網路型組織結構

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　　網路型組織結構是利用現代信息技術手段，適應與發展起來的一種新型的組織機構

　　網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。

　　在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。

　　網路型組織結構圖：

　　上圖是管理當局將其經營的主要職能都外包出去的一種網路結構。該網路組織結構的核心是一個小規模的經理小組，他們的工作是直接監督公司內部開展的各項活動，並協調同其他製造、分銷和執行網路組織的其他重要職能的外部機構之間的關係。圖中的虛線代表這種合同關係。從本質上講，網路型組織結構的管理者將大部分時間都花在協調和控制這些外部關係上。

　　網路型組織結構是一種只有很精幹的中心機構，以契約關係的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在 這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關係和行政隸屬關係，只是通過相對鬆散的契約（正式的協議契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。

　　採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外互聯網，創設一個物理和契約"關係"網路，與獨立的製造商、銷售代理商及其他機構達成長期協 作協議，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精幹的經理班子， 負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關係。

　　一、網路型組織的優點

　　網路型組織結構應用於企業內部的運作，稱為內部網路結構。內部網路結構的形成是傳統的科層結構向以信息為基礎的組織的重大轉變。傳統的等級制以及與它相關的計劃、控制和人力資源系統適合於對事物進行預測和管理。相反，新的網路形式則適應於用來利用不確定性，因為這種結構中的人員，決策許可權，角色和領導關係可以根據需要隨時改變。網路組織結構的企業具有柔性特點，不再固定不變，要逐步走向分佈化、扁平的網路來反映市場動態。總體上說，網路型組織結構的優點有以下幾方面：

　　1．有利於構建學習型組織。組織結構是實現知識管理的杠桿力量，網路型組織能夠在組織內部與外部環境發生變化時，持續的適應環境並不斷的自我改進。

　　2．網路組織結構通過減少行政層次來減少信息失真，增加上下級的直接聯繫。在信息技術發展的今天，減少了企業的中層領導，縮短了上下級之間的距離，所以減少了信息傳遞過程中的失真情況。

　　3．網路組織結構能夠通過“無邊界”的整合資源，充分發揮員工的合作和自主意識，激發員工的積極性和能動性，通過信任和開誠佈公來促進員工的合作。

　　4．網路結構中的各組織單元建立現代信息網路技術平臺上，彼此之間有著緊密合作，使信息的處理速度大大提高。

　　二、網路型組織結構的缺點

　　1．網路組織結構加劇了企業資源規劃的難度。網路型組織結構中的每一個組織單元都可以自主管理，但又要接受核心權力的控制。而且，由於組織單元的自主經營，如果不能正確規劃利分清權責，容易發生管理混亂的局面。

　　2．企業的管理風險增加。在網路型組織內部，各個結點相對獨立，如果某些結點發生問題，這種網路型組織的擴散非常快，而且不容易受到管理層的控制。因此，在網路組織結構中要有更為明確的“協議”對網路中的結點進行協調、控制。

　　3．工作效率的提高存在著瓶頸。高速信息處理過程中可能無法對全過程進行檢測和控制，引起信息的採集、決策制定和業績評價都無法進行。另一方面，信息源彙集到一起導致信息過載的風險。在這種情況下，信息及將數據轉化成信息的工具也可能會失效；另外人為的破壞、欺詐，記錄的篡改和偷竊的風險也較傳統組織結構大大增加。

　　網路結構是小型公司的一個可行選擇。例如，馬吉公司(Magicorp)只有一個小車間製作圖形拷貝，它依靠其他公司從事其他經營活動。在個人微機上使用圖形軟體的客戶，可以通過電話線將數據傳送到馬吉公司設在俄亥俄州威爾明頓的辦公室，為什麼馬吉公司要設在威爾明頓?因為那裡是航空快運的中心，這使得快速的交貨成為可能。馬吉公司自己並不進行營銷，而依靠圖形軟體經銷商來促銷其服務，付給這些經銷商一定的提成費。

　　網路結構也可以為大型公司所採用。耐克公司、埃斯普里特公司(Esprit)、埃默森無線電設備公司(Emerson Radio)和利茲·克萊本公司(Liz Claibome)就是這樣一些大型的公司。他們發現，自己不擁有或只擁有少量的製造設施，只配備幾百名員工，每年就可以售出幾百萬美元的產品，掙得相當富有競爭力的收益。這些公司所做的就是創設一個關係網路。他們與獨立的設計者、製造商、代理銷售商聯繫，按照合同執行相應的職能。

　　網路組織結構並不是對所有的公司都適用。它比較適合於玩具和服裝製造公司，他們需要相當大的靈活性以對時尚的變化作出迅速反應。網路組織結構也適合於那些製造活動需要低廉勞動力的公司。

　　而從不利的方面來看，網路型組織結構的管理活動缺乏傳統組織，所具有的那種緊密的控制力，其供應的商品質量也難以預料。另外，網路型組織結構所取得的設計上的創新很容易被竊取，因為創新的產品一旦交由其他公司的管理當局去領導生產，要對創新加以嚴密的防衛，這是不可能的，至少也是很困難的。不過，藉助於電腦手段，一個公司現在可以與其他公司直接進行相互聯繫和交流，這樣就使網路型組織結構日益成為一種可行的設計方案。

　　微軟是一個較早採用網路型組織結構的公司。形成微軟的網路型組織結構有兩方面的原因：一是微軟公司早期是由比爾·蓋茨和十幾位電腦黑客組成，當時公司內部沒有什麼正規的組織結構，完全是由程式員們相互協作共同完成軟體開發；二是由公司產品的特性導致的。生產系統軟體不同於生產轎車，生產轎車的過程可以分解為零件的生產過程和隨後的總裝過程，各個過程可以相互獨立進行。系統軟體雖然也可以分解成許多特定的功能，但是各項功能間必須保持兼容，並且可以相互調用。所以各程式員的工作需同時進行，且應能夠及時瞭解其他程式員的工作進展。經過十幾年的磨合，在微軟公司內部已經形成了一套以電腦聯網為基礎的網路型組織結構。

　　在微軟公司內部還保留有行政職位，然而與科層制下由行政級別而產生的職務權威不同，在微軟公司權威來自於個人的技術能力。微軟公司將內部的人員分為若幹個技術級別，剛畢業進入微軟的大學生是9級或10級，特性小組組長一般是11、12級，開發經理一般是13、14級，在整個公司擁有15級的只有五六個人。在微軟由14、15級的設計工程師組成的“智囊團’’對公司的產品開發與經營活動有絕對的權威。微軟公司在挑選管理人員時，首先考慮的因素是技術能力，只有擁有相應的技術級別的人才有資格擔任管理職務。

　　為開發一個新的系統軟體，如Windows、Office等，往往需要幾千名技術精英的通力協作。在新產品開發過程中，微軟公司針對新系統中的每一個功能組成一個“特性小組”，每個小組人數視程式開發難度而定，一般不到十人。公司又為每個特性小組配備一個人數相等的測試小組，以檢驗源代碼的正確性。編程工作開始後，每個程式員須將自己當天編寫的程式在每天的某一個固定時間輸人中央主版本，由電腦融合成新的代碼。程式員在第二天開始編程前，先從中央主版本上拷貝下更新的源代碼，然後在此基礎上再編寫當天的程式。這樣通過每天的構造過程，幾千名程式員同時工作，並且能夠及時瞭解其他特性小組的編程情況，在需要的時候加以調用。每個特性小組有一名小組長，整個項目有一名項目經理，他們的職責不是監督程式員的工作，而是協調各小組間的同步與兼容，同時他們還要負責編寫系統中最難解決的部分。在微軟公司內部，員工有很強的流動性，編寫Word的程式員可以去編寫Excel，程式管理經理可以去作產品策劃，測試人員也常常有機會加入到程式員的行列。微軟公司鼓勵人員在部門間的流動，比爾·蓋茨認為這種流動有利於部門間知識和信息交流，也有利於發掘員工的潛能。由於微軟內部實行的是技術等級而非行政等級，這使得人員在部門中的流動不會導致人事上的障礙。