入工作說明書與工作規範的項目內。

　　2．創造性地分析、揭示各職位的主要成分和關鍵因素。

　　3．歸納、總結出工作分析的必需材料和要素等工作。

　　四、總結及完成階段

　　總結及完成階段是工作分析的最後階段。這一階段的主要任務是：在深入分析和總結的基礎上，編製工作說明書和工作規範。

　　1．將信息處理結果寫成職務說明書，並對其內容進行檢驗。

　　2．召開工作說明書和工作規範的檢驗會時，將工作說明書和工作規範初稿複印，分發給到會的每位人員。

　　3．將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比，以決定是否需要進行再次調查。

　　4．修正“職務描述書”與“任職說明書”，對特別重要的崗位，還應按前面的要求進行再修訂。

　　5．將“職務描述書”與“任職說明書”應用於實際工作中，並註意收集應用的反饋信息，不斷完善這兩份文件。

　　6．對工作分析工作進行總結評估，並以文件形式將“職務說明書”確定下來並歸檔保存，為今後的工作分析提供經驗與信息基礎。

　　工作職務說明書要定期進行評審，看看是否符合實際的工作變化，同時要讓員工參與到工作分析的每個過程。一起探討每個階段的結果，共同分析原因，遇到需要調整時，也要員工加入調整工作。只有親身體驗才能加強員工對工作分析的充分認識和認同，從而在實踐中被有效實施。

　　提高工作分析的效果與效率的方法之一是建立職位分析的目標導向，即指明確規定工作分析的具體目標及其成果的具體用途，以此作為構建整體職位分析系統的依據。不同目標導向的工作分析其強調的重點亦有所不同：

• 員工需要做什麼？(what activities)

• 工作將在什麼時間完成？(when)

• 工作在哪裡完成？where--working condition

• 員工如何完成工作？How? Machine tools

• 為什麼要完成此項工作？(why)

• 誰來完成此項工作？Who?

　　崗位分析的質量主要取決於三個方面：一是工作信息提供者的選擇；二是適當的分析方法的選擇；三是合理的分析步驟的設計。其中第一點中，工作信息的提供者即崗位分析的主體選擇決定了所收集信息的真實性，而人力資源管理專業人員要對各主體提出信息資料的規範性要求。

　　一、崗位分析所需的資料

　　崗位分析所需要的信息的類型和範圍取決於崗位分析的目的、崗位分析的時間約束和預算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的決定性因素。因此相關工作的工作專家、工作執行者和管理監督者是主要的資料來源，而與待分析工作相關的下屬和其他工作人員、顧客以及工作分析者則主要是對工作信息進行補充和篩選，另外，還可以參閱相關的工作分析資料、職業分類辭典等。崗位分析信息的主要類型參見下表^[6]。工作分析所需要獲得的有關資料包括：

• 工作活動資料，即各項工作實際發生的活動類型，如清洗、打字等；

• 人類行為資料，指與個人工作有關的人類行為資料，如體能消耗情況、行走距離長短、寫作能力等；

• 工作器具資料，指工作中所使用的機器、工具、設備以及輔助器械的情況；

• 績效標準，即用數量或質量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法；

• 相關條件，指工作環境、工作進度、組織行為規範以及各種財務性和非財務性獎勵措施；

• 人員條件，指與工作相關的知識、技能以及個人特征等，包括學歷、訓練背景、工作經驗、性格、興趣和身體特征等。

　　二、崗位分析的主體

　　決定崗位分析信息質量的還有一個重要因素，就是向誰來獲得這些信息，即崗位分析主體的選擇。搜集崗位分析信息工作通常由實際承擔的工作的人員，工作承擔人員的直接上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。

　　1.利用不同主體的順序。同產的做法是:首先由人力資源管理專家(人力資源管理者、工作分析專家或咨詢人員等)觀察和分析正在被進行中的工作，然後編寫出一份崗位說明書和一份崗位規範，員工及其直接上級主管也要參與此項工作，例如，可能會被要求主管人員填寫問卷，在問卷中列舉處下屬的主要工作活動。最後，由承擔工作的員工及其上級主管來審查和修改所崗位分析人員編寫出的反映他們工作活動和職責的那些結論性的描述。這樣，崗位分析獲得就需要由人力資源管理專家、組織管理人員和普通員工通過共同努力與合作完成。

　　2.不同主體的優劣。實際工作的任職人員、該崗位的直接主管和外部人力資源管理專家這三種主體在提供崗位分析信息時各有的優缺點，所以應綜合利益，但以崗位主管為主。這三者的優缺點見下表。

　　無論是選擇收集崗位分析信息的方法還是選擇負責收集信息的主體，都決定於多種因素，包括需要分析的崗位的特點和複雜性，任職者對外部分析人員的接受程度，以及分析的最終目的。其中最重要的是考慮崗位分析的目的。另外，對收集信息的人員的選擇要比對收集信息方法的選擇更為重要。

　　一、工作實踐法

• 可以瞭解工作的實際任務以及該工作對人的體力、環境、社會等方面的要求

• 觀察、記錄與核實工作負荷與工作條件

• 觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處

• 適用於短期內可以掌握的工作，而對於需要大量訓練才能掌握或有危險的工作，不宜採用此法。如飛行員的工作，腦外科醫生、戰地記者

　　二、訪談法

• 個別訪談法(individual interview)

• 集體訪談法(group interview)

• 主管訪談法(supervisor interview)

　　(1)訪談原則及標準

• 所提問題和職務分析的目的有關
• 職務分析人員語言表達要清楚、含義準確
• 所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄
• 所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息範圍
• 所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私(麥考米克，1979)

　　(2)成功訪談要點

• 預先準備訪談提綱；
• 與主管密切配合，找到最瞭解工作內容、最能客觀描述工作職責的員工
• 儘快與被訪談者建立融洽的感情氛圍；（知道對方姓名、明確訪談目的及選擇對方的原因）
• 訪談中應該避免使用生僻的專業辭彙
• 訪談者應只能被動地接受信息
• 就工作問題與員工有不同意見，不要與員工爭論
• 員工對組織或主管有抱怨，也不要介入
• 不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣
• 不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議
• 請員工將工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列，這樣就能夠避免一些重要的事情被忽略
• 訪談結束後，將收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正；

　　(3)訪談法的優缺點

　　優點：

• 一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編製工作描述的目的；
• 經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；
  • 通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題；
• 方式親切，能拉近訪談者與員工的關係；

　　缺點：

• 對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法
• 信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化;
• 打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失;
• 可能會因問題不夠明確或不夠準確而造成雙方誤解或信息失真

　　（4）訪談法的典型提問方式

　　儘管訪談法有其不足，但還是被廣泛的使用著。下麵是一些在訪談時所運用的典型提問方法：

• 你所做的是一種什麼樣的工作？
• 你所在職位的主要職責工作是什麼？你又是如何處理的呢？
• 你的工作環境與別人的有什麼不同呢？
• 做這項工作所需具備的教育程度、工作經歷、技能是怎樣的？它要你必須具有什麼樣的文憑或工作許可證？
• 你都參加些什麼活動？
• 這種工作的職責和任務是什麼？你所從事的工作的基本職責是什麼？說明你工作績效的標準有哪些？
• 你真正參與的活動都包括哪些?
• 你的責任是什麼？你的工作環境和工作條件是怎樣的？
• 工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？
• 工作對安全和健康的影響如何？
• 在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露於非正常工作條件下嗎？

　　運用訪談法進行工作分析時可以提出的問題還遠不止這些。一般認為，富有成效的訪談是根據一張結構合理或可以加以核正、對比的問卷來進行。這種工作分析問卷包括了一系列與以下內容有關的信息：工作的總體目的；監督職責；工作責任；對教育、經歷、技能等的要求等。工作分析人員在運用這種問卷表格來搜集信息時，既可以通過觀察工作的實際進行情況來自行填寫，也可以先由承擔工作的人填寫，然後由工作分析人員來加以整理。

　　三、問卷調查法

　　優點：

• 能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低
• 員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間
• 適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形
• 結構化問卷所得到的結果可由電腦處理

　　缺點：

• 問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高
• 單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解
• 可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量

　　四、觀察法（工作寫實之一）

　　1.觀察法

• 被觀察者的工作應相對穩定、工作場所也應相對固定，這樣便於觀察
• 適用於大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不適用於腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作
• 觀察者儘可能不要引起被觀察者的註意，也不要干擾被觀察者的工作，否則可能引起霍桑效應
• 對於不能通過觀察法得到的信息，應輔以其他形式如訪談法來獲得
• 觀察前要有詳細的觀察提綱
• 可以採用瞬間觀察，也可以定時觀察

　　2.觀察法的優缺點^[7]

• 操作較靈活、簡單易行；
• 直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較準確；
• 可以瞭解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員計程車氣等。

　　五、日誌法（工作寫實之一）

　　1.日誌法

• 若運用得好，能獲得大量的、更為準確的信息
• 前期直接成本小
• 收集信息可能較凌亂，整理工作複雜
• 加大員工工作的負擔
• 也存在誇大自己工作重要性的傾向

　　2.日誌法的優缺點^[7]

優點：

• 由於工作日志應是在工作不知覺狀態下的忠實記錄，因而資料來源比較可靠；

• 工作記錄本身非常翔實，提供的信息充分。

缺點：

• 需要積累的周期較長，時間成本高；

• 資料口徑可能與崗位分析的要求有出入，因而整理的工作量較大；

• 工作日誌往往有誇大的傾向，不利於信息的收集。

　　六、關鍵事件法（CIM）

• 收集、整理導致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特征或事件
• 它是在二戰期間由John Flanagan開發出來用於識別各種軍事環境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；John C. Flanagan認為，關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特別有效和特別無效的工作行為
• 需要專業人員對“關鍵性事件和行為”進行信息收集、概括和分類；
• 沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用於下述工作分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、甄選標準的開發以及培訓員工

　　七、親驗法^[7]

　　親驗法顧名思義，就是工作分析人員到被分析的崗位中實際體驗崗位工作特點，獲得崗位信息的一種方法。但這種方法的局限性非常大，觀察法所具備的限制條件它都存在，因而這是一種用的很少的方法，經常作為其他方法的一種補充，對難以用語言表達的一些特殊崗位或驗證一些信息時才使用。

　　1.親驗法的操作要點。主要有：

• 親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的；
• 在崗位親驗時不能給實際工作造成障礙；
• 較危險的崗位不適合親驗；
• 對崗位的體驗要保證一定的周期，以對崗位的相關信息有完整的認識。

　　2.親驗法的優缺點

優點：

• 準確瞭解工作的實際任務和在體力、環境、社會方面的要求；
• 直接、直觀，信息的可靠性高；
• 可以彌補不善表達的員工對崗位信息提供的不足；
• 可以收集到觀察法所不能體會到的內容。

缺點：

（1）時間成本很高，效率低下； （2）對於崗位分析人員的專業性要求太高，許多崗位根本無法親驗； （3）體驗周期和時間都不易確定。

　　工作分析是組織管理的科學方法之一，應用於組織人力資源管理中，對人力資源配置、人才規劃、員工評價、薪酬設計等方面均具有重要的指導作用。在當前我國高校的人力資源管理實踐中，工作分析方法的應用情況並不理想，在諸多方面OTC待進一步研究和開拓。

　　一、工作分析在高校人力資源管理中的地位

　　工作分析(Job Analysis) ，也稱職務分析、崗位分析。根據美國勞動部的定義，工作分析是指“通過觀察和研究，確定關於某種特定職工的性質的確切情報和向上級報告的一種程式”。也就是指通過觀察、訪談、問卷調查、專家評估等一系列方法，把職工擔任的每個工作職務的內容加以分析，清楚的確定該工作職務的固有性質和組織內職務之間的相互關,*1 和特點，並確定操作人員在履行工作職務時應具備的技術、知識、能力。人事管理學家從人事管理的角度，提出工作分析的基本內涵為7W: 即Who (誰來完成) 、What (工作內容) ,When (工作時間) 、Where (工作地點及環境) 、Why (工作目的) ,How(如何完成) , For Whom(為誰服務) 。

　　工作分析的結果記錄在一定的專門文件中，最終一般形成兩個文件，即“工作描述(職務描述)”和“職位要求”，兩者分別對工作職務和任職者做出規定，並可以合稱為“工作說明書”或“職務說明書”。通過工作分析，將特定工作職務的名稱、在組織中所處的位置、職責範圍、許可權關係、工作流程、人際交往、管理狀態、工作環境、任職資格條件、薪酬標準等信息以文字形式記錄下來，可以為人力資源管理者招聘合適員工、進行人力資源的有效配置、員工評價考核、編製人才發展規劃、設計薪酬體系及標準等工作提供重要依據。

　　工作分析強調以“工作職務”和“人”為中心的結合，強調在對組織目標和功能、組織文業和組織內外部環境的科學評析基礎上，對工作職務和組織結構進行全面、即時並富有建設性的分析。應用於高校人力資源管理中，具體功能體現在:(1)評析組織的目標、功能、環境等因素，以工作為中心，科學系統的設置高等學校的組織結構、確定機構編製、併合理設置工作職務崗位。(2)提供各工作職務系統、完整、可靠的信息，為應聘者提供參考，以利於高校組織招聘最合適的員工，保障員工個人目標和價值的實現，並力圖與組織目標保持一致。(3)工作分析明確各工作職務的目標、要求、工作環境、時間及任職者的資格水平等，為高校組織開展科學的績效考評和考核工作提供依據，避免高校人事考核中的不公平性和隨意性，為高校組織實現“過程管理”和“目標管理”相結合提供基礎。(4)通過工作分析，科學設計組織的薪酬體系和不同工作職務的薪酬標準，合理確定酬金差別，體現薪酬分配的“效率優先、兼顧公平”原則，真正實現“以崗定薪、崗變薪變”，貫徹高校新一輪人事分配製度改革的基本指導思想。(5) 通過工作分析，可以明確高校組織內部教學、科研、後勤服務、產業等不同部門、不同工作職務間的分工合作關係和許可權結構，在制度上保證信息的暢通，減少內耗，降低高校組織人力資源成本，提高工作效率。(6)通過組織結構及工作職務設計，形成系統科學的工作職務鏈，為員工選擇個人發展方向、設立和調整個人目標、設計個人職業生涯規劃提供依據。

　　二、工作分析在高校人力資源管理應用中存在的主要問題

　　工作分析在高等學校內部的崗位設置、人力資源配置等方面得到一定程度的應用，並取得一定效果。但由於缺乏人事管理先進理念的指導，對工作職務的系統分析不夠，在確定機構編製、設置崗位職務、人才配置、薪酬體系及標準設計等方面存在著諸多如職責不清、分工不明、權力與責任相分離、工作與利益相脫節等現象。究其原因，工作分析科學方法未能在人力資源管理中取得實質性進展，為其主要原因之一。具體表現在以下方面。

　　(一)人事聘用制度改革滯後，工作分析無法與之相依存

　　工作分析確定了一個“因事設崗”、“崗變薪變”的科學機制，其本身要求一個科學的人事聘用機制與其相適應，同時，工作分析的有效實施，又可以促進人事聘用制度的完善，兩者相輔相成，共同發展。我國高等學校的用人制度由於受計劃經濟體制下巨集觀人事制度的長期束縛，始終未能創造一個公平競爭、人力資源優勝劣汰的科學環境，在一定程度上限制了工作分析在高等學校人力資源管理中的應用。在此之前，高校人力資源管理工作中基本上沒有工作分析，依人設崗、依項目設崗的現象也很多。高校編製的工作說明書多以崗位手冊等形式出現，缺乏科學的分析基礎，內容過於原則，留於形式，無法真正做為高校進行人力資源配置、員工考核評價、薪酬支付等後續工作的有效依據，形成一紙空文。目前，我國高校中正在逐步推行崗位聘用制度，也即聘用合同制，試圖建立起一個全員聘用、雙向選擇、公平競爭的科學用人機制。隨著高校人事制度改革的進一步推進，以工作為中心的崗位聘用制度的建立和實施，將為工作分析在高校人力資源管理中的應用提供現實基礎。在制度上保障了通過工作分析，科學設置工作職務、提供良好工作環境條件、明確工作目標，並確定對等的權利義務關係，挑選最合適的員工，建立科學的考評制度，實現高校組織人力資源的優化配置。

　　(二) 受傳統方法限制，工作分析的積極效果未得到真正體現

　　首先，工作分析不能及時更新，模式僵化。工作分析本身是隨著組織及其環境變化而不斷發展變化的過程。就高校組織而言，時刻處於內外部環境的急劇變化之中。環境的變化及高校組織自身在規模、質量、水平、人才培養效益等方面的發展，要求組織內部結構及工作職務設置等方面隨之不斷的調整和完善與其相適應。而我國目前的大多數高校中，工作分析缺乏變化，工作職務的設置一成不變，缺乏創新，無法適應變化的要求。

　　其次，工作分析對人事管理後續工作缺乏指導性作用。工作分析本身的意義不但在於科學設置組織結構和工作職務，更重要的意義在於作為人力資源管理中的人員招聘、員工考核評價、薪酬設計等後繼工作的指導依據。目前，我國相當多的高等學校在開展工作分析工作時，目標不明確，內容不真實，分析不系統，結論不科學，很大程度上是為工作分析而開展工作分析，從而導致工作分析的積極效果無法真正得以體現。

　　(1)缺乏工作分析的科學方法、技術和經驗，工作職務設置、職責制定和描述的質量均較低。工作分析是項複雜系統的科學管理方法，需要觀察、訪問、問卷調查、專家評估、工作日誌分析法等一系列專門的方法，需從定性和定量的雙重角度去科學的評定，這要求工作分析人員具有專門的專業能力、素質和經驗，才能把握工作分析的實質，得出科學的結論。

　　(2)工作分析結果不科學，工作職務設置不合理，責重、利微、繁瑣的事情無人乾，出了差錯無人負責，部門或員工間的推誘、扯皮現象較多; 與此相反，有利可圖的事情則明爭暗鬥，互不相讓，組織內耗嚴重。

　　(3)工作職務許可權分配不合理、責任與權力不對等。有權無責或有責無權的現象大量存在，違反人事管理原則，延長了工作時間，礙制了工作效率。

　　(4)受傳統用人制度的影響，未能建立起雙向選擇、公平競爭的科學用人機制，組織內部無法按工作分析的要求進行人力資源配置，無法選用合適員工。

　　(5)員工考核評價工作未能真正按工作分析的要求進行，未能切實與工作職務職責及工作目標相掛鉤，考核工作中的人為因素影響較大，考評工作的不公平感較突出。

　　(6)未能嚴格按工作分析確定合理的薪酬標準和差別，無法真正實現“以崗定薪”、“崗變薪變”，崗位間分配上的平均主義嚴重，導致權力與義務關係不對等、目標與責任不明確，抑制了員工主動性的發揮。

　　(7)工作分析內容單一，缺乏科學系統的工作職務鏈關係，無法促進個人發展規劃的形成，缺少個人培養培訓激勵內容，強調以工作職務為中心，一定程度上抑制了團隊精神和組織文化的形成。

　　三、“以人為本”管理理念對高

　　校工作分析內容的拓展，’以人為本”也稱“人本管理”，簡單地說，就是一種把人作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發組織的人力資源，服務於組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個體目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。“人本管理”理念下的工作分析更加強調組織通過員工參與的方式對工作進行重新設計，擴大員工的工作自主權，使得員工的能力得到更快的發展，員工的個性得到更好的尊重. 高校組織實施“以人為本”的管理理念，更要拓寬工作分析內容，以求員工個人的更大發展，實現組織目標與個人目標的一致。

　　主要表現在以下幾個方面。

　　(一) 工作內容多樣化

　　高等學校的主體由教師、管理人員及後勤服務人員三部分員工組成，其工作內容、特點、性質、目標及服務對象是不同的。區別與傳統的工作分析，人本管理要求增加工作中的多樣性、完整性、重要性、自主性和反饋性，以改善員工的心理狀態。一是工作技能的多樣化，也就是完成一項工作職能所需要的多方面能力和知識，以促進員工加強學習，提高整體素質，拓寬知識結構，在工作中得到發展和完善。二是工作的完整性，區別於傳統的分工與時間動作研究，要求員工作為一個整體參與整頓工作和項目的完成，以達到工作的認同感和系統性。三是任務的重要性，明確工作任務在整個組織目標完成中所處的位置，並能使自身的工作影響他人，明確工作任務在整個組織目標完成中所處的位置，並能使自身的工作影響他人，以實現組織對員工的認同感。四是工作的主動性，即工作中給予充分的自由度和主動性，提供更加開放的獨立空間和工作環境條件，給予在具體工作中制訂個人計劃和執行計劃的自由度，以充分發揮個人的潛能，實現個人的價值;五是績效返饋，使員工及時瞭解組織對自身工作的評價，以激勵進一步提高工作熱情，改進工作方法，提高工作效率。六是彈性工作時間，員工個人更加自由的決定工作時間，降低工作的單調性和枯燥感，並且提高工作中的民主性，有助於減少高層管理人員與員工間的差別。

　　(二) 對高校員工素質的新要求

　　傳統的工作分析提出了工作職務的員工資格條件，主要側重於學歷、技能等方面。但知識經濟與“人本管理’，理念下的工作分析，更加註重員工的學習能力和團隊合作精神。傳統觀點認為，個人創新意識與團隊合作精神是一對矛盾的統一體，側重於激發員工個人的創造性的工作分析，不利於培養員工的合作精神;側重於團隊合作精神，不利於員工個人創造性的發揮。在知識經濟時代，高校員工不論是教師、管理人員，還是後勤服務人員，既需要個體的創新精神，又需要培養員工間的團隊合作意識，如何將二者結合起來，選拔高校組織最合適的員工，這給現代工作分析提出了新的要求，招聘時對員工素質要求的變化，體現了高校組織人力資源管理理念變革的願望。

　　(三) 人力資源開發

　　“以人為本”的管理理念下，人力資源開發已成為現代組織工作分析中的一項重要內容，更加強調員工個人的自我發展和完善。其一方面基於個人發展的需要，另一方面基於高校組織目標實現的需要。科學的人力資源開發機制，將有效培養學習型組織，實現高校人力資源的優化配置，達到組織目標與個人目標的共同實現. 傳統的高校工作分析中，側重員工任職的資格條件及物質待遇支付，忽視員工的培訓和人力資源開發，缺乏對員工的職業生涯規劃，限制了員工的個人發展和素質提高，最終限制了組織目標的實現效率。培養學習型組織的高等學校，應將員工的培養培訓工作從個人擴大到組織層次，將工作分析的內容拓展到人力資源開發層面，幫助員工確立職業生涯規劃，將員工培訓和開發作為員工激勵的一項重要手段。

　　(四) 團隊付酬方案設計

　　“人本管理”理念下，要求組織在進行工作分析時，不但要以事設置工作職務，更要“以人為本”，真正做到以正確的觀點分析人，以正確的態度對待人，以正確的方法評價人，以完善的機制激勵人，以積極的態度培養人。人本管理在強調員工在“人盡其才”、“才盡其用”的同時，更強調組織團隊合作精神的養成。高校在進行工作分析設計薪酬案時，應確定團隊工作目標，分析工作職務的團結合作關係，並以此設計團隊薪酬方案，加大激勵力度，以促進員工積極投身於組織的合作與交流，減少組織的內耗，培養團隊精神。工作人員完成本工作職務應給予對等待遇的同時，另可享受與所在組織、部門的團隊目標實現程度相掛鉤的團隊薪酬. 合理的團隊薪酬及激勵機制的建立，將促進個人於團隊的融合。

　　總之，工作分析方法對於高校人力資源管理具有重要的指導作用，是高校組織機構設置、人力資源配置、薪酬方案設計、員工考評等各項工作的基礎。積極開展並認真做好工作分析，對於深化高校人事分配製度改革具有重要的現實意義。人力資源管理中“以人為本”理念的形成和發展，更進一步的拓寬了工作分析的內容和方法，並對之提出了更高的要求。加強對工作分析的理論與實踐研究，將推進我國高等學校人力資源管理與開發工作進一步向前發展。

　　工作分析，就是對員工的職位分析、崗位分析。作為人力資源管理的內容之一，工作分析是人力資源管理部門對單位內某項工作的完成情況所需的有關技能、責任和知識等信息進行收集、分析與綜合的過程。這一活動的主體是工作分析者，客體是單位內部的各個職位，內容是與各個職位有關的情況，結果是工作說明書(職位說明書、崗位說明書)。工作分析是人力資源管理工作的基礎，為下一個新的管理環節提供信息依據。

　　一、企業人力資源工作分析的重要性

　　(1)工作分析的結果是人力資源規劃的依據。做人力資源規劃時，要預測組織所需的人力資源數量和質量，所依據的就是對各崗位工作職責、工作量和任職資格分析的結果。預測單位內部的人力資源供給時，依據的是各崗位可調動或晉升的信息。

　　(2)工作分析為人員招聘錄用提供了明確的標準。通過工作分析，對各崗位所必需的任職資格條件有了充分認識，因此在招聘錄用過程中就有了明確的標準，減少了主觀判斷的成分，有利於提高招聘錄用的質量。

　　(3)工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據。各單位對各個崗位的工作內容和任職資格都有明確的規定，通過分析，可以發現現有人員與規定的差距，從而，安排有針對性的培訓。或者發現原規定的不足，以便及時修改。還可以據此對新員工進行上崗前的培訓，讓他們瞭解自己的工作。

　　(4)工作分析是制定公平合理的薪酬政策的基礎。通過工作分析，對各個崗位承擔的責任、從事的活動、資格的要求有較正確的評價，這樣企業就可以根據各個崗位在企業內部相對重要性的大小給予不同的報酬，從而確保薪酬的內部公平性。

　　(5)工作分析還為科學的績效管理提供幫助。通過工作分析，每一職位從事的工作以及所要達到的標準都有了明確的界定，這就為績效考核提供了明確的標準，減少了評價的主觀因素，提高了考核的科學性。

　　(6)工作分析對企業的管理具有一定的溢出效應。工作分析除了對人力資源管理本身具有重要的意義之外，還對企業的整體管理具有一定的幫助。

　　1)通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題並且圓滿地實現職位對於企業的貢獻。

　　2)在工作分析過程中，企業人力資源管理人員能夠充分地瞭解企業經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於公司的人力資源管理職能真正上升到戰略地位。

　　3)藉助於工作分析，企業的最高經營管理層能夠充分瞭解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象。通過職位的及時調整，從而有助於提高企業的協同效應。

　　二、開展企業人力資源工作分析應註意的問題

　　工作分析是人力資源開發與管理最基本的作業，是人力資源開發與管理的基礎，做好工作分析至關重要。作好這項工作應關註的問題，也是對人力資源工作分析進行分析的要點。

　　1．目的明確

　　不同的組織，或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。一般來說，工作分析有的是為了對現有的工作內容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調動員工的積極性，而有的是對新工作的工作規範做出規定。如遇到特殊情況，如行業重大改革、公司上市準備期、企業重大重組、競爭對手突然出現等，屆時的工作分析，除了使用平時的分析數據外，還需要進行更深、更有遠見、帶有戰略性的分析。

　　然而，在現實中，有的企業人力資源管理部門很少開展工作分析，或者單純為了應付上級要求而分析，缺乏自我要求意識。

　　2．認清作用

　　人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎。工作分析是現代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發等職能工作的基礎和前提，只有做好這項工作，才能據此完成企業人力資源規劃、績效評估、職業生涯設計、薪酬設計管理、招聘、甄選、錄用工作人員等工作。有的企業人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導致在績效評估時無現成依據、確定報酬時有失公平、目標管理責任制沒有完一全落實等，挫傷員工工作積極性和影響企業效益的現象時有發生。

　　3．把握內容

　　工作分析的主要內容：

　　(1)職位標識。職位標識即職位標簽。職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級和職位薪點。

　　(2)職位概要。簡明概述職位職責。

　　(3)履行職責。對職位概要的細化。要描述這一職位應承擔的職責及前項職責的主要任務和活動。要求描述要準確。

　　(4)業績標準。對職位職責的工作業績衡量要求和衡量標準。

　　(5)工作關係。描述在正常情況下，主要與企業內部或外部哪些部門和職位(人員)發生工作關係。

　　(6)使用設備。工作中使用的各種儀器、工具、設備等。

　　(7)工作環境和工作條件。包括工作的時間要求，工作地點要求以及工}作環境條件等。

　　(8)任職資格。所學專業、學歷、資格證書、工作經驗、必要的知識和能力以及身體狀況。

　　(9)其他信息。即備註，說明等內容。

　　4．理順程式

　　工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程可以分為六個階段，各個階段的主要工作如下：①準備階段，確定樣本，分解樣本為工作元素和環節，制定分析規範；②設計階段，編製調查提綱；選擇信息來源；選擇收集信息的方法和系統；③調查階段：廣泛收集各種資源；④分析階段，審核已收集的各種信息；創造性地分析，發現有關工作或工作人員的關鍵成分；歸納、總結出工作分析的必需材料和要素；⑤運用階段，促進工作分析結果的使用；⑥反饋調整階段，企業的經營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協作體制的相應調整，由此，可能產生新的任務或部分原有職務的消逝。

　　5．方法得當

　　工作分析的方法主要有資料分析法、問卷調查法、面談法、現場觀察法、關鍵事件法等。在進行具體的分析時要根據分析的目的、不同方法的利弊、對象的不同選擇不同的方法。

　　6．力求創新

　　事務總是在不斷發展，工作分析的結果也往往落後於環境的變化。因而，這就要求工作分析要超前規劃，具有前瞻陛，創造性地開展工作，把可預見的環境變化因素及早考慮到分析報告中去。工作分析的創新性還表現在分析過程、分析方法的創新上。