BPR

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BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，業務流程重組)

　　BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的電腦教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即註重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考並徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。

　　 企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

　　 (1) 顧客（Customer）——買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

　　 (2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

　　 (3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

　　 面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

　　 在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（Reengineering the Corporation）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才並減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

1990年，前麻省理工學院電腦科學教授邁克爾·哈默在《哈佛商業評論》上發表了一篇文章，在文中邁克爾·哈默提出一個論斷，稱管理者們最主要的挑戰是去除非增值的工作，而並不是使用科技使工作變得自動化。這個論斷從一個側面批評了把精力放錯地方的管理者們，也就是主要運用統稱的科技，和更加具體化的信息技術使流程自動化，而不是將這些技術作為一種工具，來去除非增值的工作。

邁克爾·哈默的論斷很簡單:人們進行的大部分工作是沒有給客戶帶來價值的，而這部分工作是要被去除，而並不是通過自動化來提速的。同時，公司應該重新審視他們的流程，從而使客戶價值最大化，使傳輸產品或服務所消耗的資源降到最少。1990年，即在邁克爾·哈默發表上述論斷的同一年，《斯隆管理周刊》的成員托馬斯·達文波特和J·邵特也提出了相似的論斷。

客觀地重新審視公司業務流程的理念迅速被大量的公司付諸實踐，這些公司曾因為外國競爭者進軍本土市場、自身在滿足消費者需求方面的能力不足、成本結構的管理不善而蒙受巨大損失，他們一直以來翼求著讓自身競爭力的失而復得的途徑。甚至一些像彼得•德魯克（Peter Drucker）和湯姆·彼得斯（Tom Peters）這樣的，曾經建立了完善而系統的管理大師，也接受了這一思想，並提倡將BPR（業務流程再造）做為在不斷變化的環境中獲得成功的新工具。在接下來的幾年裡，大量涌現了探討BPR理論的書籍和期刊論文等出版物，許多咨詢公司加入了這一趨勢併發展了BPR理論。然而，它的批評者也很快涌現出來，他們聲稱業務流程重組加強了管理者的控制力，成為裁員，大幅減少勞動力，這讓職場變得毫無人性,堪稱是泰勒主義蓋頭換面的重生。

儘管有這樣那樣的批評，流程再造仍在快速的被越來越多的採用。截止到1993年，多達65%的財富500強企業要麼正在啟動流程再造，要麼在進行流程再造的計劃準備。這一趨勢是受到流程再造理論在咨詢行業廣泛傳播運用的影響，也是受到麻省理工大學一個相關研究的影響。這一研究表明：許多美國企業已經在競爭力、對市場反應能力和生產力方面被它們在國外的競爭者遠遠地甩在了後面。

1995年之後的發展：

隨著早期流程再造實踐推動者們在1995年和1996年發表的對流程再造的批評，以及對這一理念的錯用和濫用，流程再造在美國掀起的熱潮開始主線退熱。自那以後，企業流程被更廣泛的當做企業分析的起點，而再造則被接受成為變化方法論的標準組成部分。值得註意的是與最初的提案相比，再造通常以一種放射範圍更小的方式來實現。

More recently, the concept of Business Process Management (BPM) has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change.

　　 企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細緻分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程式進行。

　　 1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

　　 根據企業現行的作業程式，繪製細緻、明瞭的作業流程圖。一般地說，原來的作業程式是與過去的市場需求、技術條件相適應的，並由一 定的組織結構、作業規範作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程式難以適 應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：

　　 ①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，並會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。

　　 ②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

　　 ③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

　　 2．設計新的流程改進方案，併進行評估。

　　 為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

　　 ①將現在的數項業務或工作組合，合併為一；

　　 ②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

　　 ③給予職工參與決策的權力；

　　 ④為同一種工作流程設置若幹種進行方式；

　　 ⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；

　　 ⑥儘量減少檢查、控制、調整等管理工作；

　　 ⑦設置項目負責人（Case manager）。

　　 對於提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

　　 3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規範等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

　　 企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

　　 4．組織實施與持續改善。

　　 實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，剋服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

　　 企業再造方案的實施並不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。

　　BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必鬚根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方法有：

　　l、合併相關工作或工作組。

　　如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合併或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合併後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較複雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

　　2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

　　在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

　　3、根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。

　　傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最複雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若幹處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

　　4、模糊組織界線。

　　在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產多少、送貨多少，並不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。

　　另外，BPR的特性有：

• 強調顧客滿意
• 使用業績改進的量度手段
• 關註於更大範圍的、根本的、全面的業務流程
• 強調團隊合作
• 對企業的價值觀進行改造
• 高層管理者的推動
• 在組織中降低決策的層級

　　在實踐中，BPR得到廣泛的應用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核並簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這麼大一家汽車公司，業務量如此龐大，有500多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5:500，這個比率讓福特公司經理再也無法泰然處之了。應付帳款部本身只是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付帳款本身不是一個流程，但採購卻是一個業務流程。公司對採購進行了流程重組。重組後的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產能力100倍。

　　業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：

　　1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。

　　2、增加運營能力所需的戰略。

　　3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。

　　4、核心運營流程基於過時的商業假設或技術建立。

　　5、企業的戰略目標似乎無法實現。

　　6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。

　　儘管業務流程重組形成了世界性的浪潮，並且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標。這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施範圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。正是因為這些原因，業務流程重組的“關鍵成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就變成一個重要的研究領域。

　　以下的KSF來源於標桿（Benchmarking）競爭，它們也有助於企業從事有效的業務流程重組。

• 核心管理層的優先關註（Top Priority for Top Management）

• 企業的戰略引導（Company Strategic Direction）

• 可以量度的重組目標（Measurable Objectives）

• 可行的實施方法（Proven Methodology）

• 業務流程重組是一個過程（Business Process Reengineering is a Process）

• 提升業務流程的過程應得到持續的資金支持（The Process Improvement Processis Continually Funded）

• 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（Organizations Work for Processes,Processes Don’t Work for Organizations）

• 將客戶與供應商納入業務流程的重組範圍（BPR Must Include Customers and Supplies）

• 重組的一致性優先於完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach）

　　 “再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的範例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造項目，餘下的公司一半也在考慮這樣的項目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程式的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，並使企業達到了前所未有的收入。

　　 在企業再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在於：

　　 ①流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想。

　　 ②忽略作業流程之間的聯結作用。

　　 ③未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關係。

　　總體來說，企業再造理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關係，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。

　　（1）誤區：

　　BPR是發達國家企業的特權，不適合我國企業

　　實施BPR就是裁員，會加重企業員工的下崗失業問題

　　BPR就是信息技術

　　BPR可以徹底解決企業管理的一切問題

　　BPR是在業務流程原有基礎上進行追加式的改進

　　任何人都可以發起BPR，並對業務流程進行設計和管理

　　（2）解釋：

　　BPR能夠滿足企業提升管理水準的需要，適合具有該需求的企業

　　BPR嘗試用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁員

　　BPR不等同於信息技術

　　BPR可以優化企業的業務流程，並解決企業在業務流程方面的問題

　　BPR不是對原有的流程進行修改，而是要對流程進行徹底重構

　　BPR的工作需要企業領導的高度重視、業務骨幹的全面參與，還需要富有專業經驗的實施隊伍

　　業務流程管理（BPM）是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規範管理的過程。而BPR 相對來講是對企業做一個很極端的變化，一般企業在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創造一個新的組織結構。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對於企業的流程進行管理，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業很重要，哪些流程對企業不太重要，然後對這些流程進行設計、描述，最後通過IT 技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基於不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風險很高。

　　BPM是一個持續性的活動，要在企業內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉換以後，有人繼續不斷地完善這個功能。可以這麼形容：企業的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那麼中間這些大的變化被稱為BPR。

　　每個組織都應判斷這些改變是否也適用於其自身。業務流程重組只有在企業需要重新確定一個強化的戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略指數有：

• 認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量以及服務等方面產生優勢；

• 增強運營能力所需要的新的遠景（Vision）或戰略（Strategy）；

• 重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務；

• 核心運營流程基於過時的商業假設或技術建立；

• 企業的戰略目標似乎無法實現；

• 市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規則、產品生命周期縮短、新的技術得以應用等。

　　簡而言之，從美國實施業務流程重組的經驗看，進行重組的企業大體可分成如下三大類：

　　第一類企業：身陷困境，走投無路，迫於形勢，準備背水一戰；若能藉助“重組”，衝出困境，那就能使企業獲得新生，柳暗花明又一村。這裡所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業唯一的出路，關係到企業的生死存亡。

　　第二類企業：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。

　　第三類企業：正處於巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什麼大問題。這些公司的領導班子不安於現狀，雄心勃勃，勇於進取。“重組”被看作提高競爭優勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙築得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標誌是捨得丟棄長時間有成效的東西。

　　很多公司進行了管理流程的優化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在實施方面卻遇到困難，導致方案束之高閣。為瞭解決這個問題，筆者在所參與的流程優化項目中進行了一些有益的探索，提出了進行流程試運行的方法，並對試運行的實施方式進行初步設計，在已經進行過的項目中，取得了不錯的效果，現在這裡與大家分享，並期望得到指正。

　　試運行一般可以分為四個階段，啟動準備、試運行組織、試運行控制、試運行驗收，其中第二與第三階段並行。現分別進行介紹。

　　一、啟動準備

　　步驟一、實施動員會，總裁發佈命令，實施啟動。具體內容包括：

　　1、總裁宣佈流程實施啟動，強調對流程管理部門的授權，激勵員工為流程實施成功而努力；

　　2、流程管理部門介紹流程實施內容；

　　3、其他部門代表承諾對流程實施的支持。

　　目的：營造流程實施氣氛，使全體員工對流程成功實施充滿信心。

　　步驟二、進行部門職責和崗位職責相應調整。具體內容包括：

　　1、按照流程文件的要求，調整部門間職責；

　　2、按照流程文件的要求，調整部門內崗位職責。

　　目的：調整部門職責與流程工作相匹配，流程中的工作要求通過調整崗位職責來執行。

　　步驟三、流程管理部門組織各部門根據流程文件制修訂管理標準。具體內容包括：

　　1、將流程按部門編製，分發到部門；

　　2、部門按照流程報告，結合部門職責和崗位職責，同時由相關部門提交資料，編寫管理標準；

　　3、流程管理部門對管理標準進行審核；

　　4、各部門對涉及到的管理標準進行會簽。

　　目的：通過制修訂相關管理標準，使流程具有可操作性。

　　二、試運行組織

　　步驟一、流程試運行開始，流程管理部門組織流程培訓。具體包括：

　　1、流程管理部門負責牽頭組織，針對流程方案培訓業務骨幹；

　　2、業務骨幹針對流程作業說明書內容培訓流程執行人。

　　目的：讓每一個流程執行人瞭解流程內容，初步掌握流程方法。

　　步驟二、指定具體的執行人，即流程的主負責人。具體包括：

　　1、流程管理部門信息部為每個流程指定相應主負責人，主體負責人必須是具體的執行人；

　　2、主負責人對該流程的效率和效果負責；

　　3、主負責人負責相應流程的維護。

　　目的：保證試運行期間流程問題及時協調解決。

　　步驟三、各部門實施當期可以執行的流程。具體包括：

　　1、流程管理部門根據流程執行周期的長短，確定當期實施的流程；

　　2、各部門實施當期可以執行的流程；

　　3、流程主負責人推進監督流程中各環節工作進度和質量，協調處理問題；

　　4、流程問題解決依靠細緻的流程作業說明書。

　　目的：落實流程方案。

　　步驟四、試運行3周後，舉行流程考試。具體包括：

　　1、流程管理部門編製流程試題；

　　2、分部門同時進行流程考試；

　　3、將考試結果提交集團領導，併進行公佈；

　　4、集團領導根據考試結果，提出獎懲意見。

　　目的：瞭解各個部門對流程掌握情況，提升整個集團的流程管理意識和執行意識。

　　奧的斯公司

　　奧的斯公司（Otis）是北美最大的電梯製造商之一。電梯銷售利潤受積極周期的影響，而售後服務收入則比較穩定，因此服務市場一直是電梯製造商爭奪的熱點之一。

　　奧的斯公司的售後服務包括維修和保養。隨著業務範圍的擴大、組織規模的擴張，組織流程的種類和涉及的部門崗位也日益複雜。單靠人工方式無法解決，必須依靠信息技術，實現部分流程的自動化。電腦技術和現代通信技術使信息採集、存儲、傳遞、處理更精確、快捷、高效，尤其在當今的信息時代，流程型組織要依靠信息技術使流程更通暢。流程型組織與信息技術關係緊密。尤其在信息技術普遍應用的社會中，信息平臺為組織內部和外部各種流程的順利暢通提供了基礎。

　　奧的斯公司應用新興的網路技術等信息平臺來優化流程，起到了簡化工作環境和提高效率的作用。

　　海爾集團

　　隨著公司業務的擴張，公司的高層領導意識到在傳統的組織結構下，一個部門對與其它部門的配合方面重視得不夠。出現了問題，部門之間會出現相互推委的扯皮現象。

　　海爾集團實施BPR後，把每個部門放到一定的流程上，重新界定作為流程節點的部門的職責，使各部門的整體意識有了很大提高，組織對外界市場的應變速度也有了加強。

　　再者，2001年成功實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造

　　海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以定單信息流為中心的業務流程：具體做法是把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、採購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；形成橫向網路化的同步的業務流程。

　　福特汽車公司

　　福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀80年代初，福特像許多美國大企業一樣面臨著日本競爭對手的挑戰，正在想方設法削減管理費和各種行政開支。公司位於北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核並簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這麼大一家汽車公司，業務量如此龐大，有500多個員工處理應付帳款是非常合情合理的。當時曾有人想到，要設法利用電腦等設備，使辦公能實現一定程度的自動化，提高20％的效率就很不錯了。

　　促使福特公司認真考慮“應付帳款”工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，儘管規模遠小於福特公司，但畢竟有一定的規模了。馬自達公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經理再也無法泰然處之了，應付帳款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著“三證”轉，自動化也幫不了太大的忙。應付帳款本身不是一個流程，但採購卻是一個業務流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產生了。重組後的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負責應付帳款的付款授權，這意味著業務流程重組工程為福特公司的應付帳款部門節儉了75%的人力資源。

　　類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation）通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發實施企業業務流程重組後，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到 19周；一家美國的礦業公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，並使生產率提高15％；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節約的成本超過300萬美元。

　　BPR的“戲劇性”成就所設定的目標是將生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%。

　　柯達公司

　　1987年，柯達公司的老對手富士(Fuji)公司推出一種35毫米、一次性使用的新式照相機。大大方便了顧客。柯達公司當時還沒有一種照相機能同它匹敵，甚至還沒有一種能同它競爭的產品在設計。柯達公司按照原先的產品設計流程，設計出新的產品出來與之相抗衡需要的時間很長，這就會讓富士公司在新開闢的市場上遙遙領先，大獲其利。為了爭時間、奪市場，柯達公司對其新產品開發流程進行了再造。

　　柯達公司原先的新產品開發流程一部分是依次進行的，一部分是齊頭併進的，但進度都很慢。

　　柯達公司對新產品開發的流程進行了再造。辦法是創造性地運用了一種新技術。這種技術可以讓工程人員不是在製圖桌上。而是在電腦智能終端旁從事設計工作。利用電腦顯示屏取代圖紙，僅此一項便能提高設計人員個人的工作效率。

　　IBM信貸公司

　　IBM信貸公司是藍色巨人IBM的全資子公司，其主要業務就是為IBM的電腦銷售提供融資服務。這種小額信貸的經濟效益則主要取決於人均業務量。剛開始該公司的經營情況並不好。

　　早期按傳統的勞動分工理論進行設計的生產流程：在這種分工體制下，每份貸款申請無論其業務大小、金額多少，完成整個業務流程平均需要一周的時間，甚至有時需要兩周的時間。而且，在申請表進入流程後就完全與銷售業務代表無關，銷售業務代表也就無法清楚瞭解其進程。

　　面對客戶的抱怨和銷售業務代表因此而失去定單時的憤怒，IBM信貸公司取消了按照勞動分工設立的業務流程部門，重新設立了“交易員”崗位，使每筆業務從頭到尾的全部工作都由一個“交易員”負責。同時，開發出適應新要求的電腦支持系統和專家小組支持“交易員”的工作。在絕大多數情況下，“交易員”在電腦系統的支持下完成工作。在“交易員”遇到很棘手的問題時，則可以從專家小組那裡得到幫助，或將這些特殊項目移交給專家組解決。

　　上海浦東發展銀行

　　上海浦東發展銀行運營流程再造項目成功上線

　　浦發的`運營流程再造項目'是一項涉及開發及業務人員120人的大項目，其中包括業務集中子項目、運行監測子項目，如何實現“把銀行建在網上”

　　把業務集中後的架構，轉變為“網點的小前臺+總行運營中心及城市處理分中心的大後臺”模式，前臺通過影像流技術實現業務票據和客戶檔案的電子化，中間由大工作流平臺把前後臺的業務流程串聯起來。

　　在解決方案中，還通過對網點的業務處理流程進行改造，與後端的支付結算中心、貿易服務中心、放款中心、個貸中心和票據中心業務流程相整合，同步進行銀行服務模式和運營風險管理模式的重新安排。從而達到提高服務品質，以規模效益降低運營成本的目的。

　　科龍集團公司

　　科龍集團公司的前身系廣東珠江冰箱廠，成立於1984年10月，為我國目前規模最大的製冷家電集團，是先後在香港H股和國內A股上市的公司。

　　科龍集團為了積極適應激烈的市場競爭，進行了營銷渠道和營銷資源的重組，新成立了科龍營銷總公司及下屬28家分公司。 科龍集團新的營銷體系需要更強大的管理軟體支持，以滿足科龍集團市場開拓與內部管理的需要。　　

　　業務流程整理過程：1、業務流程整理啟動 2、現行業務流程調研　3、現行業務流程評估　4、新業務流程整理 5、典型業務測試 6、新業務流程與操作規範培訓　

　　廣州服裝集團

　　集團思路很明確，“把各分公司的生產能力和營銷能力聚集到總部，對設計、生產、銷售和服務進行統一計劃、控制、協調，以高能生產為保障，以品牌經營為主導。”

　　這個案例中，流程再造與整合，成為成功的關鍵。

　　例如在庫存管理模塊上，廣州服裝集團在實際的運作中，將購銷合同的合同號設定為企業的內部管理號碼，以內部合同號為主線，進行物料採購、成品生產、成品銷售，

　　強調從銷售合同→採購合同→採購入庫及發票→銷售發票→收付款，整個過程採用“統一的內部管理號碼”進行跟蹤管理，以達到在第一時間分析出訂單執行的質量及訂單收益，為商務談判及企業的獲利分析服務。

　　在進行實施方案設計時，將存貨設置為按“批次管理”，在各單據中增加“批號”欄位的設置，在進行採購入庫單、採購發票、銷售出庫單及銷售發票等單據的錄入時，通過手工錄入或選擇批號檔案，達到對採購和銷售的存貨做全程批次跟蹤處理的目的。

　　為和企業原有的內部管理碼做好銜接，在批號、採購訂單編號、銷售訂單編號的設定中，包含內部管理碼，通過內部管理號將存貨與採購訂單、銷售訂單緊密地聯繫起來。

流程再造由於其帶來的大面積裁員而名聲不佳，而裁員通常源於流程再造帶來的企業規模下降或部門裁撤等等。進一步來說，實施流程再造並不能保證實現初始目標，主演原因主要包括以下幾個方面：

• Reengineering assumes that the factor that limits an organization's performance is the ineffectiveness of its processes (which may or may not be true) and offers no means of validating that assumption.
• Reengineering assumes the need to start the process of performance improvement with a "clean slate," i.e. totally disregard the status quo.
• According to Eliyahu M. Goldratt (and his Theory of Constraints) reengineering does not provide an effective way to focus improvement efforts on the organization's constraint.

There was considerable hype surrounding the introduction of Reengineering the Corporation (partially due to the fact that the authors of the book reportedly bought numbers of copies to promote it to the top of bestseller lists).

Abrahamson (1996) showed that fashionable management terms tend to follow a lifecycle, which for Reengineering peaked between 1993 and 1996 (Ponzi and Koenig 2002). They argue that Reengineering was in fact nothing new (as e.g. when Henry Ford implemented the assembly line in 1908, he was in fact reengineering, radically changing the way of thinking in an organization). Dubois (2002) highlights the value of signaling terms as Reengineering, giving it a name, and stimulating it. At the same there can be a danger in usage of such fashionable concepts as mere ammunition to implement particular reform. Read Article by Faraz Rafique. The most frequent and harsh critique against BPR concerns the strict focus on efficiency and technology and the disregard of people in the organization that is subjected to a reengineering initiative. Very often, the label BPR was used for major workforce reductions. Thomas Davenport, an early BPR proponent, stated that:

"When I wrote about "business process redesign" in 1990, I explicitly said that using it for cost reduction alone was not a sensible goal. And consultants Michael Hammer and James Champy, the two names most closely associated with reengineering, have insisted all along that layoffs shouldn't be the point. But the fact is, once out of the bottle, the reengineering genie quickly turned ugly." ^[3]

Michael Hammer similarly admitted that:

"I wasn't smart enough about that. I was reflecting my engineering background and was insufficient appreciative of the human dimension. I've learned that's critical." ^[4]

Other criticism brought forward against the BPR concept include

• It never changed management thinking, actually the largest causes of failure in an organisation
• lack of management support for the initiative and thus poor acceptance in the organization.
• exaggerated expectations regarding the potential benefits from a BPR initiative and consequently failure to achieve the expected results.
• underestimation of the resistance to change within the organization.
• implementation of generic so-called best-practice processes that do not fit specific company needs.
• overtrust in technology solutions.
• performing BPR as a one-off project with limited strategy alignment and long-term perspective.
• poor project management.