戰略評估

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戰略評估（Strategic Assessment）

　　戰略制定，戰略實施，戰略評估共同構成戰略管理的全過程。企業所在的內外部環境的變動性，決定了要保證戰略管理過程的順利實現，必須通過戰略評估體系對制定並實施的戰略效果進行評價，以便採取相應的完善措施。可見戰略評估決定著戰略管理的成敗。

　　戰略評估一詞外延十分豐富，不同的人從不同的角度對其可能有不同的理解。但從戰略評估總是貫穿於戰略管理的全過程的角度出發，大體上可把戰略評估概括為戰略分析評估、戰略選擇評估和戰略績效評估三個環節。例如.為大多數人所熟悉的平衡計分卡就是實行戰略績效評估的一種有效手段，它被認為是一種新的戰略評估和管理系統。

　　評估，一般是指明確目標測定對象的屬性，並把它變成主觀效用（滿足主體要求的程度）的行為，即明確價值的過程。

　　在實際生活中，評價、評估、評定、評鑒、估價等概念的使用比較混亂，它們被當作同義語使用。在西方，理論界和實際工作者對這些術語的用法也並不規範.在英文中就有Evaluation、Assessment、Appraisal、Measurement等詞，在系統科學和經濟科學中，中國學者常把“評估” 與“評價”看作內涵相同運用起來略有不同的兩個術語。一般來說，在經濟、財政、金融等實務中，採用“評估”，既為動詞，又為名詞；而在系統分析、學術研究中，“評價”較多作為名詞用，而較少用作動詞。

　　首先，不論是評估還是評價，都是對對象的價值進行評判。從字面上看，評價就是評判價值的縮略語，而評估則似乎於判定之外有估計之意。一般認為。判定是確定性較強的，而估計則是確定性較弱的。事實上未必如此。將價值評判用於廣泛的社會領域，價值的定義必定是廣泛的。判定不可能是很確定的，必定有較強的估計性質。因此，評價與評估在確定性程度上並沒有原則性的區別，但是，從系統科學或運籌學的角度來看。評價與評估在運用中還是有差別的。評價常與理論探討匹配，例如，評價理論、評價學說、評價函數、高等教育評價等；而評估則常與實務結合，例如質量評估、項目評估、無形資產評估等。當然，也有混用的情形，大都是在實務中用“評價”一詞，如質量評價、經濟效益評價、社會效果評價等。理論方面用“評估”的情況很少見。特別是方法論中的評價指標、評價指標一體系、評價公式，較少被稱為評估指標、評估指標體系、評估公式。但評價方法卻有被稱為評估方法的。

　　正是從戰略評估較多與實務相結合的意義上出發，本文采用“戰略評估”，而不是“戰略評價”。戰略評估作為動詞而言，其意義是評判戰略價值；作為名詞而言，其意義是對戰略價值進行評判的結論。

　　目前，人們對戰略評估的研究還處於探索階段。因此對戰略評估的定義也只限於一種不成文的描述性文字。基於對戰略評估研究文獻的比較分析，筆者認為戰略評估是指以戰略的實施過程及其結果為對象，通過對影響並反映戰略管理質量的各要素的總結和分析，判斷戰略是否實現預期目標的管理活動。在實際操作中，戰略評估一般分為事前評估、事中評估和事後評估三個層次。事前評估，即戰略分析評估，它是一種對企業所處現狀環境的評估，其目的是為了發現最佳機遇；事中評估，即戰略選擇評估，它是在戰略的執行過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態評估，屬於事中控制；事後評估，即戰略績效評估，它是在期末對戰略目標完成情況的分析、評價和預測，是一種綜合評估。屬於事後控制。具體而言：

　　1.戰略分析評估。

　　戰略分析評估指運用SWOT分析法。評估企業內外環境狀況，以發現最佳機遇。此種評估也可稱作現狀分析評估，它一方面要檢查企業現行戰略是否能為企業帶來經濟效益，如果不能增效就要重新考慮這種戰略的可行性。另一方面通過考察外部環境，判定在現行環境下企業是否有新的機遇。最後結合兩方面的結果，企業或繼續執行原戰略或採取適應環境要求的新戰略。戰略分析評估主要包括以下幾個方面的內容：企業的現行戰略和績效的分析；不同戰略方案的評估；對企業相關利益備選方案的評估；競爭力的評估，即產品、市場、技術、人才、制度競爭力的評估。

　　2.戰略選擇評估。

　　戰略選擇評估指戰略執行前對戰略是否具有可行性的分析。此處涉及到很多的評估模型。如SAM模型、定量戰略規劃模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、戰略規劃評估模型（SPE）。它們都是首先對環境因素進行分析，然後制訂判斷標準並打分最後計算出結果。SAM方法中所包含的數學方法主要有層次分析法、熵權繫數法、主觀概率和效用理論等。此種方法是針對不同戰略方案可行性的研究.是用數學的方法對不同的戰略方案所面臨的機會與威脅設定標準，通過數學的方法電腦會與威脅的權重，並以所得風險與收益的結果選擇最優的戰略方案。

　　3.戰略績效評估。

　　戰略績效評估是在戰略執行的過程中對戰略實施的結果從財務指標、非財務指標進行全面的衡量。它本質上是一種戰略控制手段，即通過戰略實施成果與戰略目標的對比分析，找出偏差並採取措施糾正。

　　平衡計分測評法使經理們能從四個重要方面來觀察企業：顧客如何看我們？（顧客角度）；我們必須擅長什麼？（內部角度）；我們能否繼續提高並創造價值？（學習與創新角度）；我們怎樣滿足股東？（財務角度）。平衡計分法解決了傳統管理體系的一個嚴重缺陷。它是從三個不同的角度測評績效的指標。彌補了傳統財務指標的不足之處——這三個角度是顧客、內部業務流程及學習和發展。它們能使企業在瞭解財務結果的同時，對自己未來發展能力的增強和無形資產收購方面取得的進展進行監督。平衡計分法並不是取代財務指標，而是對其加以補充。

　　從系統科學的角度來看，評估是一項系統工程，它的基本內容包括：評估原則、方法及指標體系模塊；系統結構評估模塊；輸入、輸出、數據資料及專家咨詢系統模塊。

　　與之相對應。戰略評估也是一項系統工作，當要進行評估時首先要把所涉及的問題、過程、部門或體系等看成一個系統。研究其結構、輸入、輸出、環境以及環境與結構的交互作用、整體運行等方面，接著通過分析與改造，建立以下功能性的子系統：

　　（1）評估者模塊。

　　（2）評估對象模塊。

　　（3）評估方法、指標、標準模塊。

　　（4）評估系統組織機構模塊。

　　（5）數據資料及專家咨詢系統模塊。

　　經過以上構建，最後便得以進行綜合評估。所謂綜合評估。就是通過定性分析與定量評判兩種手段達到全面評估的目的。定量分析通常是用電腦加權綜合分析來實現的.而定性評判則是根據評估工程中的各種信息（包括定量分析結果），對於評估對象的以往表現和以後應該註意改進以及渴望達到的狀態給予判斷性的描述。

　　在戰略評估的三個方面中，戰略績效評估越來越得到我國企業的重視.儘管以平衡計分卡為基本思想的戰略績效評估系統的實施在我國目前的情況下還難以做到，但是可以先完善評估指標設置。因為評估指標設置的合理性是整個評估環節中至關重要的一環。戰略績效評估指標的設置應遵循如下基本原則：

　　1.系統優化原則。

　　對企業的綜合績效進行評價，必須用若幹個指標進行衡量才能評價其全貌。這些若幹個指標必須互相聯繫，互相制約。同時每個指標應儘可能邊界分明，避免互相包含以減少對同一內容的重覆評價。為實現系統優化原則，設計評價指標體系的方法應採用系統方法，例如，系統分解和層次分析法，由總指標（總目標）分解成為次級指標，由次級指標再分解成第三級指標，並組成樹狀結構的指標體系，使體系的各個要素（單個指標）及其結構（橫向結構、層次結構）能滿足系統優化要求。

　　2.通用可比原則。

　　評價，不僅是對同一個企業這個時期與另一個時期相比較，更重要的是與不同單位的比較。因此，評價指標體系必須在兩個方面具有通用性和可比性。一是同一個企業這個時期與另一個時期作比較（即縱向比較）時。評價指標體系有通用性、可比性。這一點比較容易做到，其條件是指標體系和各項指標各種參數的內涵與外延保持穩定。用以計算各指標相對值的各個參照值（標準值）不變。但是，即使評價指標體系不改變，今年參加評價的專家與去年參加評價的專家不同，其評價得分的可比性不是很大，但各個企業的排序仍有較大的可比性。二是各個企業使用同一評價指標體系進行評價比較（橫向比較）時，評價指標體系要有道用性可比性。如何使這些不同企業使用通用的評價指標體系，並且使評價結果具有可比性，其主要辦法是找出它們的共同點，按照共同點設計評價指標體系。

　　3.實用性原則。

　　設計評價指標體系是為了實際使用。不僅設計者使用。更重要的是要使有關的使用部門使用。因此.設計評價指標體系要做到以下幾點：

　　一是評價指標體系要繁簡適當，計算評價方法簡便易行。在能基本保證評價結果的客觀性、全面性的條件下，指標體系儘可能簡化，減少或去掉一些對評價結果影響較小的指標。

　　二是評價指標所需的數據易於採集，適應目前的科技管理水平。要儘量與計劃口徑、統計口徑、會計核算口徑相一致。

　　三是各項評價指標及其相應的計算方法，各項數據都要標準化，規範化。計算方法、表述方法要簡便、明確、易於操作。

　　四是要能夠實行評價過程中的質量控制。評價過程中的質量控制主要依靠評價數據的準確性、可靠性，計算評價方法的正確實施。