戰略控制

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戰略控制（Strategic control）

　　戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略後的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。

　　戰略實施的控制與戰略實施的評價既有區別又有聯繫，要進行戰略實施的控制就必須進行戰略實施的評價，只有通過評價才能實現控制，評價本身是手段而不是目的，發現問題實現控制才是目的。戰略控制著重於戰略實施的過程，戰略評價著重於戰略實施的結果，戰略評價著重於對戰略實施過程結果的評價。

　　戰略控制層次分為戰略控制、戰術控制與作業控制三個層次。戰略控制是指涉及企業同外部環境關係的基本戰略方向的控制，它從企業總體考慮，著重於長期（1年以上）業績；戰術控制主要處理戰略規劃實施過程中的局部、短期性問題，著重於短期（1年以下）業績；作業控制則是處理近期活動，考慮近期（如月度、季度）業績，如日常的產品質量控制。

　　（1）戰略控制

　　戰略控制著眼於企業發展與內外環境條件的適應性，通常有避免型控制、跟蹤型控制、開關型控制和後饋型控制四種類型。

　　（2）作業控制

　　作業控制是對企業內部各項業務進展情況的控制，通常有財務控制、生產控制、銷售規模控制、質量控制和成本控制等方式。

　　（3）戰略控制與作業控制的區別

　　①執行主體不同；

　　②戰略控制具有開放性，業務控制具有封閉性；

　　③控制目標不同；

　　④控制目的不同。

對企業經營戰略的實施進行控制的主要內容有：

　　1.設定績效標準。根據企業戰略目標，結合企業內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業績效標準，作為戰略控制的參照系。

　　2.績效監控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監測企業的實際績效，並將企業的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。

　　3.設計並採取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證企業戰略的圓滿實施。

　　4.監控外部環境的關鍵因素。外部環境的關鍵因素是企業戰略賴以存在的基礎，這些外外部環境的關鍵因素的變化意味著戰略前提條件的變動，必須給與充分的註意。

　　5.激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控置與自評價的積極性，以保證企業戰略實施的切實有效。

企業經營戰略的控制在戰略管理中的作用主要表現在以下幾個方面：

　　1.企業經營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節，它能保證企業戰略的有效實施。戰略決策僅能決定哪些事情該做，哪些事情不該做，而戰略實施的控制的好壞將直接影響企業戰略決策實施的效果好壞與效率高低，因此企業戰略實施的控制雖然處於戰略決策的執行地位，但對戰略管理是十分重要的，必不可少的。

　　2.企業經營戰略的實施的控制能力與效率的高低又是戰略決策的一個重要制約因素，它決定了企業戰略行為能力的大小。企業戰略實施的控制能力強，控制效率高，則企業高層管理者可以做出較為大膽的、風險較大的戰略決策，若相反，則只能做出較為穩妥的戰略決策。

　　3.企業經營戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋，幫助戰略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對於提高戰略決策的適應性和水平具有重要作用。

　　4.企業經營戰略實施的控制可以促進企業文化等企業基礎建設，為戰略決策奠定良好的基礎。

從控制時間來看，企業的戰略控制可以分為如下三類：

　　1.事前控制。在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，該計劃要得到企業高層領導人的批准後才能執行，其中有關重大的經營活動必須通過企業的領導人的批准同意才能開始實施，所批准的內容往往也就成為考核經營活動績效的控制標準，這種控制多用於重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。

　　由於事前控制是在戰略行動成果尚未實現之前，通過預測發現戰略行動的結果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素：

　　（1） 投入因素。即戰略實施投入因素的種類、數量和質量，將影響產出的結果。

　　（2） 早期成果因素。即依據早期的成果，可預見未來的結果。

　　（3） 外部環境和內部條件的變化，對戰略實施的控制因素。

　　2. 事後控制。這種控制方式是指：在企業的經營活動之後，才把戰略活動的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰略控制的程式和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰略計劃部分實施之後，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業職能部門及各事業部門定期地將戰略實施結果向高層領導彙報，由領導者決定是否有必要採取糾正措施。

　　事後控制的方法的具體操作主要有聯繫行為和目標導向等形式。

　　（1） 聯繫行為。即對員工的戰略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯繫掛鉤。他們比較容易接受，並能明確戰略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業經營戰略導向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修正戰略實施行動，使之更加符合戰略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰略意識。

　　（2） 目標導向。即讓員工參與戰略行動目標的制定和工作業績的評價，既可以看到個人行為對實現戰略目標的作用和意義，又可以從工作業績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰略推進增添動力。

　　3. 隨時控制。即過程式控制制，企業高層領導者要控制企業戰略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時採取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業沿著戰略的方向進行經營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰略措施要進行隨時控制。

　　應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業經營當中它們是被隨時採用的。

從控制主體的狀態來看，戰略控制可以分為如下兩類：

　　1.避免型控制。即採用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到不需要控制的目的。如通過自動化使工作的穩定性得以保持，按照企業的目標正確的工作；通過與外部組織共擔風險減少控制；或者轉移或放棄某項活動，以此來消除有關的控制活動。

　　2.開關型控制。開關型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰略行動，確定行與不行，類似於開關的開與止。

　　開關控制方法的具體操作方式有多種：

　　（1） 直接領導。管理者對戰略實施活動進行直接領導和指揮，發現差錯及時糾正，使其行為符合既定標準。

　　（2） 自我調節。執行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調節自己的行為，以便和協作者配合默契。

　　（3） 共同願景。組織成員對目標、戰略宗旨認識一致，在戰略行動中表現出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實現目標。

　　開關控製法一般適用於實施過程標準化的戰略實施控制，或某些過程標準化的戰略項目的實施控制。

從控制的切入點來看，企業的戰略控制可以分為如下五種：

　　1.財務控制。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預算控制和比率控制。

　　2.生產控制。即對企業產品品種、數量、質量、成本、交貨期及服務等方面的控制，可以分為產前控制、過程式控制制及產後控制等。

　　3.銷售規模控制。銷售規模太小會影響經濟效益，太大會占用較多的資金，也影響經濟效益，為此要對銷售規模進行控制。

　　4.質量控制。包括對企業工作質量和產品質量的控制。工作質量不僅包括生產工作的質量，好包括領導工作、設計工作、信息工作等一系列非生產工作的質量，因此，質量控制的範圍包括生產過程和非生產過程的其他一切控制過程，質量控制是動態的，著眼於事前和未來的質量控制，其難點在於全員質量意識的形成。

　　5.成本控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產、銷售、設計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領導、時間等無形費用的控制。在成本控制中要建立各種費用的開支範圍、開支標準並嚴格執行，要事先進行成本預算等工作。成本控制的難點在於企業中大多數部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。

　　戰略控制的基本特征與戰略控制過程的基本特征不同，它是對戰略控制的一些基本的要求。

　　（一） 適宜性

　　判斷企業戰略是否適宜，首先要求這個戰略具有實現公司既定的財務和其他目標的良好的前景。因此，適宜的戰略應處於公司希望經營的領域，必須具有與公司的哲學相協調的文化，如果可能的話，必須建立在公司優勢的基礎上，或者以某種人們可能確認的方式彌補公司現有的缺陷。

　　（二） 可行性

　　可行性是指公司一旦選定了戰略，就必須認真考慮企業能否成功的實施。公司是否有足夠的財力、人力或者其他資源、技能、技術、訣竅和組織優勢，換言之，企業是否有有效實施戰略的核心能力。如果在可行性上存在疑問，就需要將戰略研究的範圍擴大，並將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機構合併等方式包括在內，通過聯合發展達到可行的目的。特別是管理層必須確定實施戰略要採取的初始的實際步驟。

　　（三） 可接受性

　　可接受性強調的問題是：與公司利害攸關的人員，是否對推薦的戰略非常滿意，並且給與支持。一般來說，公司越大，對公司有利害關係的人員就越多。要保證得到所有的利害相關者的支持是不可能的，但是，所推薦的戰略必須經過最主要的利害相關者的同意，而在戰略被採納之前，必須充分考慮其他利害相關者的反對意見。

　　（四） 整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性

　　企業的整體是由局部構成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業戰略控制就是要對這些不一致性的衝突進行調節，如果把戰略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業務工作，就不可能取得預期的控制效果。企業的整體是由局部構成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業戰略控制就是要對這些不一致性的衝突進行調節，如果把戰略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業務工作，就不可能取得預期的控制效果。

　　（五） 多樣性和不確定性

　　戰略具有不確定性。公司的戰略只是一個方向，其目的是某一點，但其過程可能是完全沒有規律、沒有效率和不合理的，因此這時的戰略就具有多樣性。同時，雖然經營戰略是明確的、穩定的且是具有權威的，但在實施過程中由於環境變化，戰略必須適時的調整和修正，因而也必須因時因地的提出具體控制措施，這即是說戰略控制具有多樣性和不確定性。

　　（六） 彈性和伸縮性

　　戰略控制中如果過度控制，頻繁干預，容易引起消極反應。因而針對各種矛盾和問題，戰略控制有時需要認真處理，嚴格控制，有時則需要適度的、彈性的控制。只要能保持與戰略目標的一致性，就可以有較大的迴旋的餘地而具有伸縮性。所以戰略控制中只要能保持正確的戰略方向，儘可能的減少干預實施過程中的問題，儘可能多的授權下屬在自己的範圍內解決問題，對小範圍、低層次的問題不要在大範圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。

　　在制定和實施戰略的過程中，必須同時考慮現有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。在這些因素中，有一些是企業的內部的特點，正是這些特點才使統一行業中的各個公司有所差異。另一些因素由於受到行業性質和環境的制約，則使一個行業中的企業戰略較為相似。無論和何種行業，儘管各種因素的影響力度不同，但影響戰略控制的因素可以分為三類：需求和市場、資源和能力、組織和文化。這三類因素在現代企業中呈現如下趨勢：

　　1、更加重視質量、價值和顧客滿意。不同的需求驅動因素（如便利、地位、風格、屬性、服務等）在不同的時間和地點扮演了不同的角色。現代的顧客在做出購買決策時更加重視質量和價值。一些卓有成效的公司致力於提高質量，同時降低成本。它們的指導思想是持續不斷的用更少的成本提供更多的東西。

　　2、更加重視關係建設和競爭導向。現代企業關註於培養顧客的忠誠度，從交易過程轉向關係建設，和企業的關聯者保持和諧融洽的狀態。

　　3、更加重視業務流程管理和整合業務功能。現代企業從管理一系列各自為政的部門轉向一系列的基本業務流程，企業組成跨部門的工作團體管理這些基本流程。

　　4、更加重視全球導向和區域規劃。現代企業的邊界日益擴張，無國界經營成為發展潮流。當企業進入國外市場時，必須轉變傳統風氣去適應當地的影響力量。企業必須從全球化的角度進行戰略思考，但戰略計劃和實施卻是區域化、當地化。

　　5、更加重視戰略聯盟和網路組織。一旦企業全球化，他們就會意識到無論他們多麼大，他們已經失去了保證成功的某些資源和能力。考慮到完整的價值鏈，他們認識到了和其他組織進行合作的必要性和重要性。高層管理者把越來越多的時間用於設計戰略聯盟和網路組織上，以此形成競爭優勢。

　　6、更加重視權勢架構及其影響。任何組織都存在利用權勢實現個人或集團利益現象，在許多時候，企業的戰略決策就是由權勢決定的。現代企業面臨的複雜環境決定了人們在目標、價值觀念、利害關係、職責和認識上的分歧，同時彼此對對方有控制權，在某種程度上依賴對方。