职位等级

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职位等级(Position Class,Position Level,Position Grade)

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什么是职位等级

  职位等级是指根据工作责任大小,工作复杂性与难度以及对任职者的能力要求近似的一组职位的总和。

企业职位等级的淡化[1]

  1、企业职位等级淡化的时代背景。

  20世纪90年代以前,刚性的组织结构管理一直居于支配地位。进人90年代以来,柔性的组织结构和管理的地位日趋突出,成为未来企业发展的方向,成为国内外企业竞相采纳的一种组织结构模式。所谓柔性化组织是指组织系统变化为它系统的能力较强的组织。柔性化组织的出现是企业内外两方面的因素共同作用的结果:一方面是企业组织内部结构重新设计、重新协调的结果。新形势下,企业的使命被赋予崭新的内容,员工的任务和职责又进行了重新的界定,有必要对企业内部结构进行重新设计,使其重新协调;另一方面是企业外部环境发生变化对组织运行提出新的要求的结果。从系统论的角度看,系统的结构决定了系统的功能和系统的主要行为特征,对于一般的企业组织而言,最为致命的是外部环境的灾难性变化形成的组织结构风险。柔性化组织结构被广泛的采纳,其根本原因是柔性化组织能使企业绩效得到很好地发挥。那么,为什么柔性化组织能使企业绩效得到很好地发挥?我们认为其原因有以下四个方面:①强化组织文化建设,培养团对精神。②加强信息技术建设,改善管理手段。③加强绩效评价体系建设,改善管理方法

  2.企业职位等级淡化的含义。

  职位等级淡化是指在组织中采用权力相对均等模式而不是权力不等模式,领导与职员的关系不再是一种家长式的指挥控制关系,而是伙伴式的相互信任和合作关系。协调组织内各成员活动的手段主要是建议和说服,而不是以权威人物的权力为基础的高压。在组织和工作设计上,职位等级淡化后,组织的部门化方式的最大变化在于更加灵活和弹性化,工作团队将被大量地运用。我们认为,职位等级淡化既涉及组织结构扁平化,又涉及组织内部部门、单位的团队化。所谓组织结构扁平化,就是通过减少管理层级,增加管理幅度,裁减冗余人员建立一种紧凑的横向组织结构,使组织变得灵活、敏捷、富有弹性,从而提高组织效率和效能。所谓团队化就是让职工打破原有的部门、单泣界限,直接面对顾客和公司总体目标,以群体和协作的优势赢得组织的高效率。

  3.企业职位等级淡化对组织结构的影晌

  (1)促使企业组织形式扁平化。职位等级淡化的结果是在企业组织中采用权力相对均等模式而不是权力不等模式,这在扁平化的组织结构中管理幅度加宽,管理层次缩减,给职工的工作提供了最大限度的自由,职工的积极性提高,更多的不是依赖上级而是需要自己在工作中做出决策并对其负责。与领导是一种伙伴式的相互信任和合作的关系,协调组织内各成员活动的手段主要是建议和说服,而不是以权威人物的权力为基础的高压。组织结构扁平化意味着企业打破部门之间的界限,能够把相关人员集合起来,按照市场机制去组织跨职能部门的工作;组织结构扁平化必然会大量减少企业的管理层次管理人员的数量,依靠高效率、高速度提高企业的管理水平;组织结构扁平化不仅可以大大降低管理费用,同时还有助于实现工作的内容丰富化;组织结构扁平化可以使企业有更多的选择,通过分岔化解企业经营风险。组织结构扁平化迫使上司必须适度授权,上司放权下属就能自主,这对开发员工潜能和发挥员工创造性极为有利,上司放权、放手、放心,才能换来下属尽职、尽责、尽力;管理人员的缩减要求领导上必须十分审慎地选用下属人员,这对改善和提高员工队伍整体素质也非常有好处;削减中间层次,缩短了上下层的距离,既可以提高信息传递的速度,提高领导决策效率,还可以促进上下级之间的沟通,一举多得;更重要的是层次减少,人员精干后,加大了员工的工作责任,增大了工作职位的挑战性,迫使员工自我加压,促使人才快速成长。

  (2)加速组织内部部门、单位的团队化。企业按照整个价值链的结构和顺序进行组织,每一个员工按其工作角色分配到企业的价值链结构中去。然后赋予员工与其岗位职责相对应的决策权,制度化给员工对他相关工作过程以持续改进的建议的机会。企业对团队的权力和责任有明确的规定,团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一,领导层给予团队的决策和活动所需的与实现其业务实践相一致的资源,领导层对团队职权内的决策和活动不进行干预。一线的团队或员工在作业中遇到问题时,团队可以决定如何解决,不必请示。团队有责任对所在价值链的部分进行持续改进,使团队得以发展。团队各成员之间形成高度的信任感,彼此互相信任。企业的全体成员会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去,进行管理和开展工作,去完成任务,去实现目标。

职位等级淡化与激励[1]

  1.在淡化中激励。

  传统的企业组织机构中等级森严,讲求级别、界限和分工,限制了信息流通。职位等级淡化就是让企业领导者不再高高在上,要让员工方便接近领导、参与决策。领导行为不再是发号施令,而是提供对话窗口并不断参与对话。领导者必须通过宽容展示自己的力量,通过不断扩大别人的影响力来巩固自己的地位。员工要与领导共同担负起完成重大任务的职责、共享所得回报。这样一来,他们比集权式组织结构的企业中的员工更有动力去全身心地投人工作,而不像他们那样总是强调最高领导者的权威。

  在职位设置过细的组织结构中,由于对工作任务进行过于狭窄的界定并且强调监督,使得多数人的日常工作失去了尊贵和意义。只有把行动和决策权重新统一起来,才能重新恢复劳动的意义和自主权,使大部分时间都用于劳动的人们得到激发,从而做出最富有想象力的最大努力。淡化职位等级后,各等级间可公开交流,即使敏感的信息也要实现共享,不要考虑职位或有无权力知道。重视一线员工回馈的信息,给予他们决策权。提高员工的参与程度,从而提高员工的积极性和责任感、满意度。管理人员终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工。

  2.激励中淡化。

  激励关键在于创造一种健康的工作关系以增强人们的责任感,提高劳动生产率,从而改善企业经营业绩。管理人员要促使员工提高工作效率,就只有建立良好的关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。企业要创造合适的工作环境,为员工的个人发展提供机会。积极的工作关系对各方都有利。责任是强有力的激励武器,赋予责任也是对员工个人才能和竟争力的肯定。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标做出个人牺牲。要实现这一点,务必要让员工了解团队、部门或企业组织的目标。职位等级淡化就是要领导与职员的关系不再是一种家长式的指挥控制关系,而是伙伴式的相互信任和合作关系。减小上下级距离,使他们更好地交流,实现信息共享、自然能增强员工的责任感。企业要生存、发展就要解放并动员员工的能力,因为他们的热情、活力和不断奉献是企业赢得竞争优势永不枯竭的源泉。

参考文献

  1. 1.0 1.1 朱礼龙.论企业职位等级淡化.安徽技术师范学院贸易经济系.技术经济2004年5期
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