業務流程管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

該條目對應的頁面分類是業務流程管理。

業務流程管理（Business Process Management，BPM）

　　業務流程管理是將生產流程、業務流程、各類行政申請流程、財務審批流程、人事處理流程、質量控制及客服流程等70%以上需要兩人以上協作實施的任務全部或部分由電腦處理，並使其簡單化、自動化的業務過程。

　　20世紀90年代，Michael Hammer和James Champy的成名之作《公司再造》（Reengineering the Corporation）一書在全美公司領域引發了一股有關業務流程改進的洶涌浪潮。這兩位管理學宗師在書中展示了這樣一個觀點——重新設計公司的流程、結構和文化能夠帶來績效上的顯著提高。但是由於缺少對變革管理以及員工變革主動性的關註，在很多致力於把他們的理論付諸實踐的公司身上產生了反作用的結果。曾經的有關業務流程再造的金科玉律黯然失色，並且變得落時。今天，業務流程改造有了新名字——業務流程管理（BPM），而且再次進入了流行時段。受到全球競爭壓力、消費品化以及政府監管的刺激，美國公司正在重新審視他們的業務流程，尋找到更高效的方法，通過自動化甚至外包的手段去實施它們。公司再次把業務流程管理——這種通過分析、建模和監控持續優化業務流程的實踐，當作一種解決業務難題和幫助公司實現自己財務目標的系統方法。

　　“公司正在認識到全面而可靠的理解自己的流程對於實現任何績效目標都是非常根本的要求”，咨詢機構Process Renewal Group的創始人Roger Burlton說。“如果大多數組織還沒有做點什麼業務流程管理的事情的話，那麼他們一定已經在開始做項工作了”。

　　業務流程(也叫做經營流程)是為了實現一定的經營目的而執行的一系列邏輯相關的活動的集合，業務流程的輸出是滿足市場需要的產品或服務。根據功能、管理範圍等的不同，企業的流程管理一般分為生產流程層、運作層、計劃層和戰略層四個層次。圖1對各個層次做了比較。

　　　　　　圖1 流程管理的四個層次

　　流程管理的各層次均有相對獨立的、特定的方法，但層次之間也有著密切的聯繫。首先，高層的管理目標最終要通過低層的業務活動來實現；其次，當低層的管理解決不了實際問題時，就需要引入高層的管理，例如當運作層的調度無法解決資源的配置問題時，就說明分配給該流程的資源數目需要修改，此時需要引入計劃層的管理，重新進行資源能力計劃的計算；最後，低層的數據為高層的管理決策提供依據，企業的策略管理和戰略管理中的模型和參數來自對企業實際經營活動統計數據的積累。因此，從整個企業流程管理的角度來看，有必要將這四個層面上的流程管理統一到一個框架下，並和企業的信息系統聯繫起來。

　　從企業信息系統的角度來看，辦公自動化系統、事務處理系統和決策支持系統等都是常見的企業信息系統，但這些系統並沒有加入流程的因素，只是用來幫助員工更好地完成某些特定的任務。工作流系統的出現使得整個流程的自動流轉或自動執行成為可能，但是工作流一般只解決生產流程層的問題，與企業的計劃和戰略決策還存在一定的脫節。另外，隨著企業業務流程向企業外部(供應商和客戶)延伸，傳統的工作流系統無力解決跨企業的流程集成問題。基於以上原因，面向企業的業務流程管理解決方案由此應運而生。

　　業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。簡而言之，業務流程是以涉及為顧客提供產品或服務為最終目標的組織活動的集合。一個典型的業務流程應該包括下麵六大要素：流程目的（它存在的理由）；輸入資源；按一定秩序執行的活動；這些活動之間的結構（相互關係和作用）；輸出結果；該流程創造的價值。

　　一家企業成功的基礎，就是通過業務流程協調各種資源來達成企業目標。無論是向顧客交付產品，與合作伙伴協同，還是引導員工的努力，業務流程能夠將企業的產品、品牌和價值有機地編織到一起，例如下麵這些業務活動都是業務流程：根據生產所需，安排原材料的檢驗、入庫和供應；回答客戶的咨詢；從供應商那裡採購；向市場投放新產品。事實上，業務流程集成了企業內各種業務的特征，業務流程也因此成為企業運作特性的核心。

　　業務流程管理（Business Process Management, BPM）不是一個新概念，甚至不是一個新名詞。它是從相關的業務流程變革領域，如業務流程改進（BPI）、業務流程重組（BPR）、業務流程革新中發展起來的。流程管理技術也是從早期的工作流管理、EAI、流程自動化、流程集成、流程建模、流程優化等技術中發展起來的。

　　很多人認為業務流程管理是90年代工作流管理系統的擴展。因此，我們使用工作流的術語來定義BPM。工作流管理聯盟（WfMC）定義工作流為：“工作流是一類能夠完全或者部分自動執行的經營過程，它根據一系列過程規則、文檔、信息或任務能夠在不同的執行者之間進行傳遞與執行。”。工作流管理系統（WFMS）的定義是：“工作流管理系統是一個軟體系統，它完成工作流的定義和管理，並按照在電腦中預先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執行。”。上述兩個定義的重點都在於工作流的執行，也就是使用軟體支持操作流程的執行。在過去的幾十年裡，很多研究學者開始意識到僅僅把重點放在工作流執行上過於局限，於是新的術語BPM誕生了。現今存在很多BPM的定義，但是從中我們可以看到大多數定義都包含了工作流管理的內容。

　　從管理理論或戰略的層面看，業務流程管理（BPM）就是在一個存在內部事件和外部事件的環境中，由一組相互依賴的業務流程出發，對業務進行描述、理解、表示、組織和維護。從具體實施的層面看，BPM 還可分為流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質量與效率測評、流程優化等。

　　Gartner Inc．給出的BPM的定義是：BPM是一個描述一組服務和工具的一般名詞，這些服務和工具為顯式的流程管理(如流程的分析、定義、執行、監視和管理)提供支持。

　　　　　　圖2 BPM和WFM的生命周期

　　圖2表明WFM和BPM生命周期上的聯繫。在設計階段，業務流程被定義或者是重新定義；在配置階段，定義的流程在基於流程的信息系統中實施；在實施階段，業務流程開始利用在配置階段的內容開始實施；在診斷階段，系統開始分析業務流程以發現其中的問題和需要改進的地方，在流程設計階段重新定義，往返迴圈不斷地優化業務流程。相對比而言，傳統的WFM的重點僅僅存在於BPM的下半部分。所以WFM在診斷階段基本上沒有什麼支持。此外，WFM對於設計階段的支持很少，僅僅提供了一個編輯器，而對實時的設計分析沒有支持。因此，幾乎沒有WFM支持流程設計的模擬，驗證，確認以及對實時數據的收集、解釋。從理論上說，可以從工作流日誌中可以挖掘業務流程，然而現今沒有軟體能夠真正做到這一點。

　　從圖2中我們也可以很清晰地看到BPM的研究範圍以及BPM和工作管理（WFM）的在其他方面的區別和聯繫。

　　1）從產生的背景來看，工作流的概念起源於生產組織和文檔自動化領域，它十分強調任務和文檔的概念。而BPM 是在EAI、工作流和BPR等一系列技術或理念的基礎上發展起來的，BPM中流程的概念已經超出了任務的集合這一範疇。

　　2）從對業務流程的管理來看，工作流側重於業務流程的自動化。從WFMC給出的工作流的概念中可以看出，工作流強調業務流程的自動或部分自動的執行。自動化是業務流程管理很重要的部分，但不是全部。從這個意義上說，工作流對流程的管理應該處於表1所示的運作管理和部分計劃管理層面。而BPM 是業務流程管理的整體解決方案，它涵蓋了業務流程的建模、運行、監控、分析等多個方面，以及從生產管理到戰略管理的各個層次。

　　3）從對業務流程類型的理解來看，工作流側重於管理結構化的流程，這些流程從一個參與者流轉到另一個參與者。工作流在銀行、保險、稅務等領域應用比較廣泛，其原因就是這些領域的流程往往十分結構化。而BPM 對流程的並行、協同和分佈的支持能力更強。

　　現今，很多工作流供應商開始把他們的系統定位BPMS（BPM systems）上。業務流程分析（Business Process Analysis, BPA）是其中很重要的一個方面。BPA主要覆蓋了傳統的工作流產品所忽略的方面（例如，診斷，模擬，等）。BAM（Business Activity Monitoring）是BPA中的一個方面，BAM工具的目的在於使用信息系統日誌中的數據來診斷業務流程。例如，ARIS流程性能管理（ARIS PPM）軟體從日誌細節中提取出信息，並把這些信息以圖形的方式表示出來。BAM也能進行流程挖掘，比如從日誌中挖掘出流程模型。

　　在流程重設計階段，現今有兩種趨勢：STP（Straight Through Process）和CH(Case Handing).STP是指業務流程執行的完全自動化，即不需要人工參與。STP僅僅適用於一部分案例，因為不可能所有的過程都是符合STP的要求，有時要人工參與才能完成工作。而CH將案例分為兩種：（1）可以被自動執行的案例（2）需要人工參與的案例。STP目的在於將更多的流程自動化，而CH則認為很多流程過於動態和複雜而不能完全自動化。

　　關係資料庫分離了應用程式使用的數據和具體的應用邏輯。資料庫作為數據持久的存儲集合，使用實體關係模型和諸如兩階段提交這樣的協議來保證數據的完整性和正確性。資料庫的理論基礎和實現機制十分複雜，但是對數據的各種操作卻可以通過相對簡單的介面(SQL)加以實現。

　　業務流程管理系統(Business Process Management System，BPMS)的提出也是基於這一思想。BPMS使企業能夠對核心流程進行建模，部署和管理。企業信息系統所處理的業務流程越來越複雜，需要不斷調整才能適應市場，這對企業信息系統的靈活性提出了更高的要求。工作流系統完成了業務邏輯與應用程式的分離，提高了流程的靈活性，但工作流通常側重於結構化流程的自動化執行，還不足以支持整個企業的業務運轉，在此背景下提出了BPMS的概念。與DBMS的思想類似，BPMS的思想以一種統一、中性的表示方法描述業務流程模型，使業務流程模型從實現邏輯中抽取出來，被各個企業應用程式所使用，從而靈活地構建基於流程的信息系統。業務流程邏輯、業務流程的完整性和正確性可以由BPMS保證，企業信息系統的開發可以基於BPMS進行。

　　一般而言，BPMS應具有以下功能模塊：

　　1)流程倉庫 為流程以及與流程有關的知識提供集中的存儲場所，提供目錄服務以便於流程的查詢和發佈。

　　2)流程設計 設計流程的模塊、邏輯、規則和執行角色，提供流程模板和重用機制。

　　3)流程配置 為流程實例的運行綁定參與者，分配資源，以及設置其他特定的參數。

　　4)流程引擎 驅動流程的運行並負責流程數據的維護；管理流程的狀態，實現流程的事務管理。對於分散式流程，要與其他流程引擎進行交互和協調。

　　5)流程維護 流程的監控和異常處理。

　　6)流程入口 為流程的用戶提供統一的流程訪問機制，包括工作任務列表、報告等；提供企業聯盟的流程訪問規則。

　　7)流程優化對資源利用進行優化，保證流程的一致性，防止死鎖。

　　8)流程分析 對關鍵性能指標進行分析和流程模擬；對流程的時間和資源性能進行分析。

圖3 BPM建模所需的技術框架

　　有關BPM的學術研究散見於工作流、軟體工程和管理科學等領域，對BPM 整體框架的研究較少，目前較有影響的是EDL-BP提出的BPM建模軟體技術框架，業務流程管理聯盟(Business Process Management Initiative，BPMI)提出的一系列標準和框架。另外，IBM 基於其企業應用軟體，提出了持續業務流程管理(Continuous Business Process Management，CBPM)框架。

　　EDL-BP(Eindhoven Digital Laboratory for Business Processes)根據BPM的生命周期提出了BPM建模所需技術的框架，如圖3所示。

　　從圖3中我們可以看到不同的建模階段需要不同的技術（包括軟體），以及這些技術之間的聯繫。業務流程通過業務流程建模分析技術建立模型然後以信息系統的形式表示出來。MOD模塊使用BBDP技術把現有的實際的BP抽象成為圖形化和形式化的業務流程，在通過ANA模塊中VAL和VER來校驗業務流程是否合理和正確，隨後用PERF工具對業務流程進行性能分析，用OPT技術對業務流程進行優化。在得出了正確合理優化後的業務流程後，使用CG技術將業務流程模型集成到現有的產品中去，用IS的形式反映出來。

　　BPMI的主要發起者Intalio公司基於BPMI的系列標準提出了BPM 框架在這個框架中，BPMI系統介於企業已有的信息系統和B2B電子商務系統之間，包含流程部署和流程執行兩個模塊。流程部署模塊可以利用目錄協議與企業IT系統的目錄服務進行聯繫，另外，還可通過UDDI協議將流程發佈為Web服務。在流程執行模塊中，流程可以被其他的高級語言包裝成不同的形式，或者直接提供給工作流系統執行。對於跨企業流程，流程的公共部分還可以被封裝為Web服務，或者遵照電子商務協議與其他企業的流程進行交互。

　　CBPM是IBM提出的BPM 框架,其思想和CPI十分類似。該框架的特點是很好地整合了Holosofx BPM Suite和IBM MQ Series工作流軟體，具有很強的實用性。CBPM 分為創建、協作、自動化和管理四個步驟，每個步驟又可細分為若幹個階段。這些步驟和階段都嚴格對應於Holosofx BPM Suite或IBM MQ Series中的軟體模塊，四個流程首尾相聯，構成一個閉環流程。

　　BPMI框架目前局限於流程建模和操作的語言規範，沒有涉及從低層到高層的流程管理的集成問題。CBPM從已有的軟體系統中來，其流程建模、運行和應用集成方式不具有普遍性，而且沒有解決跨企業流程集成問題。文獻中的其他框架往往也僅從BPM 的理念出發，其功能模塊往往只是概念性的，缺乏與具體應用系統的對應。

　　業務流程管理模型應該有一個形式化描述基礎，因為：1）形式化的方法能夠清晰的描述描述問題，不存在含糊不清的表述；2）形式化模型為分析流程提供了數學化基礎。

　　經典Petri網是德國科學家Carl Adam Petri在六十年代提出來的，在此後的幾十年中。Petri網理論得到了極大的豐富．並被廣泛地應用於許多研究領域，如協議工程、柔性製造系統、業務處理等等．使用Petri 網描述業務流程主要有以下原因：

　　1）直觀的圖形表示 Petri網是一種形式化語言．經典的Petri周有兩種元素：變遷元素(用方框表示)、庫所元素(用圓圈表示)，而有向邊表示選兩種元素之同的關係．

　　2）形式化的語義 Petri 網(包括各種高級網系統)都有形式化的語義定義，一個Petri網模型加上相應的語義就能描述一個業務流程．

　　3)狀志和事件的正式表示 有些流程建模方法側重於描述系統狀態的變化，如狀態自動機；有些建模方法是基於系統中事件的發生，如流程代說、數據流程。

　　Petri同能夠同時顯式地描述系統狀態和事件，選樣便於對系統的理解和分析。

　　4）豐富的分析技術 Petri網模型一個很重要的特點在於它提供了豐富的系統分析技術，如對系統不變數(invariance)、活性(liveness)、有界性 (boundness)、安全性(safety)等分析計算，也可以計算系統的性能，如響應時間、等待時間、資源利用率．

　　在文獻中說明瞭使用Petri網作為分析工作流分析工具的三個理由。Petri網是基於狀態而不是基於事件的一種分析技術，它成為分析業務流程模型的一種形式化的正式方法。通過使用庫所符號，Petri網能夠很自然地描述流程之間的階段狀態，基於狀態的模式比如延期選擇，交叉平行路由等狀態可以很容易的表示出來了。這些模式的描述可以在文獻中找到。然而，當涉及描述某些控制流依賴關係的時候，Petri網也有其不足。因此，這就導致YAWL（Yet Another Workflow Language）的發展，它正確的描述了變遷系統的語義。

　　通過觀察我們可以發現，用Petri網可以很容易的描述延期選擇的概念，而這正是在傳統的經典工作流管理系統中很難支持的。在web service組件領域，兩種新提出的標準BPEL4WS和BPML提供了對上述概念有力的支持。在web service中，捕獲各種服務和例如象π-calculus這些公式之間的交互是十分重要的。然而現今沒有足夠的證據證明BPEL4WS是基於一種形式化語義的，所以能夠把如上關係完全形式化是當前應該做的工作。

　　形式化定義業務流程管理模型語言根據其表現力進行比較。通過這些對比結果，我們可以知道哪些方法能表達什麼樣的表現力，同時也看到該領域需要更多的研究以提供更多更好的形式化描述語言。

　　BPMI最近推出了業務流程建模語言(Business Process Modeling Language，BPML)和業務流程查詢語言(Business Process Query Language，BPQL)兩個標準，分別作為流程建模和流程模型訪問的標準介面，併在此基礎上提出了BPM 框架。

　　BPM建模所需的技術框架BPML是基於XML語言的模型描述語言，它將業務流程描述成控制流、數據流和事件流的結合，在此基礎上還可以在業務流程中添加業務規則、安全規則和事務管理等特性。與傳統的流程建模語言相比，它具有描述“端到端”流程(end-to-end)的能力，這樣，可以從多個參與者的角度來審視流程模型。另外，BPML以Pi-Calculus作為其數學基礎，這種形式化描述賦予了 BPML在一致性檢查、防止死鎖、瓶頸檢測和流程優化方面的較強能力。雖然BPML現在還不成熟，但是其官方組織描繪了BPML的美好前景，它具有如下特征：

1）BPML是業務流程建模的原語言，就像XML是業務數據的原語言一樣。

2）BPML進程跨越多種應用程式和企業，不受任何防火牆限制。

3）BPML提供了中間件的特性：它可以獨立開發，實現遠程處理監控，發佈和訂閱和消息隊列等功能。

4）BPML能夠處理不同的應用程式，比如資料庫管理系統，軟體組件等等。

5）BPML能夠用進程定義業務事務和系統事務，業務事務經常包括兩個以上的參與者，而系統事務能夠包括多個應用程式。

6）統一業務流程和技術 進程是BPML的關鍵目標。

　　BPQL是BPMS的訪問介面，用於對流程實例運行狀態的查詢、控制和流程模型的部署。類似於不同的編程語言用SQL或其他關聯工具可以訪問到數據管理系統那樣，流程管理系統同樣如此。DBMS（資料庫管理伺服器）是一種通用的“數據伺服器”，而BPMS 則是一種通用的“流程伺服器”。軟體開發者準備採用流程查詢語言（Business Process Query Language, BPQL）和流程伺服器的原因是兩者簡化了流程環境中應用系統的開發。在傳統的開發中，流程的環節四處散落，一個環節是這個應用系統的，一個環節是其他系統的。此外，流程式應用系統要能看到所有流程和所有流程數據。有了BPQL，寫軟體程式去監控、中斷、交互和協調端到端流程變得輕而易舉。如果以流程為中心，“電子化”事實上就已經內建在每個流程中，不需要專門為每個流程編寫“電子化”，就像積木本來就是設計好，隨時可以搭起來一樣。

　　公眾對菲奈特軟體的名字也許並不熟悉，但菲奈特軟體所研發的BI.Office和基於BI.Office的行業應用，則遍佈於銀行、保險、稅務、海關、電信、製造、電力等各個行業。菲奈特首席執行官鄧新平先生自豪地宣佈：利潤並不是菲奈特軟體的唯一目的，終極目的是想通過菲奈特持續不斷的技術創新，實現最大的市場價值和社會價值，推動商業智能產業的發展。

　　從神經系統到神經中樞

　　信息化在中國已經風風火火地進行多個年頭，從最開始的CAD、MIS到後來的MRP，MRPII，再到這幾年炒得近乎神話的ERP等，中國企業走過的每一步都充滿了艱辛和困惑。然而不論是ERP，CRM還是SCM，特定的軟體只能解決特定層面的問題。作為一個企業來講，如何把管理思想落實到實際生產中去才是信息化的關鍵。

　　菲奈特軟體CEO鄧新平認為，現在組織的複雜性已經超過了組織中個體的複雜性。人體需要神經系統來協調各部分的活動，對於比人體更複雜的企業組織而言，一套數字神經系統更是必不可少。企業的信息系統就好比人體的神經系統，而建立在先進的商業智能技術基礎之上的企業績效管理系統BPM就是企業的中樞神經。

　　如果把一個典型製造型企業比做人體，那麼決策層就是頭腦。ERP系統的主要作用在於梳理生產流程，對於企業高層的支持非常有限。不少企業領導只能費時費心地從四處收集資料，使用經驗人工估算。輔助決策的重要信息，往往都需要好幾個星期後才能分析出來，經營者不得不在缺少信息的情況下被迫做出各種決定。國內先進位造與自動化領域首席科學家孫家廣院士近日指出，在管理的思想和理念上，國內很多企業家在知識和經驗上都存在不足，他們進行的大都是朴素和直觀的管理，決策缺乏科學依據。BPM對於決策層的支持是其他任何信息系統都無法比擬的。在制定戰略的時候，它能自動收集並整合企業人力、財力、物力等各方面信息，利用該行業成功企業的業務模型為領導提供有力的決策支持。在擬定計劃時，利用平衡記分卡綜合考慮財務和非財務因素，將所有資源調配到到一個統一的方向上來，幫助決策層將戰略轉化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中並明確關鍵績效指標。

　　這其間涉及到一個關鍵問題：不同行業的企業有不同的運營模式，因而需要不同的建模方式；只有當BPM中提供了同企業所處行業相符的模型才能實現對決策的有力支持。要做到這一點需要軟體提供商在相應行業有豐富的實施經驗。作為國內首席商業智能軟體開發商，菲奈特軟體公司在啤酒、製藥、煙草、汽車、電子等行業擁有多達60多家客戶，其豐富的項目實施經驗和完善的全程技術支持在業內贏得良好聲譽。同其他BPM只能提供一些基本預測模型相比，菲奈特的 Smart-BPM幾乎可以做到為客戶量身定做業務規劃。

　　對於管理部門而言，BPM的作用更加明顯。目前中國製造業管理水平總體偏低，生產效率、經濟效益方面與國外同類企業差距巨大，生產技術和管理技術應用上問題突出。決策層制定的目標在管理上得不到有效的實施，造成大家都在忙，卻不往一個方向忙的亂局。另外還缺乏實時監督預警機制，出現問題無法及時糾正。BPM通過引進國內外先管理經驗，在部門、員工執行預定計劃的過程中，以豐富的圖表和靈活的分析方式，從多個角度、多個層次輔助企業透析業務狀況和商業策略，對績效指標進行全程追蹤，並將追蹤的結果與設定的標準做比較，分析其中的差異，及時對潛在的問題發出預警。

　　打造珠江鋼琴的神經中樞

　　菲奈特軟體為珠江鋼琴提供了一整套解決企業信息優化和共用的智能化應用系統(SmartBPM)，SmartBPM能夠實現企業需求最高的五個關鍵應用：關鍵指標分析、三大報表分析、評價模型、專題分析及高級分析，提供多種模型的分析、多業務單元的分析、多指標多時段的趨勢分析和變動分析，同時具備強大的數據和圖形展現能力，能夠滿足不同用戶的不同查詢瀏覽需求。SmartBPM還能為企業提供科學的多方案效績評估，並擁有多方案的告警或預警系統，可從多角度監控企業的經營運作狀況。企業決策者可根據這些深層次挖掘的信息，瞭解企業的整體經營運作情況。

　　對於供應、生產、銷售等一線部門來說，由於品種增加、批量減少、交貨期變短，企業面臨三方面難題。一是反應速度：從生產角度來說，頻繁的品種變更無疑會降低設備的利用率和效率，延長加工時間；從計劃和排產角度來說增大了排產的難度，延長排產的時間，這一切都導致了生產周期延長，產銷關係趨於緊張。二是產品質量：一方面，企業為了加快生產進度，往往會在加工工藝要求、來料檢驗、過程檢驗、完工檢驗等方面放寬要求，從而埋下了質量隱患；另一方面，在質量統計、分析方面也因趕貨而不能及時完成，影響質量決策，從而導致產品質量問題頻繁發生，不良品、退貨增加，庫存也隨之增加。三是產品成本：由於大量加班導致人工費用增加；不良的材料、不規範的加工方式，導致廢品的增加直接影響材料成本增加；不恰當的採購和生產計劃導致庫存呆滯料增加，庫存占用資金增加等各方面因素直接抬高了成本。

　　要解決這三個問題，最快速、最有效的方法就是利用BPM在原有信息系統的基礎上建立一個貫穿設計、採購、生產、物流環節的開放式信息平臺，通過平臺信息系統所蘊涵的管理思想提升管理水平，從而把生產模式從大批量轉變到小批量，再轉變成定製模式、按單生產，進而就可以做到零庫存，減少資金積壓。快速調整生產計劃的同時，供應鏈、生產信息透明化、縮短交貨期等方面也必定會有所改善。

　　信息化“神經中樞”的美好前景

　　在國際BI智能化應用基本成型的背景下，國際BI巨頭對中國這塊尚未開發的市場蠢蠢欲動。鄧新平和他的團隊搶在競爭對手之前，明確了自己的定位 ——為中國的客戶提供最便利的BI智能化應用產品。據透露，菲奈特軟體在產品研發上投入了巨額資金。而巨額的研發投入，也為菲奈特帶來了回報。菲奈特軟體高度的產品化和無可替代的本土化為菲奈特軟體帶來了巨大商機。在營業額飛旋直上的幾年之後，2003年菲奈特軟體BI單項業務營業額便超過了400萬美金，成為國內BI解決方案供應商的領先者。對於信息化的美好前景，菲奈特CEO鄧新平自信：“可以說，在國內競爭方面，菲奈特目前還沒有可與之抗衡的競爭對手。在國內BI智能化行業應用上，無論從營業額、研發實力還是規模，菲奈特軟體都已經做到了第一。菲奈特將保持核心競爭力來贏得更美好的前景。”

　　有一家企業，在最初創業的日子里，公章一直由老闆親自使用和管理。若幹年過去了，這家小企業經歷了風風雨雨，成長為了一家年收入上十億的中型企業。老闆覺得已經無法承受親自管理公章的繁瑣，又苦惱於想不出兩全其美的辦法。有一天，他召集來了所有需要使用公章的部門負責人，在集思廣益之後，得出了一個主意：為鎖公章的保險箱配備兩把鎖，一把鎖的鑰匙配成若幹份，交給每個需要用到公章的部門負責人；另一把鎖的鑰匙由直屬於老闆的助理保管。每次部門負責人要用到公章的時候，只要向老闆的助理申請，助理獲得老闆的許可後，兩人即可共同使用鑰匙打開保險箱取得公章。而且，負責人和助理誰也沒有辦法單獨去挪用公章。

　　這件事情給了這位老闆不少啟示：從公章管理的方法的今昔之比看得出，運作企業的方法是需要變化的，是變化促進了企業發展，如果在未來某一天如今的公章管理的方法再次被淘汰，也就代表著企業又“成長”了；但是現在企業內，存在更多的比公章管理還要複雜和難解決許多的“落伍的方法”，它們就像潛伏著的疾病一樣看不見也摸不著，帶來的問題卻總是層出不窮，想解決又抓不著要害。於是他想到：

　　有沒有什麼辦法，能夠抓住“落伍的方法”，讓企業朝著正確的方向“成長”？

　　“落伍的方法”帶來了一個重要的概念–“業務流程”。業務流程，簡單地看，它就是企業處理業務的步驟：公章管理的方法是業務流程，先由部門負責人提出申請，再由老闆的助理審核，一些特殊的申請要求要向老闆彙報並獲得許可，最後兩人共同開啟保險箱；但如果從更深層次的角度來看，業務流程就不僅僅是處理業務的步驟，它涵蓋了與企業的運作相關的各種各樣的要素，包括企業架構，戰略目標，資源分配，業務運作，管理制度等等：在公章管理的流程中，涵蓋了部門負責人和助理兩個職位，和各自相應的職責與彙報關係；涵蓋了申請的表單應該是什麼樣，甚至是否需要表單，未來會不會有IT系統來實現申請和審批的自動化；涵蓋了在什麼樣的情況下可以助理可以同意申請，什麼樣的情況下助理要向老闆彙報獲得許可，如果沒有嚴格按照流程執行會產生什麼問題，發生什麼嚴格的後果，應該怎樣防範，應該如何來審查……業務流程包含了與業務執行相關的豐富的信息，如果能夠抓住流程，改進流程，是不是就解決了“成長”的問題？

　　業務流程管理(Business process management)，就是這樣一門關註業務流程的企業管理的科學。它的目的在於，一方面確保業務流程的完整合理和被正確地執行，另一方面確保業務流程朝著正確的方向變化，實現企業的“成長”。如果說企業是一個人，那麼業務流程管理就是醫生，它既要給企業拍CT照片，反映企業的真實狀況，又要幫助企業開藥方，找到改進的方向。

　　業務流程管理，關註企業流程的設計，執行，衡量，和優化，它通過改進業務流程來提升企業的運營效果。與同樣關註流程的業務流程再造 (Business process reengineering)不同，業務流程管理更為強調，流程的改進不是一次“從頭再來”的大獲全勝，而是一個“積跬步，致千里”的持續過程。因此，成功的業務流程管理不是階段性的項目，而是一個長期運作於企業內的機制，並且與企業的眾多的與流程相關的管理主題融合在一起。

　　業務流程的設計，執行，衡量和優化等這些流程管理上的理念，對國內企業的管理實踐來說，可能是陌生的或很少嘗試過的，但它能為國內企業帶來的利益卻十分解渴。

　　管理的“幾張皮”現象在國內由來已久，ERP系統與實際業務脫鉤，質量程式文件與實際業務脫鉤，甚至企業的基本制度與實際業務脫鉤，大摞的文檔落滿灰塵或被鎖在柜子里，沒有發揮應有的作用。筆者就曾經參加過好些企業的內部質量會議，瞭解到一些企業為了追求短暫的利益，導致質量管理閉門造車，質量程式文件形同虛設，結果產品質量問題嚴重得足以危及到企業的存亡。這就是典型的管理不能落到實處，缺乏有效的執行力，導致規定是一張皮，執行是另一張皮的現象。這些面臨著質量危機的企業中，有的已經初步開始採納流程管理，在業務流程的設計中納入質量的要求，再通過流程管理對流程的執行與控制採取有效措施，確保與質量相關的要求能夠被落實到企業的日常運作中去，最終獲得決定性的好轉。

　　信息化無疑是這些年企業中最為熱門的話題之一，但是許多實施過或有計劃實施ERP的企業都在頭疼這樣的一個問題，如何才能保證ERP系統跟上業務變化的步伐。“系統藍圖我現在還敢相信它，但是過幾個月我就不敢認它了”，一家能源行業的大型企業的CIO如是說，“我們今年還將面臨好幾家分公司的 ERP推廣工作，如果單靠這樣的系統藍圖肯定完蛋…”。流程管理中的執行十分關註如何將設計的流程，真實準確地轉化為IT系統的需求。採納流程管理，通過流程的推廣來帶動ERP的推廣，已經成為這家企業努力的方向。另外，由於IT系統也是業務流程的要素之一，因此流程管理中的變革也確保在流程變化的同時， IT系統要適應流程的新需求，這更讓這家企業堅定了採納流程管理的信心。

　　執行的效率一直是企業十分關註的問題，儘管有強大的ERP系統進行日常數據的處理和整理，但是不少企業仍就不清楚“我的業務是如何增值的”，“是否還有上升的空間”等問題，其中一個關鍵的原因就是數據不能準確地反映到流程中。不少企業就遇到了這樣的問題，於是他們選擇流程管理來真實地再現業務流程中的“價值”。國內一家著名的家電製造企業，通過業務流程管理的方法在監控訂單履約周期的試點工作中獲得了巨大的成功，不僅將履約周期反映到了真實的訂單執行流程上，還從流程中找到瞭如何提升履約周期的關鍵點；另一家美資的世界500強企業，藉助流程管理的方法識別了企業的“價值增值鏈”，併在此基礎上監控出了在增值鏈的整體和局部上所消耗的成本。

　　企業管理中的許多難點(如“兩張皮”等)，就像河的彼岸一樣，看得到卻很難有效地處理好。業務流程管理就像一艘船，企業的管理者可以“借船出海”，讓企業將這些難點處理得更有力，管理得更有效。然而，要想實現業務流程管理，駕駛好這艘船，卻是一項不輕鬆的工作。

　　德國的流程管理大師August-Wilhelm Scheer教授所提出的業務流程管理生命周期的權威流程管理方法，將業務流程管理定義成一個持續改進的閉環管理工作：它從流程的戰略出發，對流程進行設計和優化，落實到日常的執行中，然後通過對流程的監控重新調整流程戰略，或再次對流程進行設計和優化，並要求長久地持續這樣一個迴圈。在整個迴圈的過程中，從始至終貫穿著業務流程的變革管理和持續改進的思想。這是一項長期而又艱巨的工作，但是它能夠為企業帶來巨大的財富。為了提升業務流程管理生命周期方法的執行力，August-Wilhelm Scheer教授於1984年成立IDS Scheer公司，20多年來一直致力於流程管理方法上的開拓和流程管理工具上的研發。

　　IDS Scheer的ARIS流程管理平臺秉承Scheer教授優秀的業務流程管理思想，使得流程管理不再需要耗費巨大的代價才能實現，也保證了流程管理在技術的支持下實現得更優質和高效。國際上，已經有超過6000家公司在通過ARIS平臺進行業務流程管理；國內，也有超過30家公司已經或準備通過ARIS平臺來長期地進行業務流程管理，其中包括中石油，中國電信，中國網通，海爾集團，百麗鞋業，康明斯等等。當然，也包括那家從公章管理中意識到要“不落伍”的企業。

　　業務流程管理（BPM）是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規範管理的過程。而BPR 相對來講是對企業做一個很極端的變化，一般企業在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創造一個新的組織結構。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對於企業的流程進行管理，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業很重要，哪些流程對企業不太重要，然後對這些流程進行設計、描述，最後通過IT 技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基於不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風險很高。

　　BPM是一個持續性的活動，要在企業內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉換以後，有人繼續不斷地完善這個功能。可以這麼形容：企業的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那麼中間這些大的變化被稱為BPR。