組織發展

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組織發展（OD，Organizational Development/organization development）

　　組織發展（Organizational Development，簡稱OD）是指將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強那些促進組織有效性的戰略、結構和過程上。該定義突出了幾個特征使得組織發展區別於其他對推動組織變革和改進的措施。例如，管理咨詢、技術創新、業務管理以及培訓和開發。它也有助於將組織發展同另外兩個相關領域—— 變革管理和組織變革區別開來。

　　組織發展是一個通過利用行為科學的技術和理論，在組織的中進行有計劃的變革的過程。組織發展指的是在外部或內部的行為科學顧問，或有時被稱為變革推動者的幫助下，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環境中的變革能力而作的長期努力。組織發展也指的是一個有計劃的、涵蓋整個組織範圍的、同時有高層管理者控制的努力過程，他以提高組織效率和活力為目的，該過程利用行為科學知識，通過在組織的“進程”中實施有計劃的干預而進行。

　　組織發展是一個數據收集、診斷、行為規劃、干預和評價的系統過程，他致力於增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性；開發新的創造性地組織解決方法；以及發展組織的自我更新能力。這是通過組織員工之間及其與使用行為科學理論、研究和技術的變革推動者之間進行合作來達到的。

　　進行組織發展，往往要在一些專家的指導和幫助下，運用管理心理學和其他學科的理論和技術，以實現預定的組織變革計劃和目標。組織發展比較強調正式的工作群體的作用，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和員工。這一點不同於傳統方式的組織改進活動，傳統的辦法集中於個別管理人員，而不是群體。全面的組織發展還包括群體間的相互關係以及整個組織系統的問題。

　　組織變革與組織發展有十分密切的關係，組織發展可以看成實現有效組織變革的手段。與組織變革和組織發展密切相關的另一個概念是組織創新，組織創新是指運用多種技能和組織資源，創造出所在行業或市場上全新的思路、產品或服務。

　　現在，組織發展領域正受到全球化和信息技術趨勢的影響。許多國家和世界性組織正在應用組織發展，這就導致了一整套新的干預方法的產生和對傳統組織發展實踐活動的適應。另外，組織發展必須使其方法與組織所使用的戰略相適應。隨著信息技術繼續影響組織的環境、戰略和結構，組織發展就需要管理變革過程，使之可以與信息技術相結合。這種發展規則的多樣性導致了組織發展專業人士、應用組織發展的組織種類，以及應用組織發展的國家的數量的急速增加。

　　組織發展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。組織發展有幾個顯著的基本特征:

　　1.組織發展包含深層次的變革，包含高度的價值導向。組織發展意味著需要深層次和長期性的組織變革。例如，許多企業為了獲取新的競爭優勢，計劃在組織文化的層次實施新的組織變革，這就需要採用組織發展模型與方法。由於組織發展涉及人員、群體和組織文化，這裡包含著明顯的價值導向，特別是註重合作協調而不是衝突對抗，強調自我監控而不是規章控制，鼓勵民主參與管理而不是集權管理。

　　2.組織發展是一個診斷——改進周期。組織發展的思路是對企業進行“多層診斷”、“全面配方”、“行動干預”和“監控評價”，從而形成積極健康的診斷—改進周期。因此，組織發展強調基於研究與實踐的結合。組織發展的一個顯著特征是把組織發展思路和方法建立在充分的診斷、裁剪和實踐驗證的基礎之上。組織發展的關鍵部分之一就是學習和解決問題，這也是組織發展的一個重要基礎。

　　3.組織發展是一個漸進過程。組織發展活動既有一定的目標，又是一個連貫的不斷變化的動態過程。組織發展的重要基礎與特點，是強調各部分的相互聯繫和相互依存。在組織發展中，企業組織中的各種管理與經營事件不是孤立的，而是相互關聯的；一個部門或一方面所進行的組織發展，必然影響其他部門或方面的進程，因此，應從整個組織系統出發進行組織發展，既要考慮各部分的工作，又須從整個系統協調各部分的活動，並調節其與外界的關係。組織發展著重於過程的改進，既解決當前存在的問題，又通過有效溝通、問題解決、參與決策、衝突處理、權力分享和生涯設計等過程，學習新的知識和技能，解決相互之間存在的問題，明確群體和組織的目標，實現組織發展的總體目標。

　　4.組織發展是以有計劃的再教育手段實現變革的策略。組織發展不只是有關知識和信息等方面的變革，而更重要的是在態度、價值觀念、技能、人際關係和文化氣氛等管理心理各方面的更新。組織發展理論認為，通過組織發展的再教育，可以使幹部員工拋棄不適應於形勢發展的舊規範，建立新的行為規範，並且使行為規範建立在幹部員工的態度和價值體系優化的基礎之上，從而實現組織的戰略目的。

　　5.組織發展具有明確的目標與計劃性。組織發展活動都是訂立和實施發展目標與計劃的過程，並且，需要設計各種培訓學習活動來提高目標設置和戰略規劃的能力。大量的研究表明，明確、具體、中等難度的目標更能夠激發工作動機和提高工作效能。目標訂立與目標管理活動，不但能夠最大限度地利用企業的各種資源，發揮人和技術等兩個方面的潛力；而且還能產生高質量的發展計劃，提高長期的責任感和義務感。因此，組織發展的一個重要方面就是讓組織設立長遠學習目標和掌握工作計劃技能，包括制訂指標和計劃、按照預定目標確定具體的工作程式，以及決策技能等。

　　1. 認識變革的必要性

　　2. 內外部顧問的進入

　　3. 確立顧問與變革組織的關係

　　4. 收集信息

　　5. 診斷

　　6. 確定行動計劃及方法

　　7. 檢查、鞏固 ?

　　8. 結束組織發展規劃

　　（一）技術和結構方面的組織發展

　　技術和結構方面的組織發展包括社會技術系統和工作任務設計及內容豐富化兩個方面。其中，社會技術系統是通過協調技術系統和社會心理系統的交互影響，使組織中技術和結構與社會相互作用的各方面達到最佳的配合。工作任務設計和內容豐富化是通過增加整個任務的多樣性、完整性和實際意義，加強工作本身的激勵因素，來提高工作滿意感和生產效率。

　　1．社會技術系統

　　社會技術系統的知識來源於兩個方面的理論和實踐：一是科學管理學和工業工程學，比較註重企業的物理環境和工效；二是普通心理學和社會心理學，比較註重員工之間的關係和個人的需要。因此，社會技術系統的目標就是希望在改革工作環境和管理制度的同時，註意在員工之間和上下級之間建立積極合作的關係，並且滿足所有成員的不同需要。

　　例如，20世紀70年代塔維斯托克研究所在一家紡織廠進行過一項運用社會技術系統理論進行組織發展的研究。該廠由於安裝了自動紡織機並使工作任務高度專門化，降低了產品的產量和質量。心理學家對該廠進行了一系列的改革，重新設計了工作任務，把不同工作從九道工序減少到三個程式，並且使任務可以經常變換；他們還建立了半自動化生產的工作群體。併在此以後的兩年中，使生產率不斷上升，廢品率不斷下降，員工的工作勁頭也大大提高。這個例子說明，在技術革新和自動化生產的同時，應重視工作群體的建設，加強任務本身的變換。

　　2．工作任務設計和內容豐富化

　　工作任務設計主要開始於20世紀的科學管理運動。當時，泰勒和吉爾佈雷斯等運用時間和動作分析技術，系統地考察了不同類型的工作，以最大限度地提高工作效益。但是，通過工作任務設計來進行組織發展的研究，還是近年的事情。

　　工作任務設計不但可以提高產量和質量，而且可以增加生產的靈活性和改進員工的工作態度。研究表明，把流水裝配線工作設計為比較獨立而又相互銜接的工作，這樣不僅使生產時間減少，產品質量提高，而且增加了員工之間的社會和工作方面的交往，提高了工作積極性，增強了組織的效能。

　　（二）個人和群體方面的組織發展

　　這方面的組織發展著重於組織成員和群體活動的整個過程，主要通過敏感性訓練、方格訓練、調查反饋、PAC相互作用分析法、過程咨詢、團隊建設等專門程式提高組織成員的心理素質與人際交往質量，來達到提高組織績效的目標。

　　1．傳統方式的組織發展

　　早期所採用的實驗室訓練方法，如敏感性訓練和方格訓練以及調查反饋這三種技術都代表了傳統的組織發展方式。

　　（1）敏感性訓練

　　敏感性訓練是使參加者深入地瞭解自己和其他人的感情和意見，並從中提高學習和認知的能力。敏感性訓練可以通過解決自己與工作中的問題，促進個人的價值觀念，培養參加者在實際環境中做出成績的能力。

　　敏感性訓練的主要對象包括員工、中層管理人員、學生以及具有不同文化背景和不同民族的人員。在敏感性訓練中，參加的人員自由地討論自己感興趣的問題，自由地表達自己的意見，分析自己的行為和感情，並接受對自己行為的反饋意見(批評或者其他意見)，從而提高對各種問題的敏感性。

　　通常員工可以自由參加這種訓練，每次一般不超過15人。訓練時間一般為3天至14天，訓練大致可以分以下幾個階段：

　　①不規定正式的討論議程和領導，由參加者自由討論，相互啟發，增進彼此之間的瞭解。

　　②訓練者不加評論地、坦率地談出自己的看法，這是一方面的反饋。對於參加者的主要反饋，來自其他參加者當時的相應行為。

　　③著重增進人際關係，相互學習，促進新的合作行為的不斷形成。

　　④根據實際工作中的情景和問題，鞏固學習效果。

　　由於敏感性訓練的具體辦法各異，針對的問題也不同，因此對訓練的評價並不一致。但是，敏感性訓練作為管理心理學中的一種訓練方法，只要指導正確，是可以解決組織與群體中人際關係方面的某些問題的。

　　（2）方格訓練

　　在領導心理一章中，介紹過領導行為的管理方格理論。方格訓練正是從領導行為的管理方格理論發展而來的組織發展方式。布萊克等人的領導管理方格中，對人和生產都表現出最大的關心，因此這種管理方式就是方格訓練的一項目標。

　　方格訓練與敏感性訓練的不同之處在於：敏感性訓練是組織發展的一種工具或手段；方格訓練則不只是工具或手段，而是組織發展的一項全面的計劃。

　　方格訓練包括六個階段：

　　①實驗室討論會式的訓練。介紹訓練用的資料和幾種領導作風的概念。

　　②小組發展階段。同一部門的成員集中在一起，討論打算如何達到方格中9.9的位置，並把上一階段學到的知識運用於實際情景。

　　③群體之間的發展階段。這個階段開始了整個組織的發展，確定和分析群體之間的衝突和問題。

　　④訂立組織目標階段。討論和制訂組織的重要目標，增強參加者的義務感。

　　⑤完成目標階段。參加者設法完成制訂的目標，並一起討論主要的問題。

　　⑥穩定效果階段。即對思想和行為方面的訓練結果做出評價。

　　這六個階段所需的時間，按實際情況不同而異，有的可以幾個月，有的需要進行3至5年。研究表明，這種訓練對於提高組織效率有顯著作用，並得到廣泛應用。據 1974年的一項統計，美國至少已有2萬人參加了公開的方格訓練，還有20多萬人參加了公司內部的方格訓練會，方格訓練成為最流行的組織發展方式。

　　（3） 調查反饋

　　這種組織發展的基本方法，是通過問卷表調查和分析某單位的工作，發現問題，收集解決問題的方法和意見，並把這些材料反饋給參加問卷調查的人。所調查的單位可以是工作群體和部門，也可以是整個組織。可以通過舉行調查反饋的會議，運用所得到的資料，診斷所存在的問題，制定解決問題的行動計劃。這方面所採用的一些標準形式，是由密執安大學社會研究所研究和設計的。問卷可以包括三方面的問題，即領導管理過程中的問題，組織的溝通、決策、協調和激勵方面的情況，以及員工對組織中各方面情況的滿意感。實踐證明，這種方法可以比較準確地發現所存在的問題，找到解決的辦法，並且促進參加者的態度和行為的轉變，改善整個組織的氣氛。