跨國公司

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跨國公司（Multinational Firms）

　　跨國公司（Multinational Firms），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（International Firm）、超國家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代 初，聯合國經濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義後，於 1974年作出決議，決定聯合國統一採用“跨國公司”這一名稱。

　　跨國公司是指由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成，並從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業。跨國公司主要是指發達資本主義國家的壟斷企業，以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設立分支機構或子公司，從事國際化生產和經營活動的壟斷企業。聯合國跨國公司委員會認為跨國公司應具備以下三要素：第一，跨國公司是指一個工商企業，組成這個企業的實體在兩個或兩個以上的國家內經營業務，而不論其採取何種法律形式經營，也不論其在哪一經濟部門經營；第二，這種企業有一個中央決策體系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企業的全球戰略目標；第三，這種企業的各個實體分享資源、信息以及分擔責任。

　　跨國公司是壟斷資本主義高度發展的產物。它的出現與資本輸出密切相關。19世紀末20世紀初，資本主義進入壟斷階段，資本輸出大大發展起來，這時才開始出現少數跨國公司。當時，發達資本主義國家的某些大型企業通過對外直接投資，在海外設立分支機構和子公司，開始跨國性經營。例如，美國的勝家縫紉機器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國的帝國化學公司等都先後在國外活動。這些公司是現代跨國公司的先驅。在兩次世界大戰期間，跨國公司在數量上和規模上都有所發展。第二次世界大戰後，跨國公司得到迅速發展。美國跨國公司的數目、規模、國外生產和銷售額均居世界之首。據聯合國貿易與發展會議公佈的《1993年世界投資報告》中對全球跨國公司的排名，前十名依次是英荷殼牌集團（RoyaI Dutch Shell），美國的Ford、 GM、Exxon、 IBM，英國石油（British Petroleum），瑞典及瑞士合資的Asea Brown Boveri，瑞士的Nestle，荷蘭的飛利浦，美國的 Mobil。前十名中美國占了五名。這是按公司海外資產進行的排名。若按銷售額排列，美國依然居前列。 1987年按銷售額排列的世界最大跨國公司的金字塔，在高踞塔尖的23家中，美國占了10家，平均每家年銷售額高達250億美元。在緊接塔尖之下的52家中，美國占了21家，平均每家年銷售額達100億美元。1987年600家世界最大跨國公司的銷售總額高達4萬億美元，其中美國占42％，西歐占32％，日本占18％，發展中國家和地區僅占2％。

　　從利潤收益來看，1980—1987 年美國跨國公司的利潤在平均水平以上，而日本跨國公司則在平均水平以下。這可能與日本為了加強競爭，在這段時期內大量投資進行科研創新活動有關，而美國跨國公司的研究開發費用在銷售額中的比重在這一時期都下降了。據聯合國有關機構1993年的統計，目前世界上共有37000家跨國公司其海外附屬公司總計達17萬家。37000家母公司中，90％是西方國家的，90％中又約有一半屬於美國、日本、德國、荷蘭、義大利五國。屬於發展國家和地區的跨國公司只有2700家。在跨國公司的發展中，美國占有絕對重要的地位和比重，而日本作為起之秀窮追不捨，亦不可小看。據權威雜誌《幸福》評選的1993年全球最跨國公司排名以銷售額為序，1993年全球500家最大工業企業中，美國獨鰲頭，有159家上榜，其中通用汽車、福特汽車和埃克森名列前三名；日緊隨美國之後，有 133家企業入圍。另外上榜的有：英國41家，德國32家法國26家，南韓12家，瑞典12家，澳大利亞10家，瑞士9家。在全球最大的500家服務公司中，美國占136家，英國和德國各43家，日本40家其三井公司名列榜首，法國29家，加拿大17家，義大利15家，西班牙14家.

　　一、跨國公司具有全球戰略目標和高度集中統一的經營管理

　　跨國公司作為在國內外擁有較多分支機構、從事全球性生產經營活動的公司，與國內企業相比較，是有其一些區別的。這些區別表現在：

　　1.跨國公司的戰略目標是以國際市場為導向的，目的是實現全球利潤最大化，而國內企業是以國內市場為導向的。

　　2.跨國公司是通過控股的方式對國外的企業實行控制，而國內企業對其較少的涉外經濟活動大多是以契約的方式來實行控制。

　　3.國內企業的涉外活動不涉及在國外建立經濟實體問題，國內外經濟活動的關係是鬆散的，有較大偶然性，其涉外經濟活動往往在交易完成後就立即終止，不再參與以後的再生產過程；而跨國公司則在世界範圍內的各個領域，全面進行資本、商品，人才、技術、管理和信息等交易活動，並且這種“一攬子”活動必須符合公司總體戰略目標而處於母公司控制之下，其子公司也像外國企業一樣參加當地的再生產過程。所以，跨國公司對其分支機構必然實行高度集中的統一管理。

　　二、跨國公司從事綜合多種經營

　　(一)跨國公司搞綜合多種經營的形式

　　1.橫向型水平型多種經營。此類公司主要從事單一產品的生產經營，母公司和子公司很少有專業化分工，但公司內部轉移生產技術、銷售技能和商標專利等無形資產的數額較大。

　　2.垂直型多種經營。此類公司按其經營內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產和經營不同行業的、但卻相互有關的產品。它們是跨行業的公司，主要涉及原材料、初級產品的生產和加工行業，如開采種植→提煉→加工製造→銷售等行業。另一種是母公司和子公司生產和經營同一行業不同加工程度或工藝階段的產品，主要涉及汽車、電子等專業化分工水平較高的行業。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球範圍內從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣，經營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產品，批發和零售幾百種石油衍生產品。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是後一種垂直型的跨國公司，公司內部實行專業化分工，它在國外的84個子公司和銷售機構，分別從事鑄模、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業務，實現了垂直型的生產經營一體化。

　　3.混合型多種經營。此類公司經營多種產品，母公司和子公司生產不同的產品，經營不同的業務，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯繫。如日本的三菱重工業公司即是如此。它原是一家造船公司，後改為混合多種經營，經營範圍包括：汽車、建築機械、發電系統產品、造船和鋼構件、化學工業、一般機械、飛機製造業等。

　　(二)跨國公司重視搞多種經營的原因

　　1.增強壟斷企業總的經濟潛力，防止“過剩”資本形成，確保跨國公司安全發展，有利於全球戰略目標的實現。

　　2.有利於資金合理流動與分配，提高各種生產要素和副產品的利用率。

　　3.便於分散風險，穩定企業的經濟收益。

　　4.可以充分利用生產餘力，延長產品生命周期，增加利潤。

　　5.能節省共同費用，增強企業機動性。

　　二、以開發新技術推動跨國公司的發展

　　戰後以來，全世界的新技術、新生產工藝、新產品，基本上都掌握在跨國公司手中，這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發展壯大的根本原因之一。通常跨國公司都投入大量人力物力開發新技術、新產品。例如，80年代中後期，美國電話電報公司研究與開發中心平均每年的研究經費高達 19億美元，並聘用了1.5萬名科研人員，其中2100人獲博士學位，4人曾先後獲得4 項諾貝爾物理獎。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品，其新產品層出不窮，其原因用3M加拿大分公司DIY產品部門行銷經理的話解釋為：該公司每年營業額的7％用在研製新產品上，業務宗旨是每年必須有 30％的銷售收入來自 4 年前尚未上市的新產品。由此可見其研究的超前。跨國公司不僅註重開發新技術，而且非常善於通過對外轉讓技術獲得高額利潤及實行對分、子機構的控制。

　　三、競爭是跨國公司爭奪和壟斷國外市場的主要手段

　　在國際貿易中，傳統的競爭手段是價格競爭。即指企業通過降低生產成本，以低於國際市場或其他企業同類商品的價格，在國外市場上打擊和排擠競爭對於，擴大商品銷路。而今，由於世界範圍內尤其是發達國家生活水平的提高、耐用消費品支出占總支出比重的增大，及世界範圍內的持續通貨膨脹造成物價持續上漲，產品生命周期普遍縮短等因素影響，價格競爭己很難為跨國公司爭取到最多的顧客，取而代之的是非價格競爭。事實證明，非價格競爭是當代跨國公司壟斷和爭奪市場的主要手段。非價格競爭是指通過提高產品質量和性能，增加花色品種，改進商品包裝裝潢及規格，改善售前售後服務，提供優惠的支付條件，更新商標牌號，加強廣告宣傳和保證及時交貨等手段，來提高產品的素質、信譽和知名度，以增強商品的競爭能力，擴大商品的銷路。目前，跨國公司主要從以下幾方面提高商品非價格競爭能力：①提高產品質量，逾越貿易技術壁壘；②加強技術服務，提高商品性能，延長使用期限；③提供信貸；④加速產品升級換代，不斷推出新產品，更新花色品種；⑤不斷設計新穎和多樣的包裝裝潢，註意包裝裝潢的“個性化”；⑥加強廣告宣傳，大力研究改進廣告銷售術。

　　四、跨國公司經營方式多樣化

　　和一般的國內企業或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生產經營方式明顯較多，包括進出口，許可證、技術轉讓、合作經營、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴大其全球性業務。

　　按照不同的分析角度和劃分標準，對跨國公司可以有不同的分類。

　　1、按經營項目分類

　　按照跨國公司經營項目的性質，可以將跨國公司分為3種類型。

　　（1）資源開髮型跨國公司。資源開髮型跨國公司以獲得母國所短缺的各種資源和原材料為目的，對外直接投資主要涉及種植業、採礦業、石油業和鐵路等領域。這類公司是跨國公司早期積累時經常採用的形式，資本原始積累時期英、法、荷等老牌殖民國家的特許公司在19世紀時向美國、加拿大、澳大利亞和紐西蘭等經濟落後而資源豐富的國家進行的直接投資就主要集中在種植業、採礦業和鐵路。目前，資源開髮型跨國公司仍集中於採礦業和石油開采業，如著名埃克森-美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷殼牌公司（Royal Dutch Shell）。

　　（2）加工製造型跨國公司。加工製造型跨國公司主要從事機器設備製造和零配件中間產品的加工業務，以鞏固和擴大市場份額為主要目的。這類公司以生產加工為主，進口大量投入品生產各種消費品供應東道國或附近市場或者對原材料進行加工後再出口。這類公司主要生產和經營諸如金屬製品、鋼材、機械及運輸設備等產品，隨著當地工業化程度的提高，公司經營逐步進入到資本貨物部門和中間產品部門。加工製造型跨國公司是當代一種重要的公司形式，為大多數東道國所歡迎。美國通用汽車公司（General Motors）作為世界上最大的汽車製造公司，是製造業跨國公司的典型代表。

　　（3）服務提供型跨國公司。服務提供型跨國公司主要是指向國際市場提供技術、管理、信息、咨詢、法律服務以及營銷技能等無形產品的公司。這類公司包括跨國銀行、保險公司、咨詢公司、律師事務所以及註冊會計師事務所等。20世紀80年代以來，隨著服務業的迅猛發展，服務業已逐漸成為當今最大的產業部門，服務提供型跨國公司也成為跨國公司的一種重要形式。

　　2、按經營結構分類

　　按照跨國公司的產品種類和經營結構，可以將跨國公司分為以下三種類型。

　　（1）橫向型跨國公司。橫向型跨國公司是指母公司和各分支機構從事同一種產品的生產和經營活動的公司。在公司內部，母公司和各分支機構之間在生產經營上專業化分工程度很低，生產製造工藝、過程和產品基本相同。這類跨國公司的特點是母子公司之間在公司內部相互轉移生產技術、營銷訣竅和商標專利等無形資產，有利於增強各自的競爭優勢與公司的整體優勢、減少交易成本，從而形成強大的規模經濟。橫向型跨國公司的特點是地理分佈區域廣泛，通過在不同的國家和地區設立子公司與分支機構就地生產與銷售，以剋服東道國的貿易壁壘，鞏固和拓展市場。

　　（2）垂直型跨國公司。垂直型跨國公司是指母公司和各分支機構之間實行縱向一體化專業分工的公司。縱向一體化專業分工又有兩種具體形式：一是指母子公司生產和經營不同行業的相互關聯產品，如自然資源的勘探、開發、提煉、加工製造與市場銷售等；二是指母子公司生產和經營同行業不同加工程式和工藝階段的產品，如專業化分工程度較高的汽車行業與電子行業等的關聯產品。垂直型跨國公司把具有前後銜接關係的社會生產活動國際化，母子公司之間的生產經營活動具有顯著的投入產出關係。這類公司的特點是全球生產的專業化分工與協作程度高，各個生產經營環節緊密相扣，便於公司按照全球戰略發揮各子公司的優勢；而且由於專業化分工，每個子公司只負責生產一種或少數幾種零部件，有利於實現標準化、大規模生產，獲得規模經濟效益。

　　（3）混合型跨國公司。混合型跨國公司是指母公司和各分支機構生產和經營互不關聯產品的公司。混合型跨國公司是企業在世界範圍內實行多樣化經營的結果，它將沒有聯繫的各種產品及其相關行業組合起來，加強了生產與資本的集中，規模經濟效果明顯；同時，跨行業非相關產品的多樣化經營能有效地分散經營風險。但是由於經營多種業務，業務的複雜性會給企業管理帶來不利影響，因此具有競爭優勢的跨國公司並不是向不同行業盲目擴展業務，而是傾向於圍繞加強核心業務或產品的競爭優勢開展國際多樣化經營活動。

　　3、按決策行為分類

　　20世紀60年代末，美國經濟學家巴爾馬特從跨國公司的決策行為出發，將跨國公司分為以下四種類型：

　　（1）民族中心型公司（Ethnocentric Corporations）。民族中心型公司的決策哲學是以本民族為中心，其決策行為主要體現母國與母公司的利益。公司的管理決策高度集中於母公司，對海外子公司採取集權式管理體制。這種管理體制強調公司整體目標的一致性，優點是能充分發揮母公司的中心調整功能，更優化地使用資源，但缺點是不利於發揮子公司的自主性與積極性，且東道國往往不太歡迎此模式。跨國公司發展初期，一般採用這種傳統的管理體制。

　　（2）多元中心型公司（Polycentric Corporations）。多元中心型公司的決策哲學是多元與多中心，其決策行為傾向於體現眾多東道國與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據自己所在國的具體情況獨立地確定經營目標與長期發展戰略。公司的管理權力較為分散，母公司對子公司採取分權式管理體制。這種管理體制強調的是管理的靈活性與適應性，有利於充分發揮各子公司的積極性和責任感，且受到東道國的歡迎。但這種管理體制的不足在於母公司難以統一調配資源，而且各子公司除了自謀發展外，完全失去了利用公司內部網路發展的機會，局限性很大。在跨國公司迅速發展的過程中，東道國在接受外來投資的同時逐漸培養起民族意識，經過多年的積累和發展，大多數跨國公司的管理體制從集權和本民族為中心轉變為多元中心型。

　　（3）全球中心型公司（Geocentric Corporations）。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司為中心，其決策哲學是公司的全球利益最大化。相應地，公司採取集權與分權相結合的管理體制，這種管理體制吸取了集權與分權兩種管理體制的優點，事關全局的重大決策權和管理權集中在母公司的管理機構，但海外子公司可以在母公司的總體經營戰略範圍內自行制定具體的實施計劃、調配和使用資源，有較大的經營自主權。這種管理體制的優點是在維護公司全球經營目標的前提下，各子公司在限定範圍內有一定的自主權，有利於調動子公司的經營主動性和積極性。

（4）（Regiocentric Corporation）where organizations are conceptualized and structured on a regional basis and managers are generally selected on the basis of the "best in the region"with international transfers generally being restricted to within regions.Under this structure subsidiaries may gave a relatively large degree of autonomy from the HQ( Heenan and Perlmutter 1979)

　　一、跨國公司的發展，促進了國際貿易和世界經濟的增長

　　1993年，全球跨國公司已達37000家，其海外附屬公司總計達17萬家。自1982年以來，跨國公司成長非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計達2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業手中。1992年全球跨國公司海外銷售額總計達5.5萬億美元，比商品出口額高出1.5萬億美元。由此可見，跨國公司的海外投資在世界經濟中發揮著比國貿易更大的作用。事實上，跨國公司已成為當代國際經濟、科學技術和國際貿易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國公司投資總體的呈上升趨勢還會得到增強。

　　二、跨國公司對發達國家對外貿易的影響

　　跨國公司的發展對戰後發達國家的對外貿易起了極大的推動作用。這些作用表現在，使發達國家的產品能夠通過對外直接投資的方式在東道國生產並銷售，從而繞過了貿易壁壘，提高了其產品的競爭力；從原材料、能量的角度看，減少了發達國家對發展中國家的依賴；也使得發達國家的產品較順利地進入和利用東道國的對外貿易渠道並易於獲得商業情報信息。

　　三、跨國公司對發展中國家對外貿易的影響

　　1.跨國公司對外直接投資和私人信貸，補充了發展中國家進口資金的短缺。

　　2.跨國公司的資本流入，加速了發展中國家對外貿易商品結構的變化。戰後，發展中國家引進外國公司資本、技術和管理經驗，大力發展出口加工工業，使某些工業部門實現了技術跳躍，促進了對外貿易商品結構的改變和國民經濟的發展。

　　3.跨國公司的資本流入，促進了發展中國家工業化模式和與其相適應的貿易模式的形成和發展。戰後，發展中國家利用外資，尤其是跨國公司的投資，實施工業化模式和與其相適應的貿易模式，大體上可分為：初級產品出口工業化、進口替代工業化和工業製成品出口替代工業化三個階段。進口替代工業化是指一國採取關稅、進口數量限制和外匯管制等嚴格的限制進口措施，限制某些重要的工業品進口，扶植和保護本國有關工業部門發展的政策。實行這項政策的目的在於用國內生產的工業品代替進口產品，以減少本國對國外市場的依賴，促進民族工業的發展。出口替代工業化是指一國採取各種措施促進面向出口工業的發展，用工業製成品和半製成品的出口代替傳統的初級產品出口，促進出口產品的多樣化和發展，以增加外匯收入，並帶動工業體系的建立和經濟的持續增長。

　　四、跨國公司控制了許多重要的製成品和原料貿易

　　目前，跨國公司控制了許多重要的製成品和原料的貿易。跨國公司40％以上的銷售總額和49％的國外銷售集中在化學工業、機器製造、電子工業和運輸設備等四個部門。

　　五、跨國公司控制了國際技術貿易

　　在世界科技開發和技術貿易領域，跨國公司，特別是來自美國、日本、德國、英國等發達國家的跨國公司，發揮著舉足輕重的作用。目前，跨國公司掌握了世界上80％左右的專利權，基本上壟斷了國際技術貿易；在發達國家，大約有90％的生產技術和75％的技術貿易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專家學者認為：跨國公司是當代新技術的主要源泉，技術貿易的主要組織者和推動者。

　　西方跨國公司操縱技術轉讓，主要採取以下三種方式：

　　1.由母公司向國外子公司進行技術轉讓。在這種轉移方式下，關鍵技術仍控制在母公司手裡，只是將部分技術轉移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對技術的壟斷權，又可以通過向子公司出售技術和工藝獲得收益，增加利潤。

　　2.公司通過技術許可貿易向外轉讓技術。國際貿易中技術許可貿易主要由三部分內容組成：一是技術專利使用權的轉移；二是技術訣竅的轉移；三是商標使用權的買賣，跨國公司通過技術許可貿易，有助於打入直接投資無法進入的市場和部門。

　　3.公司向合資經營企業轉讓技術。跨國公司也向其國外合營企業提供技術轉讓，這樣既可獲得技術使用費收入，還可從合營企業的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國的一些優待。有時，跨國公司與東道國組成的合資企業本身就是以技術折價入股的。

　　一、用人標準：視人才為第一要素

　　美國知名學者托馬斯·彼得斯認為，企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以作好工作。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明瞭企業對人才和人力資源管理的重視。為了挑選適合自身發展的可用之才，知名跨國公司往往在人才招聘和使用過程中頗具匠心，鮮招迭出，雖然形式與內容都各具特色，但他們的擇才標準和用人哲學卻大有相通之處。

• 誠信品質

　　這是名企用人的一個基本點和出發點，也是首要原則。名企在聘員工時，“誠信”是最被看中的東西，如果應聘者品行不符合公司要求，就算專業水平再高，工作能力再強，企業也不會錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們如果發現員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，並且不會再給他們第二次機會。

• 團隊精神

　　許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業就是大家庭”的管理理念。他們並不強求員工個人能力都非常強，但必須有團隊精神，服從團隊利益，他們利用企業文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團球，成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業巨子麥當勞招聘員工時，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經過企業全方位培訓，融合麥當勞企業文化，使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。

• 創新激情 　

　 　　企業發展必須要有創新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現任工作，更重要的是要有創新精神。微軟公司寧願冒失敗的危險，任用曾失敗的人，也不願要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。正是憑藉這種冒險精神和創新意識，使得微軟能夠成為電腦業中的“藍色巨人”。

• 發展潛能

　　名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來的發展潛質。飛利浦公司對員工進行業務評估工作時，除業務評估外，還對員工做潛能評估，而後針對性地開展培訓和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動力，工作效率大幅提高，個人能力進一步增強，真正實現了員工與企業的同步發展。

• 學習能力

　　許多知名企業十分重視應聘者是否具備良好的學習能力和強烈的求知欲。尤其在招聘應屆畢業生時，企業往往將學習能力和求知欲作為考察的重點。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距，因為他們對於自己的培訓體系非常自信，只要有強烈的求知欲和學習能力一定可以通過系統培訓脫穎而出，因此在面試中這兩項考核十分關鍵。

• 融合程度

　　企業在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認可和適應該企業的價值觀和企業文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業服務。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業文化作為重點考核內容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學生是否喜歡、是否認同GE的價值觀，即“堅持誠信、註重業績、渴望變革”。

　　二、人才儲備：領導人從內部提拔

　　許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000多人，其中包括領導人、潛在的接班人。

　　這些公司一般會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最後一刻才採取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。

　　人才庫瞄準的人才，特別是管理人才一般都必須具備業務好、能力強、有豐富的經驗。所以，要想成為這些公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。英國一家知名公司的領導人說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才幹”。

　　在領導人選拔方面，很多大公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的，並逐步擺脫對獵頭公司的依賴。ＤＲＨ公司的負責人說：“我們大多數領導幹部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。一大批長期穩定的人才才能保持住和合作伙伴的關係。

　　隨著企業不斷發展、合併和收購，企業還會重新調整自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

　　三、招聘趨勢：人才本地化策略

　　中國加入WTO以後，隨著經濟的發展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本不可避免會出現大幅上升，再加上現在很多國內企業現在也開始重視給員工高工資和高待遇，對員工進行定期的培訓等。面對這種趨勢，跨國公司開始重新對自身的經營戰略進行審視，即從利用中國低廉的勞動力轉變為利用中國大量的技術人才和管理人才，從而將中國重新定位為研發基地和營銷中心。

　　為了適應這樣的戰略，跨國公司內的人才需求重點將實現從簡單的製造工人向研發人員和高級管理人員的轉變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反應便是加強在中國的研發力量和對技術和管理人才的爭奪。目前，這些大公司到名牌高校搶優秀畢業生，免費提供機票到公司考察，承諾各種培訓機會等做法就是這種意識的體現。

　　跨國公司的人才本地化戰略，不僅包含對人才知識和能力的培訓，而且包括員工對企業歸屬感和忠誠度的培養。而本土員工除了要求跨國公司提供優厚的薪資待遇外，更重視個人職業生涯的發展，即企業能否給他們提供一個施展自身才能的舞臺。鑒於此，很多在華跨國公司已經開始向高校或是培訓機構發出邀請，幫助他們培訓高級人才、聯辦MBA班等，這都表明，跨國公司過去“高高在上”的用人心態，已越來越趨於平和。

　　四、跨國企業招聘三步曲

　　西方跨國企業招聘高級管理人員的工作，基本上是按下麵三個程式進行。

　　首先進行初步面試。初步面試通常由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業成績、相關培訓、相關工作經歷、興趣偏好、對有關職責的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致瞭解。面試結束後，人力資源部要對每位應聘人員進行評價，以確定下一輪應試人員的名單。

　　具體操作是：

1、就應聘者的外表、明顯的興趣、經驗、合理的期望、職務能力、所受教育、是否馬上能勝任、過去雇佣的穩定性等項目打分（1-10分）。

2、就職務應考慮的優缺點，如對以前職務的態度、對生涯或職業期望等作具體評議，應聘者提供的書面材料也供評價參考。

　　其次進行標準化心理測試。由公司外聘的心理學者主持進行。通過測試進一步瞭解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括其基本智力、認識思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。

　　目前，這類標準化的心理測試主要有《16種人格因素問卷》、《明尼蘇達多項人格測驗》、《適應能力測驗》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。心理測試的評價結果，只是供最後確定人選提供參考依據。

　　第三步進行“模擬測驗”。這是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同角色以測試處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內部的高級主管組成專家小組來監督進行，一般歷時兩天左右，最後對每一個應試者作出綜合評價，提出錄用意見。“模擬測驗”的最大特點是應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使企業避免在選擇管理人才時“感情用事”。