Z型組織
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Z型組織是由美國日裔學者威廉·大內（William Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的，其研究的內容為人與企業、人與工作的關係。
在Z理論的研究過程中，大內選擇了日、美兩國的一些典型企業進行研究。這些企業都在本國及對方國家中設有子公司或工廠，採取不同類型的管理方式。大內的研究表明，日本的經營管理方式一般較美國的效率更高，這與2O世紀7O年代後期起日本經濟咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國的企業應該結合本國的特點，嚮日本企業管理方式學習，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結為Z型管理方式，並對這種方式進行了理論上的概括，稱為“Z理論”。該書在出版後立即得到了廣泛重視，成為二十世紀80年代初研究管理問題的名著之一（《Z理論》一書與《成功之路》、《日本和管理藝術》、《公司文化》一起被稱為美國管理“四重奏”，其中《日本的管理藝術》作者之一帕期卡爾曾與大內一起研究日本的管理）。
Z型組織的特點 [1]
法則：組織的成功能產生工作的高效率。
威廉·大內（William Ouchi）提出的一種有關組織發展的理論。組織的成功是產生高效 率的工作團體的原因。組織發展的關鍵是創造出一種組織環境或組織氣氛，使得高生產率的團體得以產生和發展。主要特點是：
- 終身雇佣制
企業對職工的雇佣是長期的，而不是短期的。即使在經濟恐慌或營業不佳時，企業一般也不採取解雇職工的辦法，而是通過減少職工工時、削減獎金津貼等辦法來渡過困難時期。這樣，職工由於職業有保障，就會積極關心企業的利益和成長。
- 重大決策下情上達
企業在作出重大決策時，由生產、銷售等部門第一線的職工提出建議，上級領導加以集中。上級領導要採取各種方式啟發下級主動地提出各種建議，並鼓勵和支持下級作進一步的調查研究，以便使建議更為完善。
- 有解決問題的辦法
基層管理人員不是機械地執行上級命令，而是一方面敏感地抓住問題的實質，就地解決；另一方面，作為企業的成員之一，在向上級彙報情況之前，同有關部門的管理人員統一思想，共同制訂解決問題的方案。
- 重視統一思想的方法
中層管理人員對各種建議和意見進行調整統一。為了分析問題的各個方面，可以提出(包括上級提出)不同的看法，在進行充分醞釀和討論以後，最後達成一致的意見。這樣，在作出決策的過程中，由於反覆協商調整，花費時問較多；但在作出決策後，實行起來卻較快，而且較少出錯和出現反覆。
- 上下級之間的關係較融洽
企業管理當局處處顯示出對職工的關心，職工也從多方面表示對企業的關心。例如，廠長能叫出職工的名字，為職工的生日開慶祝會，讓職工參加決定工作條件的會議等。
- 職工愉快地工作
企業管理當局不但要求完成生產任務，而且使職工在工作中得到滿足，心情愉快。
- 培訓增加工作經驗
在對職工的培訓方面，讓職工得到多方面的工作經驗。
例如，不是把一位財務科長直接提拔到財務副經理，而且使他既有財務科長的經驗，又有作生產科長的經驗，或再作其他方面工作的經驗，然後才把他提拔到上一級職務去。
- 長期考察職工
長期而全面地考察職工。考察職工的生產技術和職工的社會活動能力等。
A型組織向Z型組織的轉化 [2]
企業的變革都是非常困難的，由A型組織變成Z型組織同樣也是困難的。考慮到這種轉化的困難，威廉·大內給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應如此進行：
(1)參與變革的人員學習領會Z理論原理，挖掘每個人正直的品質，發揮每個人良好的作用。
(3)企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家所期望的管理宗旨。
(4)能夠創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨。
(5)培養管理人員掌握彈性的人際關係技巧。
(6)檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解。
(7)把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持。
(8)確立穩定的雇佣制度。
(9)制定一種合理的長期考核和提升的制度。
(10)經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大雇員的職業發展道路。
(11)認真做好基層一線雇員的發動工作，使變革在基層順利進行。
(13)建立員工個人和組織的全面整體關係。
上述這些步驟只是作為一種大致的指南和討論的中心，而不是作為管理髮展的一種烹調書。在從A型到z型的轉變過程中，這些步驟雖然有一些重覆，但是存在著一種有順序的邏輯。當然，具體的企業應該根據自己的特點做一些適當的調整，這個轉換過程只是一個大概的參考罷了。總的來說，Z理論也吸收了X理論和Y理論的一些思想。X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。我們可以將Z理論看做對x理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據企業的實際狀況靈活掌握制與人性、管制與自覺之問的關係，因地制宜地實施最符合企業利益和員工利益的管理方法。大內的Z理論也遭到了很多的批評：這種理論並非什麼新穎之舉，而只是對早先未曾得到普遍認可的理論的擴展而已。尤其Z理論似乎反映了麥格雷戈對Y理論的假設，並提供了一套與之相吻合的行為方法：也許最要命的批評是，即Z理論未能提供有效的(權變)標準以幫助管理者決定何時使用，又何時放棄。一些不穩定行業，如電子業，需要調整其員工以滿足市場需求，這使他們在調整終身雇佣的願望方面遇到難題。最後，美國雇員習慣於高增長產業中的快速晉升，可能會受挫於Z理論公司中慢得多的提升速率，甚至連日本雇員也開始對此體制失去耐心。而且，最核心的是，他強調，建立一種氏族式的管理團隊。“由於與組織粘合在一起的是一致的信仰，而不是等級制度的應用。它傾向於不加區別地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏離。”這樣，就使企業所需要的創新性建議和變革，極可能由於被認定偏離企業文化主流而遭到拒絕。這樣，以這種團隊為基礎的企業，在面對環境變化時就無法及時做出反應。這種文化如果在缺少危機感的環境中則會產生惰性。
儘管存在著這些問題，大內的Z理論模型還是刺激了許多管理者去檢查自己現行組織行為模型的實質與可能存在的有效性，就此而言還是起到了重要的作用。
