戰略合作伙伴

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戰略合作伙伴（Strategic Partners）

　　所謂戰略合作伙伴，是指能夠通過合資合作或其他方式，能夠給企業帶來資金、先進技術、管理經驗，提升企業技術進步的核心競爭力和拓展國內外市場的能力，推動企業技術進步和產業升級的國內外先進企業。

　　最早的戰略合作伙伴關係出現在日本。20世紀70~80年代日本企業的崛起引起了美國學者的關註，他們通過觀察發現日本企業與其供應商在產品研發上的緊密合作關係或者說特殊的合同關係，是日本企業超越美國企業的關鍵因素。對此日本通產省也承認：日本製造業競爭力強的緣由，是日本有獨特的零部件外協合作關係系統。

　　自20世紀90年代末以來，無論是國家層面還是企業層面，都根據自身利益及其在國際體系中的位置，努力尋求與其它國家或企業結成某種戰略伙伴關係．謀求在更多方面的合作和發展。如美俄、法俄、日美、日俄、俄印，以及中俄、中美、中加等先後建立了各種形式的戰略合作伙伴關係。在企業層面，以我國企業為例．山東浪潮集團與美國微軟公司締結全球戰略合作伙伴關係，以國際視野為本土客戶服務；中國電力與埃森哲的戰略合作，範圍將涵蓋企業戰略設計、組織機構規劃和流程重組等領域新浪與谷歌雙方達成戰略合作關係，在搜索、資訊、廣告等方面進行全方位戰略合作。建立戰略合作伙伴關係已經成為新形勢下政治和經濟發展的新的運作模式。

　　戰略合作伙伴關係是一種基於高度信任，伙伴成員間共用競爭優勢和利益的長期性、戰略性的協同發展關係，它能對外界產生獨立和重大的影響．併為合作各方帶來深遠的意義。

　　1．增強了合作各方的國際競爭力。隨著經濟全球化的加快，21世紀的市場競爭已不再是企業與企業間的競爭，而是利益群與利益群之間以及價值鏈與價值鏈之間的競爭。競爭優勢已不能在單個企業產生．而只能通過各伙伴聯合作出貢獻才能創造。戰略合作伙伴關係正是順應經濟全球化的發展趨勢，打破了合作的地域界限、行業界限，不再區分國內與國外．其應變能力、抗風險能力已提升至國際水平。其結果是，戰略合作關係產生出的競爭能力．比單獨運營的企業所能達到的努力更強大。積极參与戰略合作，在今天就是參與競爭。廣東中興通訊公司從1995年就開始實施國際化戰略，先後與美國微軟、英特爾、思科公司，法國電信集團、阿爾卡特公司和葡萄牙電信集團等世界領先企業建立了戰略合作伙伴關係。經過多年的發展，中興通訊不僅在一些技術領域達到了國際先進水平，其參與制定的國際標準也進入了國際先進行列。中興通訊的國際競爭力及其在EDMA領域的領先地位已在全球業界得到廣泛認可。

　　2．推動資源互補，實現合作多贏。資源是有限的，又是分散的。有限的分散的資源必須進行有效整合與充分利用．其產生的效益才會大於各自單獨使用時所獲得的效益總和。建立戰略合作伙伴關係，最重要的價值標準是，各伙伴方具有自己的優勢資源並能夠作出貢獻，即伙伴間將各自特有的資源帶入合作關係，與其他伙伴的資源組合起來．便會產生一種協同效應，組合起來的資源比組合之前更有價值、更加稀有和更難以仿效。中國農業銀行與盛大網路雙方結成戰略合作伙伴關係，就是因為中農行是國有四大商業銀行之一，擁有遍佈全國城鄉近3萬個網點和國內最大的“95599線上銀行”；盛大網路作為我國互動娛樂產業的領軍企業，擁有世界最大規模的網路游戲用戶。兩大巨頭的聯手將使雙方在市場營銷、傳播渠道等方面實現強大的優勢互補，同時也使共用客戶資源得到實現。新浪與谷歌的戰略合作，是新浪看中谷歌是全球領先的搜索引擎，谷歌看中新浪是因為它是全球最大的中文網站，擁有豐富的內容、用戶資源和業內領先技術。雙方的戰略合作，將進一步提升雙方的品牌形象和社會影響力．實現資源的融合，是實至名歸的合作雙贏。

　　1．按合作的內涵分。

　　(1)政治內涵的戰略合作伙伴關係。這是以政治關係的合作為主，一般是政治體對政治體的戰略合作關係。如中美“建設性戰略伙伴關係”明確提出擺脫冷戰思維，堅持用戰略眼光和長遠眼光審視、處理兩國事務。

　　(2)經濟內涵的戰略合作伙伴關係。這是以經濟關係的合作為主．一般是經濟體對經濟體的戰略合作關係。如蘇寧電器與摩托羅拉建立戰略合作伙伴關係，目標是共同為消費者提供零售體驗和獲取最大的經濟價值。

　　(3)綜合內涵的戰略合作伙伴關係。這是既有政治關係又有經濟關係的戰略合作，如我國與印度建立戰略合作伙伴關係，除了在政治上進一步深化友好關係．應對日益複雜的國際形勢外，還在經濟貿易方面加強合作，尋求互利雙贏。

　　2．按合作的層面分。

　　(1)政府間簽署的戰略合作伙伴關係。這種合作主要涵蓋區域與區域的發展。如2007年12月，深圳市政府和香港特別行政區政府正式宣佈兩地建立戰略伙伴關係．共建世界級大都會。其重點在於加強城市規劃、口岸及基礎設施、深港創新圈、金融貿易等領域的合作和銜接，併在此基礎上積極推動珠三角和泛珠三角區域合作。

　　(2)政府與企事業單位的戰略合作伙伴關係。這種合作主要涵蓋社會和經濟的發展。如2007年1O月廣州市政府與中山大學簽訂市校戰略合作關係協議書．協議構建的戰略合作框架涵蓋了城市發展總體規劃、科學技術、醫療衛生、產業轉化等領域；北京經濟開發區、天津經濟技術開發區與“中軟國際”建立了電子政務戰略合作，共同實施數字化園區解決方案；遼寧勞動和社會保障廳與“東軟”實施戰略合作，共同打造遼寧社會保險信息化建設工程。

　　(3)企事業與企事業的戰略合作伙伴關係。這種合作主要涉及合作方領域內資源的共用和優勢互補。如億陽信通與微軟(中國)有限公司的戰略合作伙伴關係，就是共用微軟的技術優勢和億陽信通在本土市場和本土客戶上的專長，為客戶特別是通信、交通和能源行業客戶帶來更多的價值。

　　3．按合作的規模分。

　　(1)一對一的戰略合作伙伴關係。這種合作主要指單元體與單元體之間的戰略合作，合作領域較獨立，甚至具有一般壟斷陛。如國家郵政局與《參考消息》報的戰略合作伙伴關係，國家郵政局專門為新華社報刊召開全國電視電話會議，定期督促收訂進度，有效促進了《參考消息》的徵訂工作。

　　(2)一對多的戰略合作伙伴關係。這種合作主要指單元體與單元群體之間的戰略合作，涉及的行業領域較多。如廣東中興通訊公司先後與微軟、英特爾、思科、阿爾卡特等國際知名企業建立的戰略合作伙伴關係。

　　(3)多元體的戰略合作伙伴關係。這種合作主要指群體之間共同實施的戰略合作，涵蓋了更廣的區域，可推動整個項目的領域性發展。如為了更好地推動互聯網電子商務在中國的實際應用，由國內最大的專業競價網站——雅寶競價交易網牽頭，與包括網易、東方網景等中文網站以及北京信息港、金陵熱線等約100餘家各類網站達成合作共識，結成戰略合作伙伴，簽署了共同開發、經營“聯合線上競價頻道”的協議。

　　供應鏈管理的精髓在於企業間的合作，因此，建立戰略合作伙伴關係是供應鏈戰略管理的重點。供應鏈戰略伙伴關係是一定時期內供應鏈中各節點企業(例如供應商與製造商，製造商與經銷商之間)，為了特定的目標和利益，共用信息、共擔風險、共同獲利的協議關係。供應鏈合作伙伴的評價選擇是供應鏈戰略合作伙伴關係建立和運行的第一步，具有非常重要的意義。關於建立合作伙伴關係的流程，有文獻給出了四個實施步驟：一是從企業戰略的角度檢驗是否真的需要建立供應商合作伙伴關係；二是確定挑選合作伙伴的準則評估潛在的候選企業；三是正式建立伙伴關係；四是維持和精練合作伙伴關係。馬新安等(2000)則把合作伙伴關係確認過程總結為如下四個階段：一是合作伙伴的粗篩選；二是合作伙伴的細篩選；三是合作伙伴的精練和確認； 四是合作伙伴的跟蹤評價。De Boer et a1(2OO1)將其分為事前確認資格階段和最終選擇階段。李陽珍(2005)則從戰略、戰術與操作三個不同的層面給出了建立戰略合作伙伴關係的四個發展階段：階段1是概念階段，準備實施戰略合作伙伴關係，確定合作需求；階段2是調查階段，確定合作伙伴最佳數量，選擇備選企業；階段3是談判階段，確定合作內容；階段4是執行階段，對合作進行管理、監控、評估，做出進一步合作的判斷。

　　關於建立合作伙伴關係的評價指標，Dickson(1966)的調查顯示最經常使用的七項指標分別是：質量、交貨、歷史績效、擔保和賠償政策、生產能力和敏捷性、價格和技術水平。webet et a1．(1991)將評價指標歸納為價格、交貨、質量、靈活性和能力、地理位置和技術能力。Ghodsypour和0’Brien(1998)認為成本、質量和服務是選擇合作伙伴最重要的指標。根據對企業的調查研究，影響供應商選擇的主要因素可以歸納為四個方面：企業業績、業務結構與生產能力、質量系統和企業環境。綦振法(2002)等提出了供應鏈選擇評價模型的6個維度：持續時問、交互聯繫頻率、多樣性、互補性、合作關係的促進、企業文化。餘福茂等(2OO6)使用Agen 式構建選擇合作伙伴的智能推理系統中，將合作伙伴選擇的指標體系分為價格、可生產數量、提前交貨期、交貨期、產品合格率、缺陷成本等兒個指標。許長軍(2007)等按照戰略價值、商業價值、合作意願和綜合能力四個方面建立評價指標。孫小紅(2007)根據平衡計分卡的衡量組織績效的四個角度，即財務、客戶、內部流程運作和學習與成長，站在核心企業角度，建立了選擇下游合作企業作為戰略合作伙伴的測評指標的4個維度，分別是：(1)信用與需求能力——對應財務方面，包括還款周期、還款率、月平均訂貨次數、每次訂貨量、凈利潤增長率、銷售收入增長率、資本收益率；(2)服務與質量—— 對應顧客，包括顧客滿意度、顧客忠誠度、響應顧客投訴時間、顧客獲得率、產品質量、市場占有率、銷售量、顧客投訴百分比、來自新顧客的收入百分比；(3)流程運作—— 對應內部流程運作，包括市場敏捷性、生產柔性、有效提前期率、信息化水平；(4)創新與學習— —對應學習與成長，包括新產品開發能力、新產品開發周期、員工平均培訓次數、員工平均培訓天數、員工滿意度、員工流失率和員工晉升率。

　　有研究者根據合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭優勢，將合作伙伴分為四個類型：戰略合作伙伴(P1)、競爭性合作伙伴(P2)、有影響力的合作伙伴(P3)和普通合作伙伴(P4)。田智勇等根據模糊數學的原理，將合作伙伴的影響因素分為生產、銷售、服務三大類。其中(1)生產因素包括產品質量、生產效率、成本控制、產品開發能力、可靠性、技術競爭、生產協調能力、生產規模、創新能力、運作控制； (2)銷售因素包括產品價格、預期盈利、營銷能力、地理位置、準時送貨；(3)服務因素包括責任感、服務靈活性、企業形象、信任、擔保與賠償、維修服務、行業名譽與地位、態度。在每一類因素中，企業根據自身條件和需求，確定合作伙伴為P1時側重點是哪幾項，再算出P1出現的概率，從而得到模糊矩陣，再由專家打分確定各類因素的權重。由此可以推論出備選企業要想成為供應鏈中的戰略合作伙伴，它被選合作概率臨界值應該為P1，即只要合作概率大於P1，就有資格成為供應鏈中的戰略合作伙伴。而根據合作博弈得到概率P，即對每一個可能的合作者進行具體分析得出的能夠長期合作形成戰略合作伙伴關係的概率。當P≥P1時，說明備選企業已經具有成為供應鏈戰略合作伙伴的資格，可以選作戰略合作伙伴，也可以不選。具體要根據上線企業的數量以及預期選擇戰略合作伙伴的數目來定。若上線企業很多，就應該按照備選企業P值的大小順序，從大到小選取。當P<P1時，說明備選企業沒有成為供應鏈合作伙伴的資格，不應選取。

　　關於戰略合作伙伴的選擇原則，陳清泰等將其概括為3c：一是兼容，分為硬體與軟體兩方面。硬體包括戰略、組織、生產、銷售、財務和安全等幾個方面。軟體因素包括相互信任和公司文化。二是能力，包括在擬合作領域合作伙伴的活躍程度、對方的市場買力、對方的技術水平、生產能力、銷售網路以及對方的市場地位。三是投入意識，包括合作對象的業務範圍和退出合作的難度。劉昌貴等(2006)提出在選擇戰略合作伙伴時遵循的一般性原則包括：資源優勢或核心能力原則、兼容與互補性原則、敏捷性與柔性原則、良好的信用原則。關於戰略合作伙伴選擇的方法包括線形加權法、AHP法、採購成本法、ABC成本法、數據包絡分析、逼近理想解的排序方法、群決策、模糊評價、遺傳演算法、人工神經網路、博弈論以及粗集理論。