Z理論
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Z理論(Theory Z)
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Z理論（Theory Z）由日裔美國學者威廉·大內（William Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的，其研究的內容為人與企業、人與工作的關係。這一理論的提出是鑒於美國企業面臨著日本企業的嚴重挑戰。大內選擇了日、美兩國的一些典型企業（這些企業在本國及對方國家中都設有子公司或工廠）進行研究，發現日本企業的生產率普遍高於美國企業，而美國在日本設置的企業，如果按照美國方式管理，其效率便差。根據這一現象，大內提出了美國的企業應結合本國的特點，嚮日本企業的管理方式學習，形成自己的一種管理方式。他把這種管理方式歸結為Z型管理方式。 並對這種方式進行了理論上的概括，稱為“Z理論”。該書在出版後立即得到了廣泛重視，成為80年代初研究管理問題的名著之一（《Z理論》一書與《成功之路》、《日本和管理藝術》、《公司文化》一起被稱為美國管理“四重奏”，其中《日本的管理藝術》作者之一帕期卡爾曾與大內一起研究日本的管理）。
Z理論的內容[1]
Z理論內容基本可以簡述如下：
- 1．暢通的管理體制
管理體制應保證下情充分上達；應讓職工參與決策，及時反饋信息。特別是在制定重大決策時，應鼓勵第一線的職工提出建議，然後再由上級集中判斷。
- 2．基層管理者享有充分的權利
基層管理者對基層問題要有充分的處理權，還要有能力協調職工們的思想和見解，發揮大家的積極性，開動腦筋制定出集體的建議方案。
- 3．中層管理者起到承上啟下的作用
中層管理者要起到統一思想的作用，統一向上報告有關情況，提出自己的建議。
- 4．長期雇佣職工,及時整理和改進來自基層的意見
企業要長期雇佣職工，使工人增加安全感和責任心，與企業共榮辱、同命運。
- 5．關心員工的福利
管理者要處處關心職工的福利，設法讓職工們心情舒暢，造成上下級關係融洽、親密無間的局面。
- 6．創造生動的工作環境
管理者不能僅僅關心生產任務，還必須設法讓工人們感到工作不枯燥、不單調。
- 7．重視員工的培訓
要重視職工的培訓工作，註意多方面培養他們的實際能力。
- 8．職工的考核
考核職工的表現不能過窄，應當全面評定職工各方面的表現，長期堅持下去，作為晉級的依據。
大內認為，任何企業組織都應該對它們內部的社會結構進行變革，使之既能滿足新的競爭性需要，又能滿足各個雇員自我利益的需要。z型組織也許就接近於這種新的組織形式。
Z理論認為，一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。大內把由領導者個人決策、員工處於被動服從地位的企業稱為A型組織，他認為當時研究的大部分美國機構都是A型組織。A型組織的特點為：
1．短期雇用；
2．迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；
3. 專業化的經歷道路，造成員工過分局限於自己的專業，但對整個企業並不瞭解很多；
4．明確的控制；
5．個人決策過程，不利於誘發員工的聰明才智和創造精神；
6．個人負責，任何事情都有明確的負責人；
7. 局部關係。
相反，他認為日本企業具有不同的特點：
1．實行長期或終身雇佣制度，使員工與企業同甘苦、共命運；
2．對員工實行長期考核和逐步提升制度；
3．非專業化的經歷道路，培養適應各種工作環境的多專多能人才；
4．管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又註重對人的經驗和潛能進行細緻而積極的啟發誘導；
5．採取集體研究的決策過程；
6．對－件工作集體負責；
7．人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，並能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。他把這種組織稱為J型組織。
大內不僅指出了A型和J型組織的各種特點，而且還分析了美國和日本各自不同的文化傳統以致其典型組織分別為A型和J型，這樣，就明確了日本的管理經驗不能簡單地照搬到美國去。為此，他提出了“Z型組織”的觀念，認為美國公司借鑒日本經驗就要向Z型組織轉化，Z型組織符合美國文化，又可學習日本管理方式的長處，比如“在Z型公司里，決策可能是集體做出的，但是最終要由一個人對這個決定負責”。（第66頁）而這與典型的日本公司（即J型組織）做法是不同的， “在日本沒有一個單獨的個人對某種特殊事情擔負責任，而是一組雇員對一組任務負有共同責任”。（第39頁），他認為“與市場和官僚機構相比，Z型組織與氏族更為相似”，並詳細剖析了Z型組織的特點。
Z理論的實施[1]
大內認為，企業組織如同婚姻一樣，建立以後必須加以維護。對於那些想建立z理論組織的人們，大內提供了一種循序漸進的指導(但卻並不包羅萬象)。這個過程本身需要耐心和時間(至少兩年)。
- 1．實施z理論
在實施Z理論過程中，企業必須做到：
(1)z理論必須被看做是現代組織觀，而又必須有高層管理者的積极參与和支持才能得到確立。
(2)組織結構和激勵動機都是這種組織現的組成部分。
(3)發展和完善人際關係的處理技巧，同時強調聽取他人意見、參與決策。
(4)關註相互交流的內容和過程。
(5)要採用問卷調查或其他測試手段。
(6)工人們(包括工會成員和非工合成員)必須加入到組織現的形成過程中來，因為人們總是認同他們參與創造的東西。
(7)遲緩評估與晉升制度必須確定下來。
(8)必須拓展職務和職業發展的道路，這樣才能喚起員工的工作熱情，提高工作效率並使他們在工作中得到更大的滿足。
- 2．重視組織觀
如果不能認同並接受組織價值、組織目標以及組織觀念，那麼，上述任何一點都無從談起。如果已經確定的組織觀不能被實施，那麼一切努力也都是沒有價值的。一個組織可以運用從調查反饋到操作運行等多種方法來保證組織觀的實施，但是，組織內一定要有一種接受非量化組織目標的願望。
z理論的組織文化建立在某種傳統的風尚基礎上，其中，對員工的承諾最為重要，而這種承諾又是建立在信任與合作的基礎上。大內推斷，如果美國的公司能夠使公司目標與員工個人需求相協調，那麼就可以從日本人的挑戰中學到許多東西，並由此而獲益。
考慮到由A型組織到Z型組織轉化的困難，大內給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應如此進行：
1．參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，發揮每個人良好的作用；
3．企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家所期望的管理宗旨；
4．能夠創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨；
5．培養管理人員掌握彈性的人際關係技巧；
6．檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解；
8．確立穩定的雇用制度；
9．制訂一種合理的長期考核和提升的制度；
10．經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大雇員的職業發展道路；
11．認真做好基層一線雇員的發動工作，使變革在基層順利進行；
13．建立員工個人和組織的全面整體關係。
大內認為這個過程要經常重覆，而且需要相當長的時間，比如十到十五年。
超Y理論和Z理論與學校後勤工作分析[2]
美國管理學者約翰·莫爾斯(John Morse)和傑伊·洛希(Jay W．Lorsch)根據對X理論和Y理論進行的試驗分析研究，提出了一種新的權變管理理論。其理論要求將工作、組織、個人三者作最佳的配合。
超Y理論管理方式的特點是：因人、因時、因事、因組織環境不同，而制訂不同的管理措施和採取靈活多樣的管理方法。超Y理論的特色在於：強調靈活性，認為無絕對意義上的盡善盡美的理論，應因時因地因人因事予以權變。
採取不同的管理方式，不應強求一律。超Y理論要求學校後勤管理者在後勤工作中不應拘泥於某種所謂新的科學管理方式，應看到時間、地點等因素的動態性，實事求是地依實際情況的需要選擇合宜的管理方式，不可強求一律，搞一刀切。
Z理論是有關在企業中建立信任、微妙性和人與人之間的親密性的一種學說。Z理論強烈地反映了日本企業管理中重人際關係的特點，是一種典型的東方式管理方式。Z理論的精髓在於關心人、理解人、相信人、尊重人、培養人。企業時刻關心職工的利益，職工也就會關心企業的前途和命運，從而造就一種合宜的工作氣氛，達到職工與企業的一體化。Z理論要求後勤管理者應註意協調、融洽職工之間、乾群之間的人際關係，關心職工的生活，理解職工的需要，相信職工的能力，尊重職工的人格，並多方提供機會，使職工個人有得以不斷發展的可能。這樣，職工的高層需要就能得到滿足，因而也就能達到激勵工作積極性的目的。
案例一：惠普等公司的管理[1]
- 惠普：有意識地選擇和提拔員工
惠普公司的做法是有意識地選擇和提拔員工。該公司意識到，組織中的每個層次都會有建設性的見解出現，而且，人們在實現目標過程中需要有行動上的自由。誠然，盈利是該公司的首要目標，但作為一個以顧客至上為宗旨，並有眾多員工為解決各種問題而努力工作的公司，它還有一些更重要的、與人相關的目標，那就是重視以績效為基礎的勞動安全保護，激發員工的主動性和創造性，以及承認員工在公司中的地位和應承擔的責任等。
- 道頓—哈得遜：關心員工的福利
道頓—哈得遜公司是一個多元化經營的零售公司，以優秀的員工隊伍和優質的產品著稱。在零售業務中，它註重真誠、正直和責任心，而且，更關心員工個人及其在專業上的發展。在努力為股東分配“富有吸引力的紅利”的同時，該公司也樂於“為其所在的社區服務”。
- 洛克威爾：註重考評
洛克威爾公司通過對20世紀70年代中期公司所處的地位、所取得的成就，以及當前狀況和未來發展方向等方面的考察，建立起了“自身的文化模式”。公司在各個重要方面進行了自我評價，其中包括短期與長期環境、組織溝通、信息共用、個人發展和工作安全等這類有關z理論的問題，這一切都說明公司正在接近z組織的性質。
- 英特爾：個人與整體緊密連繫
英特爾公司把個人的成功與整體的成功聯繫在一起，因為員工既是單獨的個體，同時又是組織的成員之一。經理人員“必須能夠承認並接受員工的錯誤，同時又能向他們學習”。組織管理也要涉及開放交流、道德規範、員工發展、長期承諾和集體協作。
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