職位等級

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職位等級(Position Class,Position Level,Position Grade)

目錄

什麼是職位等級

  職位等級是指根據工作責任大小,工作複雜性與難度以及對任職者的能力要求近似的一組職位的總和。

企業職位等級的淡化[1]

  1、企業職位等級淡化的時代背景。

  20世紀90年代以前,剛性的組織結構管理一直居於支配地位。進人90年代以來,柔性的組織結構和管理的地位日趨突出,成為未來企業發展的方向,成為國內外企業競相採納的一種組織結構模式。所謂柔性化組織是指組織系統變化為它系統的能力較強的組織。柔性化組織的出現是企業內外兩方面的因素共同作用的結果:一方面是企業組織內部結構重新設計、重新協調的結果。新形勢下,企業的使命被賦予嶄新的內容,員工的任務和職責又進行了重新的界定,有必要對企業內部結構進行重新設計,使其重新協調;另一方面是企業外部環境發生變化對組織運行提出新的要求的結果。從系統論的角度看,系統的結構決定了系統的功能和系統的主要行為特征,對於一般的企業組織而言,最為致命的是外部環境的災難性變化形成的組織結構風險。柔性化組織結構被廣泛的採納,其根本原因是柔性化組織能使企業績效得到很好地發揮。那麼,為什麼柔性化組織能使企業績效得到很好地發揮?我們認為其原因有以下四個方面:①強化組織文化建設,培養團對精神。②加強信息技術建設,改善管理手段。③加強績效評價體系建設,改善管理方法

  2.企業職位等級淡化的含義。

  職位等級淡化是指在組織中採用權力相對均等模式而不是權力不等模式,領導與職員的關係不再是一種家長式的指揮控制關係,而是伙伴式的相互信任和合作關係。協調組織內各成員活動的手段主要是建議和說服,而不是以權威人物的權力為基礎的高壓。在組織和工作設計上,職位等級淡化後,組織的部門化方式的最大變化在於更加靈活和彈性化,工作團隊將被大量地運用。我們認為,職位等級淡化既涉及組織結構扁平化,又涉及組織內部部門、單位的團隊化。所謂組織結構扁平化,就是通過減少管理層級,增加管理幅度,裁減冗餘人員建立一種緊湊的橫向組織結構,使組織變得靈活、敏捷、富有彈性,從而提高組織效率和效能。所謂團隊化就是讓職工打破原有的部門、單泣界限,直接面對顧客和公司總體目標,以群體和協作的優勢贏得組織的高效率。

  3.企業職位等級淡化對組織結構的影晌

  (1)促使企業組織形式扁平化。職位等級淡化的結果是在企業組織中採用權力相對均等模式而不是權力不等模式,這在扁平化的組織結構中管理幅度加寬,管理層次縮減,給職工的工作提供了最大限度的自由,職工的積極性提高,更多的不是依賴上級而是需要自己在工作中做出決策並對其負責。與領導是一種伙伴式的相互信任和合作的關係,協調組織內各成員活動的手段主要是建議和說服,而不是以權威人物的權力為基礎的高壓。組織結構扁平化意味著企業打破部門之間的界限,能夠把相關人員集合起來,按照市場機制去組織跨職能部門的工作;組織結構扁平化必然會大量減少企業的管理層次管理人員的數量,依靠高效率、高速度提高企業的管理水平;組織結構扁平化不僅可以大大降低管理費用,同時還有助於實現工作的內容豐富化;組織結構扁平化可以使企業有更多的選擇,通過分岔化解企業經營風險。組織結構扁平化迫使上司必須適度授權,上司放權下屬就能自主,這對開發員工潛能和發揮員工創造性極為有利,上司放權、放手、放心,才能換來下屬盡職、盡責、儘力;管理人員的縮減要求領導上必須十分審慎地選用下屬人員,這對改善和提高員工隊伍整體素質也非常有好處;削減中間層次,縮短了上下層的距離,既可以提高信息傳遞的速度,提高領導決策效率,還可以促進上下級之間的溝通,一舉多得;更重要的是層次減少,人員精幹後,加大了員工的工作責任,增大了工作職位的挑戰性,迫使員工自我加壓,促使人才快速成長。

  (2)加速組織內部部門、單位的團隊化。企業按照整個價值鏈的結構和順序進行組織,每一個員工按其工作角色分配到企業的價值鏈結構中去。然後賦予員工與其崗位職責相對應的決策權,制度化給員工對他相關工作過程以持續改進的建議的機會。企業對團隊的權力和責任有明確的規定,團隊的決策權和職權與團隊承擔的責任相統一,領導層給予團隊的決策和活動所需的與實現其業務實踐相一致的資源,領導層對團隊職權內的決策和活動不進行干預。一線的團隊或員工在作業中遇到問題時,團隊可以決定如何解決,不必請示。團隊有責任對所在價值鏈的部分進行持續改進,使團隊得以發展。團隊各成員之間形成高度的信任感,彼此互相信任。企業的全體成員會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去,進行管理和開展工作,去完成任務,去實現目標。

職位等級淡化與激勵[1]

  1.在淡化中激勵。

  傳統的企業組織機構中等級森嚴,講求級別、界限和分工,限制了信息流通。職位等級淡化就是讓企業領導者不再高高在上,要讓員工方便接近領導、參與決策。領導行為不再是發號施令,而是提供對話視窗並不斷參與對話。領導者必須通過寬容展示自己的力量,通過不斷擴大別人的影響力來鞏固自己的地位。員工要與領導共同擔負起完成重大任務的職責、共用所得回報。這樣一來,他們比集權式組織結構的企業中的員工更有動力去全身心地投人工作,而不像他們那樣總是強調最高領導者的權威。

  在職位設置過細的組織結構中,由於對工作任務進行過於狹窄的界定並且強調監督,使得多數人的日常工作失去了尊貴和意義。只有把行動和決策權重新統一起來,才能重新恢復勞動的意義和自主權,使大部分時間都用於勞動的人們得到激發,從而做出最富有想象力的最大努力。淡化職位等級後,各等級間可公開交流,即使敏感的信息也要實現共用,不要考慮職位或有無權力知道。重視一線員工回饋的信息,給予他們決策權。提高員工的參與程度,從而提高員工的積極性和責任感、滿意度。管理人員終日忙於計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了。他們必須運用適當的人際關係技巧來激勵員工。

  2.激勵中淡化。

  激勵關鍵在於創造一種健康的工作關係以增強人們的責任感,提高勞動生產率,從而改善企業經營業績。管理人員要促使員工提高工作效率,就只有建立良好的關係和令人鼓舞的面對面交流來密切和員工的關係。企業要創造合適的工作環境,為員工的個人發展提供機會。積極的工作關係對各方都有利。責任是強有力的激勵武器,賦予責任也是對員工個人才能和竟爭力的肯定。“增強責任感”意指員工為了自己團隊或整個企業組織的目標做出個人犧牲。要實現這一點,務必要讓員工瞭解團隊、部門或企業組織的目標。職位等級淡化就是要領導與職員的關係不再是一種家長式的指揮控制關係,而是伙伴式的相互信任和合作關係。減小上下級距離,使他們更好地交流,實現信息共用、自然能增強員工的責任感。企業要生存、發展就要解放並動員員工的能力,因為他們的熱情、活力和不斷奉獻是企業贏得競爭優勢永不枯竭的源泉。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 朱禮龍.論企業職位等級淡化.安徽技術師範學院貿易經濟系.技術經濟2004年5期
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