走動式管理

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走動式管理(Management by Walking Around,MBWA)

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走動式管理的概述

  走動管理(management by wandering around,簡稱MBWA)是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動,以獲得更豐富、更直接的員工工作問題,並及時瞭解所屬員工工作困境的一種策略。

  走動管理的概念起源於美國管理學者彼得思(T. J. Peters)與瓦特門(R. H., Jr. Waterman)在一九八二年出版的名著《追求卓越》(In Search of Excellence)一書。書中提到,表現卓越的知名企業中,高階主管不是成天待在豪華的辦公室中,等候部屬的報告,而是在日理萬機之餘,仍能經常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議,高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室,實際瞭解員工的工作狀況,並給予加油打氣。走動管理在一九八○ 年代蔚為風潮,並與management by walking around一詞交互使用。

  走動管理不是到各個部門走走而已,而是要搜集最直接的訊息,以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達,容易生成過濾作用(filtering)以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經常發生在超過三個層級以上的正式溝通管道中,不論是由上而下或由下而上的訊息傳達,在經過層層轉達之後,不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達;另外,透過正式溝通管道搜集到的訊息,缺乏實際情境的輔助,不易讓主管做正確的判斷,往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤於搜集最新訊息,並配合情境做最佳的判斷,以及早發現問題並解決問題。

  敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中,主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員,及其所透露出的訊息;同時也透過詢問、回答、肢体語言等,對訊息做出及時的回應。主管的態度也很重要,如果讓員工或同仁有被視察的感覺,主管就很難獲得想要獲得的訊息;如果來去匆匆,也難達成預期的效果。同時,主管也不必期望每次都能獲得新的訊息,只要有機會獲得最新訊息,就有機會防患事發於未然,不必等到事發之後在焦頭爛額的處理。

  走動管理最適用於離第一線比較遠的高階主管,組織比較龐大的單位由於層級較多,高階主管更需勤於走動,協助其做政策性的決定。至於其他層級的主管離工作現場比較接近,平時就應該透過敏銳的觀察,搜集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術,不是一種理論,強調高階主管應及時搜集第一手的訊息,至於其他經營管理事項,則仍應採取其他適當的方法或技術。

走動式管理的特點[1]

  1.主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫採用“身先士卒”的做法,一舉成為日本享有盛名的企業家,在他接管日本東芝電器公司前,東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱,生產每況愈下。士光敏夫上任後,每天巡視工廠,遍訪了東芝設在Et本的工廠和企業,與員工一起吃飯,閑話家常。清晨,他總比別人早到半個鐘頭,站在廠門El,向工人問好,率先示範。員工受此氣氛的感染,促進了相互間的溝通,士氣大振。不久,東芝的生產恢復正常,並有很大發展。

  2.投資小,收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術,就可能提高企業的生產力。

  3.看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線,與工人見面、交談,希望員工能夠對他提意見,能夠認識他,甚至與他爭辯是非。

  4.現場管理。Ft本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動,部屬也只好捨命陪君子了。

  5.“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,瞭解實情,多聽一些“不對”,而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作,叫得出他們的名字,而且要關心他們的衣食住行。這樣,員工覺得主管重視他們,工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力,自然就會昌盛。

走動式管理的應用分析[1]

  美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克,是美國有影響的大企業家之一,他不喜歡整天坐在辦公室里,大部分時間都用在“走動式”管理上,即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機,克羅克發現其中一個重要原因是,公司各職能部門的經理官僚主義突出,習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳,把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”,要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉,經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,紛紛走出辦公室,開展“走動式”管理,及時瞭解情況,現場解決問題,終於使公司扭虧轉盈,有力地促進了公司的生存和發展。

  他山之石,可以攻玉。我國的企業管理家和人力資源管理者可以結合我國國情和自身特點,從中有所借鑒和創新,以提高自身的管理水平,增強企業的核心競爭力。

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參考文獻

  1. 1.0 1.1 張銀平.淺析人力資源管理的方法[J].沿海企業與科技,2006,(4)
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評論(共16條)

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Haogaiqin (討論 | 貢獻) 在 2009年9月1日 17:20 發表

“走動管理不是到各個部門走走而已,而是要搜集最直接的訊息,以彌補正式溝通管道的不足。”喜歡

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F4nvip (討論 | 貢獻) 在 2009年10月26日 18:10 發表

這樣做往往能發現問題,瞭解到問題真相,有利於領導層做正確的決策。

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119.167.55.* 在 2009年12月30日 21:53 發表

外企領導確實這麼做了,還有以前上學時候的班主任....

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222.173.211.* 在 2010年5月18日 16:19 發表

走動管理是企業管理人員不可缺少的管理辦法,是發現問題的必要方法

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陈晨 (討論 | 貢獻) 在 2010年6月25日 09:47 發表

走動管理也需要得到員工的支持。組織是不是一個積極開放的氛圍?員工願意表達自己的觀點?如果不是,走動過程中可能還會得到負面的效果——領導下來監督我的工作,對我們工作的不信任。

所以我覺得啊,任何管理理論、管理定律一定要註意和實際情況結合使用,有時還要創造必要的環境,條件成熟後再使用,否則就會適得其反。

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123.145.27.* 在 2010年8月28日 16:15 發表

走動管理是建立在親和、關心的基調上,運用贊揚、指導、批評、警示、處罰等手段迅速解決問題的一種管理方式,其成本低、效率高、示範好,不錯,不錯。感謝雷.克羅克先生的偉大貢獻。

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113.106.194.* 在 2011年1月24日 13:54 發表

very good!

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218.66.59.* 在 2011年3月26日 11:01 發表

走動式管理的衍生---主管的走動和老闆的走動是有本質的區別,主管他們是經常見而老闆是不常見的,每次老闆的出現都會出現一種氣氛的凝聚,更何況老闆能與員工交流和溝通,員工覺得老闆重視他們,工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力,自然就會昌盛。 另外,也給主管們一個警示老闆隨時都在他們身邊。

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117.35.234.* 在 2011年6月1日 09:44 發表

走動式管理的方式有助於瞭解基層的最新問題和建議,但領導的親和力也尤為重要。作為領導瞭解員工心理也是必需課。讓員工走近自己。

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117.80.241.* 在 2011年6月25日 23:46 發表

最高主管能夠到達生產第一線,與工人見面、交談,希望員工能夠對他提意見,能夠認識他,甚至與他爭辯是非

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刘成莉 (討論 | 貢獻) 在 2012年9月13日 13:44 發表

看到這個,不禁讓我想起我的上家公司,官僚主義嚴重,哪怕坐在對面,也不願站起來說話,指手畫腳的指揮,現在聽說面臨轉型階段,真心希望能轉型成功,祝前景光明。

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Keni liu (討論 | 貢獻) 在 2013年4月11日 09:59 發表

這叫走基層吧,呵呵!很好的管理方式。必要的時候領導可以實際的做一下一線員工的工作

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用心⁶⁶₆₆⁶⁶思考 (討論 | 貢獻) 在 2019年4月9日 11:28 發表

呵呵,我在公司一年到頭都沒見過幾次領導的面

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211.157.166.* 在 2019年4月11日 17:02 發表

一著不慎成為形式主義

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唐慧林 (討論 | 貢獻) 在 2019年4月12日 11:24 發表

領導走動反而會造成職員的壓力,不如放手讓員工無所顧忌的大幹

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117.30.73.* 在 2019年4月29日 17:59 發表

唐慧林 (討論 | 貢獻) 在 2019年4月12日 11:24 發表

領導走動反而會造成職員的壓力,不如放手讓員工無所顧忌的大幹

但是有時候沒有有效的監督 員工會偷懶的

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