戰略設計
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戰略管理是現代企業日益重視的管理方式，它幫助企業在複雜多變的環境中捕捉機遇、抵禦風險，實現企業資源與外部環境的動態平衡，以達到企業發展的目的。戰略管理包括三個部分：戰略設計、戰略實施和戰略評估,戰略設計是戰略管理的基礎和核心，它為企業經營指明方向，是企業發展的靈魂和主線，也是戰略實施和戰略評估的基礎。戰略設計不同於經營計劃，不是明年後年做什麼，而是想到明天會怎麼樣，決定誇天該如何做。計劃受自己能力的限制，而戰略管理則要衝破企業自身能力的限制，甚至藉助於外腦來發展自己。
企業的戰略表現為不同的形式，而每一種戰略都在創造特定的價值。從企業價值迴圈的角度分析，我們可以將企業戰略分成三大類：這就是競爭戰略、財務戰略、投資戰略。三大戰略的關係如下：
1．競爭戰略
競爭戰略的目的是為了爭取客戶，而爭取客戶也就意味著滿足客戶價值的需要。客戶價值是指消費者使用或者消費企業提供的商品或勞務的價值與它們為這一消費所付出的代價之間的價值之差。企業為了在競爭戰略上取得優勢，就必須關註以下幾點：
第一，客戶定位。企業必須善於發現自身的優勢，選擇目標客戶群。
第三，市場定位。企業必須努力開拓國內國際市場，選擇適用的銷售渠道與手段滿足客戶的需要。
第四，研究與開發定位。企業必須以領先的優勢不斷開發新品，以最快的速度占領市場，從而取得持續的競爭優勢。
2．財務戰略
財務戰略的目標既是為股東創造最大的投資回報，又是企業所有戰略的最終目標，它是檢驗企業戰略成功與否的標誌。而這一戰略的前提條件是為客戶創造價值。財務戰略的基本要素為：
（1）為股東提供勝利分配。這是股東投資回報的一種表現形式。
（2）保護投資者的利益。這是指投資人的投資價值得到不斷增值。
（3）保護債權人的利益。這是指確保債權人能夠按時收回貸款，並取得利息收益。
（4）建立完善的資本結構。合理的配備債務與股東權益，不僅能夠保證企業的投資者取得最大的投資效益，而且有利於最大限度地降低企業的經營風險。
（5）充足的資本金。確保資本的數量，提高資本的質量，可以使企業的經營活動能夠持續進行。
3．投資戰略
競爭戰略與財務戰略可以同時滿足客戶與投資人眼前的利益，而投資戰略卻是著眼於企業長期的利益。為客戶與投資人創造持久的價值是投資戰略的最終目標。投資戰略通過對企業各種資源的長期投資追求未來的價值。這一戰略包括以下內容：
（1）人力資源投資。通過對人的技能與知識的培養來提高人的適應能力與競爭力。
（2）長期資產投資。這一投資包括無形資產、固定資產以及兼併與收購，達到擴充企業生產能力的目的。
（3）戰略投資。通過各種手段與供應商和消費者建立戰略合作伙伴關係，提高企業的品牌與形象。
（4）營運資金投資。流動資金是企業經營的基礎，通過流動資金規模的不斷擴充，提高企業的生產規模，以便適應企業不斷發展的需要。
從以上的分析中可以看出，三大戰略既是企業經營成敗的關鍵，也是創造企業價值的前提條件。因此，為企業進行戰略設計是全部問題的核心所在。目前人們爭論的焦點是戰略設計的理念與手段，以及如何將其運用於企業的組織機構中。戰略設計是對企業內外經營活動的關係的描述，它包括內部價值鏈的設計以及企業外部關係的協調。兩種代表性的設計模式包括緊密型與鬆散型。具體內容如下：
1.緊密型戰略設計
緊密型戰略主要體現為企業的內部管理註重規範化，企業的外部關係註重合約化。這一戰略模式強調規範化的管理，主張用嚴密的制度確保企業內部經營與管理活動的正常運轉，以合約化的方式協調與外部的聯繫。
2.鬆散型戰略設計
鬆散型戰略更加強調開放式與靈活的管理模型。這一戰略設計註重企業內部管理的靈活性，以便適應外界環境不斷變化的需要，且更註重與供應商以及客戶保持長期的戰略合作伙伴關係。
以上兩種模式各有利弊：緊密型戰略設計可以大大降低企業的經營風險，提高企業管理的效率，而鬆散型戰略設計能夠促使企業靈活地適應千變萬化的外界環境，增強企業的競爭能力。就目前發展趨勢而言，由於市場競爭不斷加劇，經營風險日益提高，經營環境越來越複雜，鬆散型的戰略設計已經成為一個時髦的話題。
1．宗旨與目標不明確
企業在進行戰略設計時經常混淆目標與限制兩個概念。制定的目標不是真正的目標，而是企業存在和發展的限制條件。例如，很多企業把滿足企業相關利益者的利益作為企業的宗旨。諸如為股東提供滿意的回報率}為顧客提供物超所值的商品；為職工提供優良的生活待遇；為社會做貢獻等等 這些敘述經常出現在企業的戰略中 然而，任何企業不提供令股東滿意的回報，就無法取得企業所需的資金}不生產社會所需的產品，就無法進行銷售；不提供職工優良的工作條件，就無法招聘到員工。缺乏這些條件，企業必然無法生存，更談不上發展了。因此．上面這些內容實際都是企業正常運轉的限制條件，它們無法對企業制定戰略起任何指導和激勵作用。企業達到了這些要求，只能維持生存，並不能取得競爭優勢。同時，在這樣的宗旨或目標指導下制定的戰略，無法指明企業的發展方向。在眼前利益的誘惑下，企業容易進人不相關或不熟悉的領域和行業，造成資金緊張和戰術失誤，導致經營失敗。此外，經理還可能在目標的壓力下行為短期化,採取削減研發開支、降低人力培訓成本、減少社會公益支出等長期費用，來換取既得利益集團的短期所得,這對企業長期發展有害。
2．戰略設計脫節
以往的戰略設計，通常分為幾個階段：確定企業宗旨、擬定階段目標、制定企業戰略，最後產生相應戰術。很多企業採用這種方法制定戰略，但在實際操作中很容易造成各環節的脫節，原因是在企業中經營由高層經理和外部專家來負責戰略設計的前幾個步驟。而戰術設計則通常由基層經理來進行。這裡潛在的危險是，外部專家和高層經理雖然對企業的外部客觀環境有更多的把握，但對於企業自身的戰術能力，卻不一定瞭解。有可能他們制定的激動人心目標與巨集偉的戰略，由於得不到相關戰術的保證而不能得到完全實行；或者目標過於容易實現，缺乏挑戰性，導致企業資源的浪費。這都是明顯的戰略脫節。這些都容易導致企業在競爭中處於不利地位。
3．戰略混同於一般計劃
戰略是計劃的一種，但它不同於一般計劃。企業戰略是一種帶有全局性、長遠性和根本性的經過系統設計的計劃。它通過對未來多變環境的預測及企業自身優勢的分析，選擇企業最優的發展方向和競爭方式，以適應未來環境和贏得競爭優勢，保持企業的持續生存和發展。戰略設計必定包括特定競爭方式的選擇。而一般計劃是在既定的環境下，以過去的經驗為指導，為達到某個目標而設定的行動時同表。一般計劃極少涉及競爭對抗的因素，也缺乏在頻繁多變的環境中的生存能力。但是現在很多企業把戰略混同於一般計劃，他們制定的戰略不是著跟於未來，而是局限於過去，強調企業現狀，以經驗作為戰略設計的基本指導,目標是過去的目標略加修改而得，戰略戰術也是來源於過去的成功經驗，目標加上實現的時同表就構成了他們的戰略,這樣的戰略顯然不能為企業在變化迅速的環境中指明道路，因為環境瞬息萬變，沒有對未來環境的把握，也就無法選擇合適的競爭方式去做準備。所以很多企業往往一遇局勢變動，就束手無策，一蹶不振,從根本上就是因為他們制定的戰略從本質上說，只是一般計劃而己。
1．明確宗旨和目標
企業必須有自己的宗旨，在宗旨中明確白已是一個什麼樣的企業，應該是一個什麼樣的企業，企業主要的業務是什麼，也就是說,企業必須給自己一個明確的定位，以區別於其他企業。這個定位應反應環境變化與企業自身優勢 這點在某些規模經濟顯著、品牌差異突出的行業中尤顯重要。它為企業的研究開發、目標市場、產品定位、企業文化建設的眾多方面奠定了基調國內著名企業聯想公司的成功，在相當程度上應歸因於它明確的定位。聯想公司定位可以概括為以下三點：
一、公司致力於成為百年老字型大小企業，不急於出名，不搞短期行為;
二、聯想要逐步擴大規模，成為有國際市場地位的企業；
三，聯想是一個高科技企業，不能什麼賺錢就乾什麼。
正是有了這樣的定位，聯想公司才能在其他民營高科技企業紛紛實行多元化經營時，堅守本業，擴大企業規模，實施名牌戰略，一心一意地發展中國的民族電腦產業。也正因為如此，當其他企業因實行多角化而深陷泥潭時，聯想依然蓬勃發展，不斷壯大。
2．要有交互的戰略制定過程
合理的戰略制定是反覆、交互、各環節併進的過程。企業在確定宗旨和目標時，必須考慮自身制定、執行戰略戰術的能力，以避免目標流於空洞,企業中低層經理參 與戰略的制定，是確保這一點的好方法，中低層經理往往更清楚企業的戰略戰術執行能力。單純由管理專家或高級經理制定的戰略，有使目標成為空中樓閣的危險。因此戰略的制定可採用目標管理中上下協商設定目標的方法，也可由各層管理人員組成戰略委員會共同制定戰略。另一方面，在戰略執行過程中，也應經常對照目標和外界環境，及時糾正戰略的偏差，發現更優戰略，保證戰略的方向和有效性。
3．要著眼於未來
戰略必須有建立在對未來考察的基礎上，而且對未來的考察不能僅僅從公司角度來進行，這樣容易產生隧道視野。企業必須從最廣闊的領域內觀察世界的變化，包括社會價值、技術發展、消費模式 政治思想和國際金融方面的變化。同時，又要回過頭來考慮，這些變化會對企業產生什麼影響，公司應如何應付，應選擇何種競爭方式。建議公司建立專門的政策研究室或者專門的環境監測員，來監測環境，搜集信息。這樣能增強公司對環境的敏感性和反應能力。例如，殼牌石油公司就聘請一些富有洞察力和想象力的人員，建立專門的遠景觀測部門，他們經常考慮諸如，“石油用完後公司怎麼辦? 如果爆發世界大戰，殼牌應如何調整? 經濟危機會不會再次來臨? 等問題。由於殼牌時刻關註著未來，他們成功地預見了1973年和1979年的能源危機，使公司提前做好了調整，適應了環境的變化，這是殼牌公司的一大競爭優勢。
4．選擇適宜的競爭方式。戰略的作用是使企業在競爭中獲得優勢，戰略設計必須回答企業以何種途徑獲得這種競爭優勢。而每一種新競爭方式的產生，都會有大量企業的仿效與運用 這些競爭方式大致可分為幾種類型。
第一類，著眼於提高生產效率，如流程重建、及時製造、全面質量管理、標準製造等等。這些方法雖然不能給企業帶來巨大成功，但它確實能創造某些競爭優勢。
第二類，著眼於企業文化建設上，如提出一個共同的遠景目標，激勵員工為之奮鬥；或塑造特有的價值觀，促進企業的發展。
第三類，強調學習的重要，提出把企業建設成學習型組織，以學習新知識，適應新變化，發展新機會。
