海外經營

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海外經營(Overseas management)

　　（一）政治風險。

　　在過去，只有特大型跨國公司才會關註政治風險。如今，在多數高層決策者的議程上，政治風險管理占據了越來越重要的地位，因為這幾年全球政局處於不穩定的狀態，特別是“9.11事件”後，恐怖主義興起和伊拉克戰爭的影響等，給企業進行海外投資帶來相當大的政治風險。

　　1、戰爭和內亂。戰爭和內亂風險主要發生在發展中國家，其中以中東及北非、南部非洲、拉美、印尼、俄羅斯、東南亞部分國家為典型。

　　在中東和北非地區，集中了由宗教衝突、領土糾紛、族群矛盾、主權獨立、資源爭奪等一系列的戰爭和內亂風險，其中包括阿以長期衝突、阿富汗戰爭、伊拉克戰爭、蘇丹內戰、索馬利亞內戰以及伊朗核問題等。這些戰爭和內亂將可能直接引起中國企業在本地區投資項目的推遲、中斷、甚至取消，還將會面臨較大的人員傷亡和人身安全保障問題。近年來，涉及中國企業人員傷亡或人身安全失去保障的事件有：索羅門群島騷亂、東帝漢騷亂、俄羅斯警察查抄華商事件、西班牙燒鞋事件、菲律賓大規模逮捕華商事件、法國大規模查抄華商事件，等等。

　　2、排華情緒。由於經商習慣及文化的不同，華人的成功往往招致當地人的嫉恨。例如2005年3月24日晚，吉爾吉斯斯坦首都比什凱克的中國國英商品城遭搶劫，全部商品被搶毀一空。這一系列恐怖襲擊事件在給當事的海外經營企業帶來巨大生命財產損失的同時，也給希望到這些目標市場開展貿易、投資活動的其他中國企業設置了極大的障礙。

　　3、限制、禁止外資併購。中國企業在國際化進程中，面臨由於東道國政府因政治原因而實施的歧視性干預。以美國為代表的西方國家就常以國家安全為由干預中國企業正常的商業行為。如2005年，聯想集團宣佈將以17.5億美元併購國際商用機器公司（IBM）全球個人電腦（PC）業務，但因為CFIUS擔心這一併購行為有可能危及美國的國家安全而被迫接受延期調查。從2005年備受世人矚目的中海油競購美國尤尼科公司鎩羽而歸一案，到印度政府以“影響國家安全”為由無限期擱置中國華為公司在印度投資建廠的申請，都充分證明瞭這一點，這些風險影響了中國企業對外投資的積極性。

　　（二）投資決策風險

　　投資決策風險主要是指因企業缺乏對海外投資環境、投資項目的有效風險評估，致使海外投資存在一定盲目性，從而可能出現風險。目前，國內缺乏專門的海外投資風險評估機構幫助海外投資企業分析和評估海外投資項目的可行性，企業本身受信息渠道閉塞、自身評價或判斷能力等原因影響很難正確判斷某項目在國外是否具有發展前景，投資決策產生盲目性從而出現風險。部分海外投資企業由於海外投資項目前期調查不充分、不科學，導致大部分項目投資後經營虧損。海外投資企業在海外發生收購股權、併購行為過程中，缺乏對投資的準確判斷而盲目擴張發生風險隱患。如臨沂市海外投資企業44家中，由於缺乏海外投資項目的科學論證，真正發揮作用的不足1/3，資金到位率低，批准後遲遲不投資或改變投資意向。2004年中國航油集團新加坡公司大量賣出石油“看漲期權”，由於過度投機，爆倉時損失高達5.54億美元，使得國際市場前景本來非常光明的中航油不得不立即進行破產清算。

　　（三）商業信用風險

　　跨國經營涉及進口商、中間商、批發商、零售商、銀行、保險公司等諸多環節，任何環節的失信行為都可能使交易失敗，進而給企業帶來巨大的風險。據估計，目前中國企業逾期未收回的海外應收賬款約有1，000億美元，而且每年還會新增150億美元左右。截至2004年底，美國APEX公司已經累計拖欠長虹集團4.72億美元的貨款（連同利息及超期罰款共計4.843億美元），為此長虹集團不得不在2004年度財務報告上把高達30億元人民幣的債務做壞賬處理。

　　（四）管理風險

　　在組織管理和人力資源管理風險上，中國企業自身還沒有建立符合市場經濟規則的現代企業制度，思維方式、治理結構、管理水平有種種不完善之處。再加上中國企業跨國經營目標常常局限在短期“利潤最大化”，很少考慮東道國工會勢力和勞工權益等指標，很少雇佣當地員工和在東道國尋求企業利益代言人，較少實施本土化經營戰略。這樣，企業很難得到當地政府和公眾的認同，很容易引起當地“排華”情緒，甚至引發嚴重的民族主義風險。

　　在跨文化風險管理上，中國企業缺乏對文化差異的識別和認同，難與當地消費者溝通。

　　在企業內部，從高層管理者到普通員工都存在溝通的障礙，這樣加劇了文化的衝突，從而加大了我國企業文化管理的風險。

　　（五）法律風險

　　從國內看，目前我國的相關法規對企業海外經營的保護重視不足，儘管我國已同70多個國家（地區）簽訂雙邊投資保護協定，但由於我國尚未建立海外投資保證制度，使得雙邊保護協定的有關規定無從落實，而我國企業的自我保護意識相對薄弱，僅從海信商標被海外搶註就可見一斑。從國外法律來看，在西方發達國家，市場經濟體系相當完善，公司行為的法治水平非常高，在當地生產經營的所有企業都必須嚴格遵循各項法律制度，任何對東道國法律法規的漠視行為都將受到嚴厲的處罰。如2002年和2003年，中國銀行紐約分行由於在發放貸款等方面存在違規行為，不僅自身要承擔無法收回貸款的巨大經濟損失，而且還先後被美國貨幣監理署（OCC）等相關部門分別處以高達1，000萬美元和52萬美元的巨額罰款。首鋼集團在秘魯投資建立的首鋼秘魯鐵礦股份有限公司，由於不熟悉當地的勞工法律，沒有與當地工會組織建立起良好的合作關係，10年來遭遇了連續不斷的罷工事件，嚴重影響了公司正常的生產經營，其中僅2004年6月的一次罷工事件就使公司遭受了高達351萬美元的直接經濟損失。

　　（六）文化宗教上的風險

　　一種表現是道德理念上的衝突。每一個國家的經營方式都不一樣，我們認為的美德並不是別的國家都認為的美德，在這種情況下，就要非常註意不要因此造成對當地文化的衝擊。

　　現在需要值得註意的一種動向是，世界上很多國家對中華民族存在著不瞭解和或多或少的偏見。過去，中國是一個貧窮落後的國家，現在她正在走向繁榮發達，我們正在改變中國在整個世界當中的一個相對地位。對於其他國家而言，他們要適應這種認識在心理上還需要一段時間。風險與機會往往是並存的，風險高的地方可能也是機會很多的地方。如果我們的企業只考慮一面風險而不敢大膽走出去的話，可能就會失去很多的發展機會。把握經營風險與商業機會之間的平衡，正是對跨國企業經營者素質的一種考驗。

　　中國已經擁有了一批世界上也排得上名的大公司,如中國銀行、中石油、中石化、中遠集團等。而目前富有活力的許多中國企業如海爾、TCL等在國際市場上大顯身手,僅其產品2002年向國際市場出口就達數十億美元,占其總營業額的份額越來越大。隨著中國經濟的快速發展,中國將會出現更多的大型跨國經營公司。然而,中國企業跨國經營是在中國經濟體制改革和對外開放以後大力發展起來的,具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征,例如,投資規模小,外國市場進入方式以合資企業為主,海外經營集中在工程承包、勞務合作和貿易領域,海外投資技術水平低,跨國經營的地理選擇以周邊發展中國家和地區為主。現階段我國企業海外經營主要存在這樣幾個特點和問題:

　　1、企業的核心競爭力不強,競爭層次低,以爭市場和爭資源為主。

　　海外競爭方式經歷了資源競爭、產銷競爭、資本實力競爭、技術創新競爭、人力資源競爭等階段。其中資源競爭和產銷競爭屬於初級層次的國際競爭,資本實力屬於中級層次的國際競爭,而技術創新和金融創新競爭屬於高級層次競爭。資源競爭和產銷競爭過程中,競爭對象主要是資源、物質商品和市場,而在資本競爭和技術創新競爭過程中,競爭對象除了物質商品和市場外,人力資源的競爭日趨激烈。比較發達國家對我國直接投資和我國對外直接投資,前者主要處於資本競爭和技術創新競爭過程中,而我國企業的對外直接投資仍處於資源競爭和產銷競爭的初級層次競爭水平上。

　　據調查我國企業實施海外經營主要有以下幾個目的:(1)開拓市場;(2)獲取先進技術和品牌資產;(3)確保資源供應;(4)其他。其中,開拓市場的企業占56%,確保資源的企業占20%,獲取先進技術和品牌資產的企業只占8%。

　　2、區位選擇和行業選擇過度集中,對海外商機的捕獲能力不高。

　　海外經營的區位和產業選擇的基本原則是:區位優勢與產業優勢相適應或優勢互補,以強化主體比較優勢,使東道國區位比較優勢和投資者比較優勢或潛在比較優勢轉化為現實比較優勢或國際競爭力。具體表現在市場容量、經濟增長、貿易關係與產業內貿易量、要素稟賦、金融環境、優惠政策、產業關聯、區域距離等方面。

　　2004年中國的境外企業共分佈在全球149個國家和地區,占全球國家(地區)的71%。其中,歐洲地區投資覆蓋率最高,達到了91%以上。從聚集程度來看,中國香港、美國、俄羅斯、日本、德國、澳大利亞的聚集程度最高,集中了境外企業的43%;其中中國香港為17%。

　　就投資領域而言,雖然中國企業在一、二、三產業中都有分佈,但服務貿易型有4476家,占對外投資全部企業數的69.5%,協議中方資金額44.5億美元,所占比例為57%;生產加工型企業1580家,占對外投資企業數的24.5%,協議中方資金額16.7億美元,所占比例為21.5%。從事商品流通的貿易企業偏多,生產、金融、服務性企業偏少;過分偏重於初級產品產業的投資,缺乏技術密集型產業和服務業的投資;偏重對國內連鎖效應弱的產業投資,而忽視對國內連鎖效應強的產業投資。

　　一個企業的最終目的是獲利,而捕捉海外商機是企業對外投資獲利的保障,海外商機可以分為政治商機和市場商機,如我國直接出口到美國、歐洲、日本等發達國家的服裝,需要配額。但聯合國有規定,對一些極度貧困的國家,對一些戰爭剛剛過後恢復重建的國家,都是免稅和免配額,這就是政治商機。我們可以在這樣的國家進行投資,進而比較便利的開拓國際市場,這也是一種技巧。市場商機的定義比較難下,可以以這樣一個例子說明:如海信電視機廠在南非投資辦廠,該國的電視機較少,取得了成功。然而南非周圍有許多貧窮的國家,黑白電視機尚未普及。海信集團將國內淘汰下來的黑白電視機生產線運到南非組裝。結果,免了關稅和配額,節約了運輸成本,這就是市場商機。然而現階段我國企業對市場的考察和細分不夠,或者說商務信息的披露不夠,或者說企業家的信心不高,沒有將自己的企業定位為中國企業、世界企業,從而不願主動從世界市場捕獲商機。

　　3、對國際化經營管理人員的培養和引進不夠重視。

　　培養和引進業務技能強,通曉外語以及國外文化的經營管理人員是中國企業海外經營成功的關鍵。

　　長期以來,中國企業對經營海外業務人員的培養不夠重視。而實踐證明,經營管理人員的業務技能以及對國外語言文化的通曉都是影響企業海外經營的關鍵因素。在這方面,中國企業有以下幾個問題:(1)內部僵化的薪資體系和人員選聘慣例使企業難以獲得或者不願在當地選任高級管理人員;(2)人員調動過於頻繁,即不利於人才的成長,又影響企業的發展;(3)具有豐富國際經驗的高級人員的比例較小,外國專家擔任顧問的比例較小。

　　（一）成立國家風險報告中心。

美國、德國和日本等西方大國都設有國家風險研究與分析機構。這些機構通常是由一些有著顯著社會背景的部門負責組織，其職責是：對全球100多個國家和地區的國家風險進行綜合分析和評估，每年發佈旨在為本國企業海外投資服務的“國家風險報告”。因此，為了適應中國企業國際化的需要，我國急需建立為中國企業服務的中國國家風險分析、預警與報告系統，包括建立官方和民間的專門研究機構，成立“中國國家風險報告中心”。

　　（二）加強對東道國政治風險的評估，提高投資決策水平。

在對一個國家投資前，企業應當對這個國家的政治體制、經濟環境、法律文化等進行全面的分析，以評估項目投資後可能面臨的政治風險；對政治風險主要類型，以及產生這些風險的原因進行分析，進而評估企業在該國經營的總體政治風險概況。企業對一個國家的政治風險評估可以通過購買專業機構的研究報告來實現，也可以通過企業自身的專業研究人員來評估。進行海外經營的企業儘可能避開政治局勢動蕩、反華勢力較強的國家或地區，選擇法律健全、政治局勢穩定的國家進行海外經營。在投資區位的戰略選擇上，應儘快改變目前過於集中的格局，逐步實現多元化和全方位的分佈格局，形成對國際市場的全方位開拓和國際資源的多渠道利用。

　　（三）完善跨國經營企業的風險防範機制。

　　建立和完善國家風險防範體系固然重要，但如果具體從事跨國經營的企業缺乏風險意識和企業防範機制，企業仍有可能隨時遭受不應有的損失。這方面的教訓很多，如據有關機構統計，中國出口業務的壞賬率高達5%，是發達國家壞賬平均水平的10～20倍。2004年中國因出口產生的壞賬達300億美元左右，合人民幣2，400多億元。一項對1，000家中國出口企業的調查顯示，68%的企業有過因貿易對方信用缺失而利益受損的遭遇，企業“應收賬款延遲收付”的比例超過50%。產生上述問題的重要原因之一，就在於許多中國企業風險防範意識不強，法律知識缺乏，風險管理能力較差。

　　（四）瞭解和熟悉東道國法律，維護自身合法權益。

　　首先要清楚瞭解國內法律與相關條約，熟悉東道國有關經營方面的法律；要妥當設計境外投資的企業組織形式，投資的組織形式應該屬於投資所在國的主權管轄範圍，應依照該國關於投資的法律規定辦理。從控製法律風險及限制和減少經濟責任看，有限責任公司的法律形式無疑是最佳的方式。其次要加強用法律保護自身利益的維權意識。如，在東道國政府正式啟用徵用或國有化政策時，我國企業就可以尋求法律的保護，以期維護其合法權利。當東道國的司法系統獨立而且執行公正原則時，在東道國申請法律仲裁的速度最快、成本最低。如果在東道國無法得到合理解決，企業可以在一定條件下尋求我國法律保護。另外，企業也可以向國際仲裁法院申請國際商事仲裁，比如巴黎的國際商會仲裁院、瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院、瑞士蘇黎世商會仲裁院以及英國倫敦國際仲裁院、華盛頓解決投資爭端國際中心等都可以為企業跨國經營提供調解和有約束力的仲裁。最後藉助政府和民間的力量，採取多種渠道增強與目標公司所在國政府的溝通。聯想收購IBM個人電腦業務雖然接受了美國相關機構的調查，但由於準備充分，最終獲得美國政府的批准。

　　（五）大力培養國際經營人才。

　　海外經營往往分佈於多個國家，各地之間又有著很大的文化和制度差異，以企業的人才儲備是無法管理的。因此，跨國經營企業要儘快從企業內部培養跨國經營人才。同時，實施人才全球化。作為一家全球性的公司，在人才的招聘和使用上，應採用人力資源本土化和國際化的政策，大膽使用國外優秀人才。目前，在聯想14位副總裁和高級副總裁中，五位來自IBM，另有5位的背景是跨國公司或國際咨詢公司。

　　此外，成立一個專門的文化整合小組，應對和解決每一個文化衝突的問題。應儘可能研究當地的宗教文化與國內文化的差異，縮短適應時間，充分瞭解並遵守東道國法律法規、文化、宗教、習俗等，降低國際化進程中的勞動力使用、反華排華等經濟民族主義情緒等風險。

　　結合多年的咨詢經驗和對中國領先企業海外經營的調研結果的分析，羅蘭·貝格認為有一些海外經營的成功經驗是值得各個行業的企業共同借鑒的：註重培育企業核心競爭力、明確企業的競爭戰略、綜合考慮多種影響因素、漸進式的海外擴張方式及培養和引進國際化經營管理人員。

　　1.註重培育企業核心競爭力

　　由於在諸多行業，放鬆管制的進程仍然很慢，外資進入也還有很大障礙，因此可以說中國的這些領先企業在過去幾十年裡的發展歷程是比較順利的。但這並不意味著國內市場的成功對於這些企業而言是輕而易舉的。因為這些企業在發展過程中也在經歷市場環境的變化，完善的市場以及分銷渠道也是在日積月累中才逐步形成的。應該肯定，這些企業已經取得一定的進步，正在掌握越來越準確的市場數字，對提供怎樣的產品或服務能夠取得成功也能作出自己的判斷。但是，他們對海外投資項目還沒有形成戰略把握的能力，在某個特定項目對公司將來發展的戰略意義問題上也還沒有形成清醒的認識。

　　為在充滿風險的國際舞臺上競爭，中國企業必須努力提升自己的核心競爭力。我們認為，一個清晰的戰略定位在海外擴張中是至關重要的。通過對事實的分析以及自身在新市場中優勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經營成功的關鍵。

　　首先，企業應分析自身的資源、知識和能力狀況，然後選擇並充分發揮其中一個或幾個方面的優勢。比如，中國企業勞動力成本很低，勞動力素質較高，這就使其在生產方面具有非常明顯的優勢，因此，中國產品，尤其是紡織品、家電及輕工產品在國際市場上具有較強的競爭力。

　　其次，中國企業還應努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇失敗。在考慮到哪裡、何時以及如何海外經營的問題時，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，並且能夠審時度勢，及早預見產業未來的發展方向，並及早投入資源，培養新的競爭能力，獲得新的競爭優勢。為此，中國企業應根據對人的需求變化、技術發展、國內外市場發展大趨勢等前瞻性的預測，合理構想未來的產業格局，培養新的核心競爭力，並且設法持續保持這種能力，在競爭中不斷發展，不斷成熟壯大。

　　2.明確企業的競爭戰略

　　30多年的計劃經濟體制使中國企業較少面臨直接的市場競爭壓力。而在當前國內市場逐步放開的總體環境下，國外領先企業的進入加劇了大部分行業的競爭。然而儘管中國領先企業普遍對國外同業巨頭進入的競爭壓力高度重視，並清醒認識到國內原有企業之間的競爭還將更加激烈，但對其國內競爭對手的競爭地位以及他們實施海外經營可能產生的競爭對比變化則缺乏應有的認識。但必須註意到，這些國內競爭對手之間往往是憑藉相同或者相似的競爭因素進行海外經營的。

　　以低端個人電腦以及外設市場為例，聯想和長城都是在國內取得相當成功的企業，不僅從國外競爭對手手中奪回了市場份額，而且市場美譽度也不斷提升。因此可以想見，他們核心競爭力的培養是圍繞相似的價格段和相似的產品展開的。但是我們知道海外個人電腦低端市場的容量遠小於中國市場。如果他們幾乎在同時決定開始實施海外經營，那麼結果很可能是自相殘殺。因此，國內領先企業有必要認真審視其國內競爭對手實施海外經營對自身競爭地位的影響，動態地分析考慮企業目前及將來的競爭地位。

　　而從國際市場來看，中國領先企業將在陌生的環境中面臨與國外同業全新的競爭。但是不論從規模上，技術上，還是管理上，中國領先企業與國際領先的跨國公司相比，差距都是相當大的。因此，在其跨出國門之後，對自身在東道國、乃至在全球的競爭地位，更應當有一個非常明確的認識。

　　在分析企業的國際競爭地位時，一般可以根據企業自身核心競爭力和主要競爭對手在國際市場的核心競爭力對比，對市場進行分類。

　　當前考慮實施海外經營時，多數中國企業應該選擇目標更為明確的多國市場戰略。以後隨著企業競爭能力的不斷提升和海外經營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰略。採用全球市場戰略的對外直接投資一般出現在廣泛國際化經營的企業，其動因在於通過全球範圍內水平分工和垂直分工來達到資源最佳配置的目的。這些企業通過充分利用不同的東道國的相對優勢，尋求效率型的投資，以達到成本最小化和利潤最大化的目標。這類投資在美日大型跨國企業進行的海外經營中非常明顯，而發展中國家企業或是因為自身能力的問題，或是因為海外市場參與程度的問題，或是兩者兼而有之，以這種形式實施海外經營的還為數很少。

　　3.綜合考慮海外經營的多種影響因素

　　在考慮實施海外經營時，需要決策的決不僅限於上文提到的四方面內容（是否擴張，為何擴張，擴張到何地以及如何擴張），成功的企業會在決策過程中 綜合考慮更多相關因素，如母公司的核心競爭力以及在行業中的地位、目標市場未來發展趨勢、對外投資方式、人力資源狀況等。一個成功的決策是深刻考察諸多影 響因素及其相互作用的結果，並且企業會隨著海外經營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮並相應作出調整及修正。

　　4.選擇漸進式的海外擴張方式

　　從中國領先企業的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的瞭解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業。

　　而且在擁有扁平化管理結構和內部信息共用通暢的企業，循序漸進的擴張方式更用於企業沿著學習曲線積累海外經營的經驗。誠然，選擇漸進的擴張方式可能錯過一些良好的投資機會，但必須註意到，諸如建立合資企業、直接投資建廠等的非漸進式擴張方式早期一般涉及大量的資金投入，並且一旦投入，企業很難輕易將這些投資變現從而結束投資項目。所以如果企業在實施海外經營伊始就考慮通過以上這些非漸進式的擴張方式投資，必須充分權衡因為對海外市場不瞭解而產生的風險和潛在投資機會的收益。

　　具體來說，在實施海外經營時，中國領先企業可以選擇以國際貿易為先導，隨後再分階段分步驟將企業的生產經營環節向目標市場拓展，根據自身實際條件，由低到高逐級選擇直接出口、設立海外代表處、設立海外分公司、海外子公司等方式。

　　在產品銷售市場方面，如果中國企業的產品主要是出口到某個國家或地區（如貿易型企業），或者由於國內市場趨於飽和而過於激烈競爭（如家電類企 業），迫使企業尋找新市場的情況下，企業可以在產品銷售集中的目標市場建立自己的銷售渠道，取代委托代理的銷售模式，以使企業更加及時的掌握目標市場信息，更加獨立自主的貫徹企業自身的銷售策略。隨著銷售額的上升和獨立銷售渠道的日益完善，企業在目標市場可以逐步加強信息、服務、管理甚至研發等環節，以便能更好的把握機會。如果當地的生產條件有利，企業可以把部分或整個生產環節轉移到東道國市場，一方面提高企業價值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優惠條件，提升企業總體的海外經營能力和競爭能力。分階段擴張方式事實上是企業海外經營逐步升級的過程，採取這種自然漸進的海外經營方式，有利於在實踐中積累海外經營的經驗和教訓，深入瞭解目標國家市場的信息（如稅務、法律等方面的整體環境），鍛煉海外經營人才。更重要的是，採用這樣的方式，能夠有效控制企業海外經營中的巨大風險，有利於取得最終的成功。

　　中國在已經實施海外經營的企業中貿易類企業占有重要地位，該類企業一般擁有良好的海外銷售渠道，隨著業務的發展，採用漸進式的分階段擴張方式，更加符合企業的現實發展狀況。

　　5.培養和引進國際化經營管理人員

　　培養和引進業務技能強、通曉外語以及國外文化的經營管理人員是中國領先企業海外經營成功的關係。長期以來，中國企業對經營海外業務人才的培養不夠重視。在我們的調查中，受訪企業認為東道國語言文化是海外經營區位選擇中最次要的因素。然而實踐證明，經營管理人員的業務技能以及對國外語言文化的通曉都是影響企業海外經營的非常關鍵的因素。在這方面，中國企業主要存在以下問題：

• 在發達國家目標市場，如北美以及歐洲，由於中國企業內部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國企業難以獲得或者不願在當地選任高級管理人員。
• 人員調動過於頻繁，既不利於人才的成長，又影響企業的發展。
• 具有豐富國際經驗高級管理人員的比例較小／外國專家擔任顧問的比例較小

　　為解決這些問題，羅蘭·貝格認為中國領先企業可以從兩方面著手。

　　一是著力培養一批既懂外語，又懂法律；既善於管理，又通曉財務的高素質複合型人才，擔當公司海外經營的管理和業務骨幹。高素質的複合型人才可以通過內部員工國外培訓、高薪聘請國外專家、吸收海外學子等多種渠道來廣泛吸納，並建立人才儲備庫，採取有效的激勵措施，充分發揮國內人才在海外經營中的作用。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行任期輪換制，對海外企業主要負責人的任期，應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定。

　　二是借鑒別國經驗，大力實施海外機構人員本地化戰略。公司應當將少量管理人員派往東道國，而大多數管理和經營則雇用當地人來完成。同時也要善於 利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，提供適銷對路的產品和服務。許多海外企業的實踐經驗表明，應當儘快實現海外企業人員本土化。當地人熟悉本地經濟、法律和人際關係，可以較容易地為海外企業開闢當地市場。以在大陸迅速成為資訊名牌產品的臺灣明基為例，剛在大陸經營品牌兩年，營業額就已經近3億歐元，2001年成長率高達30％。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰績，正是歸因於其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進人員本土化。

　　1、註重企業核心競爭力的培養

　　明確企業的競爭戰略。為了在充滿風險的國際舞臺上競爭，中國企業必須努力提升自己的核心競爭力。首先，企業應分析自身的資源，知識能力狀況，然後選擇並充分發揮其中一個或幾個方面的優勢。不一定局限於市場或者資源，至於競爭什麼，應根據企業自身的特點。

　　中國企業還應該努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇大敗。在考慮到哪裡，何時以及如何進行海外經營的問題，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，及早預見產業未來的發展方向，並及早投入資源，培養新的競爭能力，獲得新的競爭優勢。所以，中國企業應根據對人的需求變化、技術發展、國內外市場發展大趨勢等前瞻陛的預測，合理構想未來的產業割據，培養新的核心競爭力。

　　另外,競爭戰略的明確也是非常重要的。從國際市場看，中國企業將在陌生的環境中面臨與國外同業全新的競爭。無論從規模上、技術上、還是管理上，中國企業與國際跨國公司相比，差距還是相當大的。因此，在跨出國門之前，對自己的競爭地位應當有一個非常明確的認識。在實施海外經營時，大多數的企業應該選擇目標更為明確的多國市場戰略。以後隨著企業競爭能力的不斷提高和海外經營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰略。即海外經營的擴張應該以漸進式的方式進行。

　　2、產業選擇和區域選擇應以理論為指導，但更要以市場商機為導向

　　海外經營的產業和區域選擇的理論很多，我們可以藉以指導。市場經濟中，一個企業的選擇。更應該以市場商機為導向。所以商機的捕捉是非常重要的。如何捕捉海外商機?應有兩個方面：

　　(1)企業家要具備海外經營的心態。企業家一定要有將自己的企業定位於中國企業、世界企業的雄心。一個企業的產品，產品出口占不到30％，就不能說融人了世界大市場。

　　(2)政府機構、新聞機構、研究機構都應該為發現海外商機進行信息的傳輸與放大，疏通我國駐外使館的商務信息通道，讓周內的人不H{國門就能基本做出向外投資與發展的初步判斷。這其中，政府的商務外交是非常重要的，國家應該加強商務外交。再者，建立中國各類企業和中國駐外使領館和商務處的直接聯繫，及時獲取所在國的商務信息也是必須的。

　　3、要重視國內海外經營人員的培養

　　更要重視利用新華商資源。據統計，20多年來，中國吸引外資的70％以上都是來自國際上的華商或通過華商牽線搭橋。20多年過去了，新一代華商開始在國際上大顯身手。中國企業要更好地跨國經營，則需要更加重視並且利用好新華商資源。全世界的華人目前有5000萬人，是一個龐大的網路。他們中的新一代，受過很好的教育，具有國際化的觀念，熟悉市場經濟和新經濟，懂經營管理和外語，在國外有很好的基礎，可以成為中國企業走向世界的橋梁和紐帶。此外，據統計中國目前在國外的留學生有60萬人，加上最近這些年移民國外的中國人，目前在海外有幾百萬熟悉中國大陸的華人，這些人都是中國企業走向世界的寶貴財富。如果中國企業都重視和發揮大批新華商國際人才的作用，中國企業跨國經營的價值鏈上一定會有更大的收穫。

　　當然，中國企業跨國經營還需要政府的政策支持。比如說，在進出口政策上的進一步放寬，加強和加大進出口銀行和進出口保險的服務，允許任何合法註冊的公司和企業都可以從事進出口業務，放寬和簡化企業對外投資的審批，特別是對私營企業和民營企業對外投資的審批等。

　　雀巢咖啡在世界上很多國家獲得了成功，其在日本的成功尤具有代表性，意義非同尋常。

　　雀巢在日本的成功，在很大程度上應歸功於其名稱。

　　雀巢咖啡這個名稱，用英文念起來，在語尾上有點繞舌，而以德語、法語或日語念起來，是以開放音收尾，就相當響亮。特別是在日文廣告中作為結束語，在讀音上更富有音韻，極富吸引力。在日本語尾以開尾音a、e、o結束的商品的銷售都比較成功。有人從很多類似這樣的偶然現象中總結出一條規律：產品名稱的發音，是形成商品暢銷的因素之一，尤其是不同國家、不同發音的系統，對於商品的銷售會造成不同的結果。

　　同時，雀巢公司在日本市場採取了循序漸進的長期戰略。採取這種做法的原因在於雀巢咖啡的高價位令相信它的廣告而願意去購買的人都望而生畏。

　　當時大眾的平均薪水每個小時約為180日元，而一瓶咖啡卻要花去兩個小時的薪水。加上日本人過去沒有飲用咖啡的習慣，雀巢咖啡的銷售很快趨於飽和。應該說，這種沒有彈性空間的價格根本經不起任何風浪的打擊，然而，1964年，巴西發生空前大霜害，咖啡產量只有往年的1／3，許多品牌的咖啡都面臨不得不漲價的局面，一些小品牌咖啡在原材料上漲的瞬間便消失得無影無蹤，雀巢咖啡尚有餘力維持原價。

　　一年後，雀巢公司得到了一個確定情報，當年的咖啡會豐收，這是一個極好的促銷機會，雀巢咖啡利用首先獲得信息的優勢，機靈地率先降價，從350日元降到290日元。這一招使日本人的咖啡的消費量大幅提高，即溶咖啡的市場增長率當年達到20％。

　　對雀巢公司而言，最不可思議但又是最聰明的做法是黑色標簽的使用。

　　一瓶56克的咖啡售價雖高達350日元，很多人卻願意把它拿來作為贈送別人的禮品。人們看中的不是別的，而是這獨具特色的黑標簽，因為在當時，黑標簽的雀巢咖啡作為禮物，被認為是相當貴重的。雀巢咖啡的黑標簽被設計成黑底白字，這種黑白對應生輝的視覺差給人明朗的商品形象，加上它的包裝厚重、高貴，作為禮品自然容易被人看重。雀巢咖啡的其他品牌，如金牌咖啡、總統咖啡等的標簽文字，用色都比標簽本身的底色更暗。這種做法雖然與消費者的心理正好相反，但它卻能使黑色標簽的咖啡卓然出眾，與其他同類產品明顯區別開來，保持領先的優勢。雀巢在促成自身產品不同類型的對比、襯托上，確實很動了一些腦筋。

　　當然，在雀巢公司超越常規的行為背後，倚重的是超越其它競爭對手的咖啡生產工藝。例如，雀巢公司曾經在廣告中聲稱其產品由100％的咖啡生豆製成，與此同時，雀巢咖啡宣稱在“特許公告”中已有很明白的說明，“為了讓咖啡保留原來的香味，必須適量地加入特定的碳水化合物來製造”，這是一般的食品加工常識，所謂特定的碳水化合物即碳氫、麥芽糖等，這些元素也存在於咖啡生豆中。因此，雀巢首先抓住這個誰也無法否定的道理，說明它的品質標示：“100％的咖啡豆製成”不是虛假的，雀巢咖啡可以“純粹食品”定論，並利用報刊、電視等多種新聞傳播媒體，在美國人民中展開各種形式的廣告解釋宣傳，使雀巢咖啡確系“純粹食品”的印象，通過辯論解說的廣告形式在美國人心中廣泛扎根。

　　當初，雀巢咖啡的競爭對手在咖啡的製造過程中，也向雀巢咖啡學習，加入同樣的適量碳水化合物，但無法防止一種主要的油狀香料的揮發。而即溶的雀巢咖啡，靠的正是這種油狀的香料。雀巢確有真功夫，掌握了這種關鍵的技術，使自己的產品與眾不同，其它公司不得不跟隨它，以同樣的方法來製造即溶咖啡。

　　後來，雀巢公司又成功地開發了以冷凍乾燥法製造的金牌豪華咖啡，它可以極力壓制香味成份的揮發，因而成功地開發了新的即溶咖啡市場，它是真正連碳水化合物也不含的即溶咖啡。

　　有了這樣的技術，雀巢才生產出品質一流的即溶咖啡，並據此作為推動銷售戰略的根本。

　　1、商品名稱有時決定了商品的命運。因此有人說，商品名稱，一定要在語音或重音上造成一種舒服的心理感應，給人一種明朗、清澈的印象。例如，80年代中期，雀巢兼併了美國三花公司。三花公司是美國著名的冷凍食品企業，它的名稱用日文念起來很順口。於是有人認為“三花”這個名字和雀巢具有同等的商業價值。確實如此，三花公司在併入雀巢後的那一年，業績就開始上升，並確保了更高的市場占有率。

　　2、雀巢之所以能在世界範圍內暢銷，獨特的加工方法起了重要作用。

　　3、雀巢公司註重特色經營。從一百多年以前到今天，雀巢抓住了生產中的什麼關鍵東西呢？是“即溶”！！即溶是使雀巢成功的秘訣。雀巢老闆抓住食品，特別是飲品要易於溶解的觀念進行產品製造，而有些企業卻只熱衷於從別的公司和別的國家導入技術，完全仿造別人的工藝生產新產品，結果卻是失敗的多，成功的少。