業務流程改進

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業務流程改進（Business Process Improvement，BPI）

　　業務流程改進是幫助企業在業務流程操作上獲得重大改進的系統方法。業務流程改進並不是一個新的概念，它是伴隨企業所有者(或經理人員)有意識地(或無意識地)改進業務流程操作方法而出現的。現代業務流程改進(BPl)項目含義豐富，從大規模的、昂貴的，涉及到組織中每一個人，到短期的、集中的，只涉及少數人的項目，都屬於現代企業流程改進的範疇。

1. 提供滿意的執行報告，使流程成果更為豐富。
2. 節省資源的使用，使流程更有效率。
3. 在業務及顧客需求變化的時候，作出迅速調整，使流程更具靈活性。

• 增強業務流程的可靠性
• 增加報告次數(如即席報告和動態預測)
• 降低成本
• 提高顧客(如報告或預算的使用者)滿意度
• 提高員工士氣
• 減少官僚作風
• 提高報告的質量
• 更好的財務控制

　　BPI項目可劃分成五個階段

1. 研究。研究現有的流程，發現改進的機會，使BPI項目的改進程度可被計量。當研究階段發現有意義的改進機會時，可將之記錄下來，以便用做說服組織採取變革的證據。
2. 說服。如果研究階段發現改進機會意義重大，實施BPI項目價值可觀，就應在這一階段中說服管理層實施變革，並勸說組織中的其他成員接受變革。
3. 計劃。制定一份詳細的計劃書，列出變革項目的步驟及所涉及的人員。
4. 設計。按要求改造舊流程設計新流程。這一階段的一項重要任務是將新流程的設計記錄下來。
5. 執行。使用新的改進過的流程，測量並記錄改進成果，進行必要的調整。

　　其中，業務流程的設計是企業改進流程中所面臨的最大挑戰。

　　BPI項目需要團隊成員投入大量的時間和資源，因此，在決定實施BPI項目時，應確保實施改進流程所帶來的效益超過其所耗用的成本和努力。

在BPI項目中，一部分流程管理中獨有的問題值得關註：（1）目前的流程需要消耗多長的時間；（2）目前的流程需要消耗多少成本；（3）流程實現方式的多樣化路徑。 伯特咨詢認為，上述問題應當置於業務流程改進評估流程現狀的KPI指標可以包括：客戶滿意度、生產周期、返工率、生產成本、決策制定、人力資源利用率。

由於有些流程可以描述為一種盈利模式，流程梳理還可以進行價值流分析，即審視每項流程是否帶來獲利的資金流。對於一般企業而言，企業活動大約60%為必要但非增值的活動，增值活動僅占5%，其餘35%為浪費和無效勞動。價值流管理就是通過繪製並分析價值流圖，發現並去除浪費與無效的流程或流程環節，提高邊際利潤。

　　 　　在遇到以下幾種情況時，實施業務流程改進將帶來顯著的成效。

• 在管理數據和編製報告時，過分依賴信息技術部的員工。很多人都經歷過這樣的尷尬局面：企業中只有一兩名信息技術部員工(或其他技術員工)知曉如何使用資料庫及報告書寫器來更改現有的報告、編製新的報告，財務人員卻不懂如何操作，大量有用的數據只能閑置在企業資料庫中。如果財務人員需要刪除或複製數據，他們只能請信息技術部的員工來幫忙。這種無效的操作流程將產生下列不利的影響：
  • 浪費時間
  • 增加成本
  • 員工產生挫敗感
  • 決策遲緩

　　這一情況在企業中很容易被髮現。如果你發現企業中存在這樣的問題，那麼應在BPI中著重解決這一問題。

• 缺少有效的預算及報告編製軟體。這是個技術問題。從20世紀90年代開始，財務軟體進人迅速發展時期。現在，許多商業軟體已經能為財務部門的每項工作提供強有力的支持，幫助企業解決工作流程的管理、個性化的預算界面、報告編製及網路訪問等問題。即使這樣，很多企業仍然發現自己沒有有效的預算及報告編製軟體。而一些擁有大量軟體的企業，卻發現這些軟體在實際工作中沒有得到有效利用。這將導致以下結果：
  • 在資料庫間進行手工數據傳輸
  • 報告提交採用手工方式
  • 浪費時間
  • 報告編製延遲

　　即使軟體升級只是流程改進的一個組成部分，我們仍應對它進行成本效益分析，如果效益顯著，就應在實施BPI時進行軟體升級。

• 缺乏決策者眼中滿意的報告和分析結果。即使企業現有的預算及報告編製軟體很先進，管理者仍在抱怨提交上來的報告缺乏良好的分析視圖(擁有詳細信息、排序以及其他特征的圖表)。實踐證明：高層管理者致力於關鍵業績指標(Key　Performance　Indicators，簡稱KPIs)和例外報告，對冗長的財務報表關註較少。因此，如果需要向高層管理者提供大量的財務信息(比如12個月的發展趨勢)，最好採用圖表形式(如柱狀圖)。缺乏良好的分析和圖表工具經常導致以下幾種後果：
  • 不能產生符合管理需要的報告。
  • 難以發現企業各項活動的發展趨勢。
  • 增加瞭解企業現有和未來狀況的難度。

　　為解決這些問題，首要的是定義企業的關鍵業績指標，然後設計一套有效的圖表來表示這些關鍵指標。

• 難以獲得預算及報告。如果在提交預算及預測報告或管理者月末意見時遇到障礙而延誤，再有效的預算和報告流程都是徒勞的，在組織中遞交報告已經成為影響組織效率提高的瓶頸。在許多企業中，信息的收集和傳遞是令管理者頭痛的大問題，但是卻沒有採取一些積極的措施來改善這一狀況。這一問題將導致以下後果：
  • 員工產生挫敗感
  • 預算周期延長
  • 報告周期延長
  • 決策遲緩

　　在技術飛速發展的今天，可以通過基於網路的預算及報告軟體(如果員工在不同的地方)，或者簡化數據收集及傳遞的方式，提高預算及報告的提交速度。

• 與企業的戰略及規劃不相匹配。許多企業都面臨這樣一個問題：預算流程與企業的戰略不相匹配。很多企業的策略雖然涉及向高層管理者報告合併數據的預算流程，但該策略僅由高層管理者制定，沒有與基層員工進行溝通。管理者往往將基層報告上來的數據與企業戰略目標相比較(圖2.1略)，如果基層不能提供令人滿意的數據，高層管理者將讓部門經理修改預算並提交一份新的報告。在高層管理者滿意前，預算及報告可能要經過多次修改。這種無效的做法將導致：
  • 部門經理產生挫敗感
  • 預算延遲
  • 部門經理的興趣及參與積極性降低

　　解決這一困境的最好方法是所謂的自上而下／自下而上預算流程(Top—Down／Bottom—Up　Budgeting)(圖2.2略)。這一方法要求公司在制定戰略時，與預算部門的人員溝通，向各部門傳達戰略目標，使低層管理者能確定工作目標併在此基礎上進行預算工作。

• 財務活動與系統的整合差。這既是員工溝通不暢的問題，也是系統集成欠佳的問題。首先是不同部門和崗位之間的溝通問題。例如，某一領域的負責人(如預算領域)往往不願意與其他領域的負責人(如月末彙總報告領域)討論公司面臨的問題及改進方案等。這可能與上述第二個問題相關，即不同的軟體系統(如總分類賬、預算、集成和分析工具)集成欠佳。這種無效的做法將導致：
  • 在不同的系統中重覆錄入數據
  • 在管理報告中缺少來自不同操作部門的豐富信息
  • 預算及報告流程整合欠佳
  • 對簡單而高價值的分析方式沒有共識

　　要解決上述困境，管理層應在財務領域提供強有力的領導。他們可以激勵不同財務職能崗位上的員工加強合作。在系統的集成方面，信息技術部門可以協助選擇方便大家溝通的軟體平臺和軟體包。

• 總公司與各地分支機構缺乏聯繫。這一問題僅出現在有許多分支機構的公司。以下兩種情況極易導致這種問題：

　　1、總公司向各地分支機構施加過多的分析要求(如總公司的會計科目表、特別預算項目等)。這將導致無效後果：

　　1）、分支機構財務經理失去動力，不願合作。

　　2）、總公司數據經常出錯，且出錯數據難以得到證實。

　　2、總公司幾乎不幹涉分支結構的分析流程。這將導致以下無效後果：

　　1）、缺乏分支機構運營的信息。

　　2）、公司整合出現問題(包括實際報告和預算領域)。

　　3）、由於術語使用不統一使公司內部交流困難。

　　我們的目標是在不幹涉和干涉過多中尋找一個平衡點。為了實現這一目的，一些企業在公司的所有分支機構中都採用相同的軟體系統，以簡化數據整合和報告程式。

　　為實現業務流程改進的目標，需要採取以下三項措施

1. 將預算及報告流程分成幾個子流程。
2. 確認在當前資源條件下，哪些特殊領域可以改進。
3. 利用流程促成因素改進目標行為。

　　在CRM實施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導思路顯得猶為重要。有名的“陽光三論”指出企業的信息化需要考慮企業需求、企業戰略和簡單實用三個總體方向，但是它沒有進一步述及該如何把握這些方向。J.Peppard指出所有的組織都建築在“流程、技術、人員”這三個基座上，而“流程、技術、人”三者關係並由此延伸出的客戶關係管理（CRM）和業務流程改進（BPI）集成關係的正確處理，才是抓住了成功實施CRM的關鍵。

　　一、CRM實施中的技術和流程

　　CRM是以客戶為中心保持、增長客戶價值的商務戰略。實施CRM要求企業由傳統的職能型組織結構向以客戶為中心的組織結構轉變，同時必然要求建立面向顧客的流程。它要求對企業原有的營銷體系進行重新設計，建立一套嶄新的扁平營銷組織體系，這將會涉及到企業原有部門、分公司、辦事處崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉及銷售體系與物流體系的分離，第三方物流的引入與結算體系設計，供應鏈上分佈庫存控制策略調整等。因此，實施CRM必然需要變動業務流程。

　　CRM中信息技術扮演著重要的角色，是實現CRM戰略的使能者之一。CRM是集管理理念、信息技術、解決方案於一體的信息管理系統和人機系統。 因此，CRM系統的實施符合信息系統建設的一般規律。也就是說，在實施CRM系統時，要進行CRM軟體系統的建設，建立一個信息技術的系統。

　　綜合之，實施CRM必須高度重視(信息)技術和流程。信息技術和流程間存在互動關係。信息技術支撐企業的流程。利用信息技術可以打破企業業務流程的重要約束條件，能夠創造全新的流程再設計觀點；通過科學、系統的流程變動可以使信息技術的潛力得到最大限度的發揮，同時也推動了信息技術的發展。下圖描述了二者的關係。

　　　　　　圖1　技術和流程互動

　　如圖1所示，信息技術和流程二者之間是往複迴圈的動態過程。二者不存在誰決定誰，誰迎合誰的問題，也定然不存在只顧誰而不管誰的問題。但是在CRM實施中，往往出現兩種有悖此種迴圈關係的傾向：

　　第一，在原有流程上引入CRM軟體系統。CRM項目應該在一個較為健康的機體上實施，這樣才能保證成功率。這個機體是指企業的業務流程。如果一家公司在實施CRM項目之前沒有檢查和優化其業務流程，那麼，業務流程中原有的問題就會被自動化流程所放大，造成的損失也會更大。因此，在有問題的業務流程上實施CRM系統，只會使情況越來越糟。而國內大多數CRM項目恰恰忽略了這點，所以也就為CRM項目的失敗埋下隱患。

　　第二，完全依照CRM軟體技術的要求去變動企業的流程，根本不顧及企業的流程變動後的最高承受水平。目前國內CRM廠商的CRM軟體主要是對國外進行模仿。而國內大多數的CRM產品仍屬舶來品，本土化程度很低。這些國外CRM產品包含著先進的管理模式，極大超越了國內大多數企業的信息化水平及管理水平。在這種態勢下，企業各方希望藉助實施CRM的機會來大大提高企業的管理水平和信息化水平，因而實施CRM時完全要求按照軟體的規範來變動流程(通常利用業務流程再造，即BPR方式)，結果卻是“拔苗助長”，大多數企業難以適應遠超其實際管理水平及信息化水平的新流程而致使CRM項目失敗，給企業帶來難以彌補的損失。這兩種失敗究其原因是實施CRM的有關各方沒有正確認識或者說根本沒有認識到“技術、流程”的迴圈互動關係。

　　二、我國企業實施CRM需要BPI

　　對我國大多數企業來說，實施CRM更需要用BPI而非BPR，這是因為：

　　首先，大多數實施CRM的企業並非都處在BPR實施時的企業生存發展危險期。按照丁斌、丁邦滿的論述，BPR應運用於高度危機的企業，而實施CRM的大多數企業並非都處於如此背景中，因此，在這種環境下，對CRM的流程進行BPR就會出現兩種結果。首先，如上所述，完全依照CRM的要求來進行BPR可能會對企業的內部運營造成極大的破壞，從而引起或加速了企業的衰退。其次，由於實施的風險過大，同時實施CRM的效益也不可能立竿見影，因此，企業領導可能會中途停止CRM項目。這樣也導致了CRM實施的失敗。

　　　　　　　　　　　　　　圖2　BPI、BPR影響力變化

　　其次，我國大多數企業尚不具備在CRM實施中進行BPR的管理水平和信息化水平。在國外，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關係管理思想，然後，客戶關係管理的思想才漸漸地與IT技術相互結合起來，形成了CRM。由於引入的是產品，而不是管理思想，所以在中國客戶關係管理的思想基礎非常薄弱，在很大程度上還沒有歸納、整理、提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點點滴滴、零零碎碎的，沒有能夠形成思想體系。我們就是在這樣一種嚴重缺乏客戶關係管理思想教育的情況下，被動地接受CRM，這是一個不容忽視的現實。而被動接受的來自西方的CRM，其所體現的思想有的過於超前，嚴重脫離中國實際。而在中國本土漸漸形成的符合國情的客戶關係管理思想又沒有能夠被體現和固化在CRM之中。因此，相應的管理水平絕然無法跟上全面CRM軟體系統所要求達到的水平。另外，中國企業目前的信息化水平仍低，因而落後的企業信息化水平制約了中國企業成功推行CRM的進程。調查顯示，中國企業的電腦普及率較低，只有11%的企業進入區域網，53%的企業接入了互聯網，其中大多數企業的電腦應用還主要停留在文字的處理上。在一本關於信息化的書中，作者描述了某企業採用國外大型管理軟體，其相關操作人員面對號稱可以按照企業的需要對流程進行動態調整的數不盡的設置參數時的無奈情形。因此，在此種背景下對CRM進行BPR的實施，導致企業無法承受，最後只得在嘆息與後悔中放棄了CRM項目。

　　第三，強調依據CRM軟體系統的要求必須實施BPR是錯誤的邏輯。國外的CRM產品通常功能齊備，技術完善，因此對企業的流程、制度的要求非常高。為了把先進的產品、管理理念引入實施CRM的企業併在企業中貫徹，就需要進行BPR，要在“一張白紙”上進行設計，從一塊“白板”上重建企業的流程，要對企業原有的管理制度進行極大的更改。如此，少數能容忍到BPR全程實施結束的企業卻發現，企業的成功經驗在CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一錢，企業原本能正常運作的規章制度也全完了。但是，可悲、可憐的是，先進的CRM並沒有給企業帶來什麼質的飛躍。不是績效的巨大改善，而是一團糟的企業現狀。“我們不要BPR”，這就是國內某大型製藥企業的心聲。

　　總結之，CRM實施中採用BPR的應用方法不符合國內多數企業的現狀。“BPR來得猛烈了些，為了緩和與逐步適應，後來人們倡導BPI。” BPI為企業找到一條適合其需求又相對穩健之路。事實上，國內大多數企業所做的“BPR”（也是對多數國內企業、特別是大型國有企業比較可操作的“BPR”）並非對現有的業務流程進行“根本的再思考和徹底的再設計”、“建立全新的過程型組織結構”的 BPR，而只是對現有業務流程的優化、改進或調整，即“BPI”。運用BPI，在CRM系統實施之後，在系統的剛性之外，由於BPI和第二次開發往往相伴而行，因此還有第二次開發的餘地，這保證CRM系統和現實需求的符合。因此，BPI才是當前正確處理“技術、流程”兩者內在關係的關鍵，是企業成功實施CRM的關鍵。

　　三、CRM與BPI的集成關係

　　CRM的著眼點是客戶和客戶的期望。通過一系列CRM特有的機制更好地識別、獲得、管理、維護有價值的客戶，企業可實現流程的優化。客戶、流程是CRM的第一、第二關註點；如BPR，BPI的核心思想是流程管理思想。它的著眼點是企業的業務和支持這些業務的流程。BPI的任務是以漸進但是系統規劃的方式來設計流程去支持和貫徹企業的商業戰略，當然這個戰略不一定必然是以客戶為中心的CRM戰略。總起來講，BPI的關註點首先是流程，其次是客戶。可見，CRM和BPI提出的方法會存在交叉，但著眼點有很大的不同。因此，CRM與BPI二者間需要有也可能集成。

　　（一）BPI是實施CRM的前提與指導

　　一個企業要成為CRM企業,首先要使全體員工真正具有以顧客為中心的思想，同時企業還必須找出當前營銷與銷售流程中存在的弱點,並確定相應的改善目標,然後對自身的組織結構和業務流程做出相應的調整，即進行BPI。在實施CRM過程中, BPI是一個非常關鍵的環節,脫離了管理基礎的強化,脫離了對流程的不斷改革, CRM的作用就會大打折扣。整個企業的策略、流程、組織和技術都應圍繞客戶、最終消費者進行系統化的設計和管理。否則，在原有的業務流程上強行推行CRM軟體，不可能達到CRM的預定目標，反而會因信息技術強化效率的功能使原有流程的錯誤放大，從而南轅北轍。實踐證明，在企業CRM建設或實施過程中，BPI為企業業務流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項目階段。因此，實施CRM前必須進行BPI。

　　同時，根據流程和技術的互動迴圈關係，BPI是CRM的指導。依據企業現有的管理水平和信息化狀況，BPI的範圍與程度必須要對CRM軟體系統起到篩選、甄別的作用。沒有認識到BPI的指導作用，極易出現不顧企業的現實需求，以軟體技術的要求為據盲目地、激進地變動業務流程，最終造成企業難以輓回的損失。許多從事企業信息化的廠商，特別是CRM廠商，提出的實施策略非常的簡單。他們認為，既然企業信息化應用系統代表了最高層次的管理水平，那麼企業就應該以此為鑒，所有的業務流程全盤照抄即可，不應該、也不必過多的考慮企業的實際情況。實踐早已證明，這種超越現實狀況的思維必將引發企業大規模的動蕩。　　

　　總結之，CRM系統實施之前或實施之中進行的BPI工作的重要作用，就在於理順管理方法、業務流程、崗位設置和管理制度等，從而為CRM產品選型提供切實的依據。

　　（二）CRM是BPI的催化劑和支持

　　人們越來越認識到，信息技術必將帶來企業組織架構、工作流程的變動以及整個社會管理思想的變革。CRM軟體系統及其包含的管理理念的實施和應用，不可避免地要對企業原來的管理方式、業務流程進行變動。認識到客戶資產對企業生存及發展的極端重要性，眾多企業拿起了CRM這把在未來競爭中可以左右馳騁、笑傲天地的商場利器，竭盡全力的實施CRM系統。如前所述，實施CRM必然要進行BPI。它要求企業進行管理流程的改善，建立與CRM系統相符合的人的系統。因此，CRM必然會帶動BPI發展進程，必然會促使BPI理論與實踐的進一步深化。更由於CRM天生具備的征服企業的強大能力，推動了CRM在企業中的頻繁實踐，由此可見，CRM對BPI起到催化作用。CRM對BPI的支持表現在CRM項目實施可以強化落實BPI所設計的新流程，鞏固BPI的成果。

　　總之，在CRM實施過程中，應正確認識到CRM與BPI相互影響、相互制約的關係。一方面，實施要考慮到BPI的指導作用，根據企業的實際情況定製相適應的CRM軟體。MarketForce 指出，必須認識到沒有哪一個CRM系統能符合所有公司的需要，CRM系統必須要和企業的實際情況結合。因此CRM軟體系統是差異性的小眾化信息系統。也就是說,所選擇的技術應該是為企業量身定製的、開放的,而且能夠與企業現有的電腦系統相集成。另一方面，以BPI作為流程改造的工具，設計並構造新營銷模型。在進行BPI工作時，利用CRM系統來簡化流程，設計的流程要考慮到軟體系統實現的可能性。同時還要考慮小眾化的CRM軟體系統實施所必需的大量客制化工作，對業務流程、崗位設置方面按照企業客戶的具體情況進行制訂。

　　用一個比喻來表述CRM和BPI的集成關係：如果把CRM比喻為轎車，業務流程比喻為土路，那麼完全不更改流程去實施CRM，就如在一條黃土路上駕駛轎車，浪費資源且轎車對黃土路的破壞作用更加明顯。若完全依照CRM系統（特別是國外本土化水平不高但管理細化程度高的CRM產品）來進行流程變動（需採用BPR方式），就是要為這輛高級轎車專門修一條企業無力修建的高速公路，如此方能體現這輛高級轎車的性能與價值，然而企業難以承受這個重壓。依據其現狀，企業可修築一條柏油路（即採用BPI方式）。這條路上雖然不一定要跑高級轎車，但是普通轎車或一般的汽車正適合（本土化程度與定製化很高的CRM系統），這樣車與路二者同樣可以相得益彰。而且，日後在柏油路的基礎上再建高速公路也並非久遠、不可能之事。