薪酬設計

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薪酬設計(Compensation Design)

目錄

薪酬設計概述

  薪酬是指員工因被雇佣而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利。薪酬的實質是一種公平的交易或交換關係,是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權後獲得的報償。

  薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一,關係到企業經營管理以及長遠的發展。

  薪酬設計是對個人勞動價值的具體體現,合理的薪酬設計能充分調動人的工作熱情,激發其才能的發揮,使其獲得滿足感,榮譽感,進而更好地促進企業的發展狀大。

薪酬設計的原則

  企業設計薪酬時必須遵循一定的原則,這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。

  1.戰略導向原則

  戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析,制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度,它更是一種機制,合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高,同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,企業設計薪酬時,必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,並通過一定的價值標準,給予這些因素一定的權重,同時確定它們的價值分配薪酬標準

  2.經濟性原則

    薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義,短期來看,企業的銷售收入扣除各項非人工(人力資源費用成本後,要能夠支付起企業所有員工的薪酬;從長期來看,企業在支付所有員工的薪酬,及補償所用非人工費用和成本後,要有盈餘,這樣才能支撐企業追加和擴大投資,獲得企業的可持續發展

  3.體現員工價值原則

  現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾,即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾,企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此,企業在設計薪酬時,必須要能充分體現員工的價值,要使員工的發展與企業的發展充分協調起來,保持員工創造與員工待遇(價值創造與價值分配)之間短期和長期的平衡。

  4.激勵作用原則

  在企業設計薪酬時,同樣是10萬元,不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工,一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金,另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金,激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用,即薪酬的激勵效果。這裡涉及到企業薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產出)之間的比例代數關係,企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素,使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

  5.相對公平(內部一致性)原則

  內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用,它強調企業在設計薪酬時要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平,即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向公平,即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性,一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的,而且還應該是有所增長的。這裡涉及到一個工資剛性問題,即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲,不能看跌,否則會引起員工很大的不滿;最後就是外部公平,即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。

  6.外部競爭性原則

  外部競爭性原則前文已經提到過,它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平競爭對手的薪酬水平,保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力,能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。

薪酬設計必須考慮的因素

  企業設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下,在遵循一定原則的基礎上,必須對相應的影響企業薪酬設計的因素進行分析,這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。

  1.戰略與發展階段因素

  企業在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略,這與戰略導向原則是一致的。企業設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段,不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。

  比如在創立期,企業的薪酬政策關註的易操作性和激勵性,表現出非常個人化的隨機性報酬,在薪酬評價上以主觀為主,總裁擁有90%以上的決策權;處於高速成長期的企業,在制定薪酬政策時,必須考慮到薪酬的激勵作用,這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高,長期報酬也比較高,福利水平也會要求比較高。但如果企業處於平穩發展期或者衰退期時,制定薪酬策略又不一樣了。因此,企業設計薪酬政策必須充分與企業發展的階段相結合。

  2.文化因素

  文化因素主要是指企業工作所倡導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種:功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網路型工作文化。

  功能型工作文化的企業強調嚴密的自上而下行政管理體系、清晰的責任制度專業化分工等,這種工作文化的企業在設計薪酬時一般以職務工資制為主。

  流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈;基於團隊和相互學習的工作關係,共同承擔責任;圍繞流程供應鏈來設計部門等。現在很多企業的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶市場導向為主,一般以職能工資制為主。

  時效型工作文化集中資源,抓住機會,迅速把產品服務推向市場,強調高增長和新市場進入;項目驅動;權利取決於對資源的控制;跨部門團隊,包括高水平的專家等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素,同時考慮工作質量因素,一般以績效工資制為主。

  網路型工作文化沒有嚴密的層級關係,承認個人的特殊貢獻,強調戰略合作伙伴;以合伙人方式分配權力,強調對公司總體目標的貢獻;以“合同”方式形成工作網路。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共用、風險共擔

  3.市場競爭因素

  前文強調指出了薪酬設計的市場競爭原則,這裡主要時強調企業在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素後,企業制定出薪酬設計的市場薪酬線

薪酬設計的步驟

  薪酬設計的要點,在於“對內具有公平性,對外具有競爭力”。要設計出合理科學的薪酬體系薪酬制度,一般要經歷以下幾個步驟:

  第一步:職位分析

  位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標,公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關係,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書

  第二步:職位評價

  職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果,同時又以職位說明書為依據。

  職位評價的方法有許多種。比較複雜和科學的,是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素,並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是採用對職位價值進行量化評估的辦法,從三大要素、若幹個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

  科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務掛鉤,這有助於解決當官與當專家的等級差異問題。比如,高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者註重於技術難度與創新能力,後者註重於管理難度與綜合能力,二者各有所長。

  大型企業的職位等級有的多達17級以上,中小企業多採用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距Broadbanding),即企業內的職位等級正逐漸減少,而工資級差變得更大。

  第三步:薪酬調查

  薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時,往往集中在美國商會William Mercer偉世顧問)、Watson Wyatt華信惠悅)、Hewitt翰威特)、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起,但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

  薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

  只有採用相同的標準進行職位評估,並各自提供真實的薪酬數據,才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上,經常能看到xx職位薪酬大解密之類的文章,其數據多含有隨機取樣的成分,準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據,也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

  由於IT行業人員流動比較頻繁,可以利用招聘面試、人員跳槽的機會,瞭解競爭者的薪酬水平,但要防止以偏概全。

  薪酬調查的結果,是根據調查數據繪製的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上,首先標出所有被調查公司的員工所處的點;然後整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業的薪酬數據後,需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

  影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的巨集觀經濟通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部,盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力,也是重要影響因素。

  同產品定位相似的是,在薪酬定位上,企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司,因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢,不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期,投資者願意用金錢買時間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

  在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P,意思是說,假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查的話,薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個採用75P策略的公司,需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的,降薪幾乎不可能,一旦企業的市場前景不妙,將會使企業的留人措施變得困難。

  第五步:薪酬結構設計

  報酬觀反映了企業的分配哲學,即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”,把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。IT企業應特別註重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

  許多跨國公司在確定人員工資時,往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位等級,二是個人的技能和資歷,三是個人績效。在工資結構上與其相對應的,分別是職位工資技能工資績效工資。也有的將前兩者合併考慮,作為確定一個人基本工資的基礎。

  職位工資由職位等級決定,它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間,而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點,然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如,在某一職位等級中,上限可以高於中點20%,下限可以低於中點20%。

  相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異,導致他們對公司的貢獻並不相同(由於績效考核存在局限性,這種貢獻不可能被完全量化體現出來),因此技能工資有差異。所以,同一等級內的任職者,基本工資未必相同。如上所述,在同一職位等級內,根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間,就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性,使員工在不變動職位的情況下,隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級

  績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯繫。績效工資可以是短期性的,如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵,也可以是長期性的,如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

  綜合起來說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程式和辦法。所以說,薪酬體系設計是一個系統工程

  不論工資結構設計得怎樣完美,一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏,比如對前者加大提薪比例,而對後者則少調甚至不調等等。

  第六步:薪酬體系的實施和修正

  在確定薪酬調整比例時,要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前,大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是,為準確起見,最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例,財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬,並設計一套比較好的測算方法。

  在制定和實施薪酬體系過程中,及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講,勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據。

  為保證薪酬制度的適用性,規範化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。

薪酬設計的案例分析

  A製冷公司的薪酬設計

  A製冷公司是一家合資公司,公司成立於1995年,目前是中國最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。現有員工300餘人,在全球有17個辦事處,隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大,企業整體管理水平也需要提升。

  公司在人力資源管理方面起步較晚,原有的基礎比較薄弱,尚未形成科學的體系,尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期,人員較少,單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資,但人員激增後,只靠過去的老辦法顯然不靈,這樣的做法帶有很大的個人色彩,更談不上公平性、公正性、對外的競爭性了。於是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統設計。

  普爾摩公司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行調整,認為該公司在薪酬管理方面存在的主要問題有:一是薪酬分配原則不明晰,內部不公平。不同職位之間、不同員工之間的薪酬差別基本上是憑感覺來確定。二是不能準確瞭解外部特別是同行業的薪酬水平,無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少,老闆和員工心裡都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。四是需要建立統一的薪酬政策。

  普爾摩公司管理顧問認為,解決薪酬分配問題需要一系列步驟:首先,需要有工作說明書以作為公司人力資源管理的基礎;其次,在工作說明書的基礎上,對職位所具有的特性進行重要性評價,依據國際上被廣泛使用的權威的評估方法對該公司的職位等級進行評定,最終形成公司職級圖;再次,公司應委托專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查,獲得薪酬市場數據;另外,依據公司職級圖、薪資調查的數據、公司的業務狀況以及實際支付能力,對公司的薪酬體系進行設計,此項工作內容包括制定薪酬結構、制定不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等;最後,形成公司可執行、公佈的薪酬政策。

  經過雙方的緊密配合,該公司領導對最終形成的方案十分滿意,因為他們再也不用為每月發工資這件事頭疼了,薪酬分配政策的公平性也消除了員工之間的猜疑,增強了其工作熱情。

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