中外合資經營企業

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中外合資經營企業（Chinese-foreign Equity Joint Ventures）

　　1.中外合資經營企業亦稱股權式合營企業。它是外國公司、企業和其他經濟組織或個人同中國的公司、企業或其他經濟組織在中國境內共同投資舉辦的企業。其特點是合營各方共同投資、共同經營、按各自的出資比例共擔風險、共負盈虧。各方出資折算成一定的出資比例，外國合營者的出資比例一般不低於25%。

　　2. 中外合資經營企業的特征：(1)合營企業主體一方為中國的公司企業或其他經濟組織；另一方為外國的公司企業或其他經濟組織和個人。(2)在中國境內，按中國法律規定取得法人資格，為中國法人。必須遵守中國法律、法規。(3)是有限責任公司。(4)合營各方遵照平等互利原則，共同出資、共同經營、按各方註冊資本比例分享利潤、分擔風險和虧損。

　　《中外合資經營企業法實施條例》第2條規定：“依照《中外合資經營企業法》批准在中國境內設立的中外合資經營企業是中國的法人，受中國法律的管轄和保護。”《關於設立外商投資股份有限公司若幹問題的暫行規定》第2條也規定：外商投資股份有限公司是企業法人。

　　1、中外合資經營企業是具有民事權利能力和民事行為能力的企業法人

　　中外合資經營企業作為企業法人，具備中國《民法通則》第37條規定的法人條件，《民法通則》規定的法人應當具備的條件有4項：依法成立；有必要的財產或者經費；有自己的名稱、組織機構和場所；能夠獨立承擔民事責任。中外合資經營企業是依照中國法律規定的程式、經中國政府批准，在工商行政管理機關登記註冊成立的經濟組織；有與中外投資者的財產相獨立的自有資產；有經核定的名稱和固定的經營場所，並設立有相應的組織機構；對外能以自己的名義從事民事活動，享有權利和履行義務，可以自己的名義起訴或應訴，對其生產經營行為而遭愛的虧損能以自己的資產獨立承擔財產責任。可見，中外合資經營企業不僅是一個經濟實體，而且還是一個法律實體。

　　2、中外合資經營企業是具有中國國籍的企業法人

　　中外合資經營企業依中國法律而設立，其章程登記地、營業中心地、管理中心地均在中國境內，《中外合資經營企業法實施條例》將其界定為“中國的法人”是完全合理的。中外合資經營企業是中國的法人，意味著中外合資經營企業具有中國的國籍，據此，中國政府對之既可行使屬地管轄權，又可行使屬人管轄權，這就要求中外合資經營企業的怕有活動都必須遵守中國的法律，其在中國境外設立的分支機構及其營業活動均須服從中國法律的管轄，當然，作為中國的法人，中外合資經營企業的合法權益也受中國法律的保護。

　　中外合資經營企業作為中國法人，與中國境內的各類民事活動的主體之間的關係，以及與其他外商投資企業的關係，是國內各平等民事主體之間的關係，而不是涉外的民事關係。

　　(一)合資有限公司的設立概述

　　1.合資有限公司設立的審批制度 　　

　　我國像世界上許多國家一樣，對外國投資者到本國設立公司實行審批制度，只有經政府審批機構審查批准後，公司才能設立。

　　2.允許設立合資有限公司的行業

　　在我國，根據有關外商投資的法律規定和產業政策的要求，也特將外商投資項目分為鼓勵、允許、限制和禁止四類。國家計劃委員會會同國務院有關部門根據法律和法規的規定以及國家經濟技術發展情況，定期編製和適時修訂《外商投資產業指導目錄》，經國務院批准後公佈。

　　3.設立合資有限公司的條件

　　(1)可予批准設立的條件

　　我國《中外合資經營企業法實施條例》規定：申請設立的合資有限公司應註重經濟效益，符合相關要求我國　《中外合作經營企業》末具體規定合作有限公司可予設立的條件。設立外資有限公司必須具體以下條件之一；採用先進技術；產品全部或大部分出口。

　　(2)不予批准的條件

　　有下列情形之一的，不予批准設立合資有限公司或外資有限公司：

　　①損害國家主權或者社會公共利益的；

　　②危害國家安全的；

　　③可能對環境造成污染損害的；

　　④不符合中國國民經濟發展要求的；

　　⑤違反中國法律、法人的。

　　此外，中外投資者簽訂的協議、合同、章程顯屬不公平，損害合資一方權益，也不予批准。

　　(二)合資有限公司的設立

　　1.設立合資有限公司的審批機構

　　我國《中外合資經營企業法實施條例》第8條規定："在中國境內設立合營企業，必須經中華人民共和國對外經濟貿易部(以下簡稱對外經濟貿易部)審查批准。批准後，由對外經濟貿易部發給批准證書。凡具備一定條件的，對外經濟貿易部得委托有關的省、自治區、直轄市人民政府或國務院有關部、局(以下簡稱"委托機構")審批。"

　　2.設立合資有限公司的程式

　　根據我國《中外合資經營企業法實施條例》第9條的規定，設立合資有限公司應按下列程式辦理：

　　(1)呈報項目建議書和初步可行性研究報告

　　(2)簽訂合資有限公司協議、合同，制定合資有限公司章程 　　

　　合資有限公司協議是指合營各方對設立合資有限公司的某些要點和原則達成一致意見而訂立的文件。合資有限公司協議是指合營各方對設立合資有限公司，就相互權利、義務關係達成一致意見而訂立的文件。合資有限責任公司章程是按照合資有限公司合同規定的原則，經合營各方一致同意，規定合資有限公司的宗旨、組織原則和經營管理方法等事項的文件。

　　(3)向審批機構報送正式文件

　　申請設立合資有限公司，由中國合營者負責向審批機構報送下列正式文件：

　　①設立合資有限公司的申請書；

　　②合營各方共同編製的可行性研究報告；

　　③由合營各方授權代表簽署的合營有限公司協議、合同和章程；

　　④由合營各方委派的合營公司董事長、副董事長、董事人選名單；

　　⑤中國合營者的企業主管部門和合營公司所在的省、自治區、直轄市人民政府對設立合營公司簽署的意見。

　　(4)審批機構審批審批機構自接到上述報送的全部文件之日起，3個月內決定批准或不批准。

　　3.合資有限公司的登記

　　合資有限公司經批准後，應在收到批准證書1個月內，向中華人民共和國工商行政管理局登記。

　　1.合營企業協議是指合營各方對設立合營企業的某些要點和原則達成的一致意見所訂立的文件。

　　2.合營企業合同是指合營各方為設立合營企業就相互權利、義務關係達成一致意見而訂立的文件。協議應以合同為準。

　　3.合營企業章程是指規定合營企業的宗旨、組織原則和經營管理方法等事項的文件。合同是制訂章程的基礎。

　　1. 合營企業的資本是由註冊資本和借人資本構成。兩者之和為投資總額。

　　(1)合營企業的註冊資本是指記載在合營企業合同、章程上並經有關主管機關核准登記的合營各方認繳的出資額之和。在註冊資本中，外方合營者的投資比例一般不得低於25%，上限則無規定。

　　(2)合營企業的借入資本是指合營企業在註冊資本達不到投資總額需要的情況下，以合營企業名義借入的資金。

　　(3)合營企業的投資總額是指按照合營企業合同、章程規定的生產規模需要投人的基本建設資金和生產流動資金的總和。合營企業的註冊資本與投資總額之間應依法保持適當比例關係。

　　2.合營企業為有限責任公司。

　　各方的出資方式包括現金、實物和工業產權。中方合營者可以場地使用權出資。現金投資由合營各方在合同中約定。實物投資一般指機器、設備、廠房、物資等。工業產權和專有技術投資必須符合法律規定條件並提供有關資料。場地使用權投資時的作價應與同類場地使用權應繳納的使用費相同。合營各方應按期繳清各自出資額。在合營期內不得減少註冊資本。註冊資本可以轉讓。轉讓的條件。

　　合營企業設立董事會，它是合營企業的最高權力機構，中外各方均可擔任董事長。董事長是合營企業法定代表人。合營企業設經營管理機構，總經理由董事長聘請，也可由董事長兼任,負責組織領導日常經營管理工作。合營企業依法建立工會組織。

　　合營企業有權制定生產經營計劃，享有物資採購自主權，企業產品可出口，屬於申國急需的或中國需要進口的，可在國內市場銷售為主。合營企業稅後利潤分配原則是:首先提取儲備基金、職工獎勵和福利基金、企業發展基金。扣除三項基金後的利潤，可按合營各方出資比例分配。

　　合營企業的期限是指合營企業自依法成立之日起到合營期滿為止的存續時間。合營各方應依法在合同中約定合營期限的行業:(1)服務行業。(2)從事土地開發及經營房地產的。(3)從事資源勘查開發的。(4)國家規定限制投資項目的。(5)國家其他法律法規規定需要約定期限的。其他行業合營各方可以在合同中約定期限或不約定期限。期限按原規定一般項目為10年至30年,最長的可到50年。經國務院特批的可在50年以上。期限界滿的經合營各方同意可以延長，在期限屆滿前6個月向原審批機關報批。

　　合營企業終止的情況。合營企業解散應進行清算清償債務後的剩餘財產按出資比例分配。

　　爭議首先應通過協商和調解解決。如達不成協議可根據事前或事後達成的書面仲裁協議提請仲裁，無仲裁協議,任何一方均可向法院起訴。

　　事實上，在1986年以前合資企業是中國吸引外商直接投資的唯一途徑。中外合資企業在20多年的發展過程中，確實也體現了其自身的優勢和特點。對於外方投資者來說，合資經營減少或避免了政治風險和投資風險，可以享受優惠待遇尤其是優惠稅率，外方可以通過當地合營者瞭解中國的政治、社會、經濟、文化等情況，有利於增長商業及經營知識，提高商業信譽，還可以通過當地渠道，取得財政信貸，資金融通，物資供應，產品銷售等方便。

　　對於中方投資者來說，合資經營可以引進先進技術和設備，發展新技術，促進企業的技術改進和產品升級換代，可以利用外國投資者的國際銷售網，開拓國際市場，擴大出口創匯，可以學習國外先進的管理經驗，提高國內管理人員的管理水平。但合資企業又是一種內部衝突水平比較高的特殊的企業形式，由於中外合作雙方可能來自不同的國家和地區，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經營理念、管理決策思維、企業行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現管理衝突是不可避免的。

　　這一點可以從我國的經驗數據中得到證實。數字表明，中國的合資企業里中外方合作順利的不足30％，有70％的合資企業因為這樣或那樣的原因“婚姻不和諧”。外國公司對被迫與效率低下的中國國有公司分享運營控制權已感到厭倦，因此越來越多的外國公司摒棄合資企業模式，而傾向於獨資運營業務。

　　例一：1980年瑞士Sehindler電梯公司建立的中國第一家工業合資企業，2002年2月收購了其合資企業的合作伙伴，使歷史悠久的中國迅達電梯有限公司成為其全資擁有的子公司；

　　例二：2000年9月10日，北京日化二廠向外界正式宣佈：已經與寶潔(中國)有限公司達成協議，提前終止“熊貓”商標的使用合同，收回合資使用已屆6年的“熊貓”品牌。而在此之前的2000年6月，這家擁有“熊貓”品牌50年使用權的跨國公司已經提前終止了與北京日化二廠的合資合作——一家合資企業變成了一家外商獨資企業。

　　例三，有媒體報道，日用化工巨頭—— 寶潔集團下屬的多家合資企業的控股比例最近發生了急劇變化，外方投資者極力想把中方的股份降到最低。在寶潔的一家合資廠， 中方股份從最初的50％降到了目前的1％，而且這l％也是在中方的再三要求下被象徵性地保留下來的。

　　如果我們把合資企業在未達到預期目標之前即被收購或者解散認為是一種失敗的話，那麼隨著中國加入世貿組織的腳步，合資企業“失敗率”上升可能會成為了一種趨勢。國外的經驗也可以從另外一個側面來證明我們的這種預期。《商業周刊》(1986年)援引麥肯錫公司和庫柏·裡布蘭公司的獨立研究指出，70％的合資企業沒有達到預期的目標或者被解散。合資企業的平均壽命還不到協議指定時間的一半。

　　1993年麥肯錫公司對一份49例跨國戰略聯合(CBSA)的樣品進行了考察，這些CBSA是由歐洲、美國和日本最大的150家公司當中進行的成功的衡量是按照資產或權益的回報，以及回報是否超過資本成本。調查表明，51％的CBSA被母公司雙方認為是成功的，33％被認為是失敗，其餘對合伙人之一是失敗的。此外，67％的CBSA在頭兩年陷入困境。南韓管理學會會長、中歐商學院教授樸勝虎的研究表明在合資企業開始的1—2年，失敗的數字很低。在2年半一5年期間，有一個很高的失敗數字。

　　而5年之後，失敗率又開始下降。樸勝虎教授發現大多數合資企業都有一個“蜜月期”。合作雙方都知道自己的利益。雖然也存在一些經營管理困難，但他們合作會很開心。但是當企業越做越大，合作越來越近的時候，他們會面ll缶很多衝突和問題。度過“蜜月期”，他們會經歷一個很長的不穩定期，跨越這個階段後，雙方都互相瞭解了，就會更好的合作。但是眾多企業無法跨越這個不穩定期。 以上分析表明，雖然從全球範圍來看成功率較低是合資企業的一種普遍現象，但是成功率低並不能說明合資企業沒有其發展的空間，在特定的環境和時期內，合資經營仍然是許多企業包括跨國企業和國內企業最理想的經營方式。

　　中外合資企業是中國石油化工集團公司與跨國石油公司進行戰略合作的一種典型形式。特別是在煉油化工和成品油銷售領域，通過與跨國公司的合資合作，使中石化企業在資金、技術、管理經驗和進人國際市場的渠道等方面獲得了重要的支持;同時，跨國石油公司通過與中石化的合作，有效地剋服了市場進人壁壘，使其能在更加廣闊的市場範圍內運用自己的核心能力，併為進一步整合全球資源，創立新的競爭優勢創造了條件。然而，中外合資企業畢竟是潛在的競爭對手之間的合作，為瞭解決一些暫時的困難，雙方走到了一起。合作動機的短期性和雙方長期發展目標的衝突，使得這種合作關係面臨各種機會主義行為的威脅。筆者通過對中外合資企業公司治理特點的分析，揭示中外合資企業存在的深層問題，從而確定我中石化對外合資的策略。

　　一、中外合資企業公司治理的特點— 母公司主導型

　　中外合資企業雖然作為一個獨立的法人實體而存在，但其公司治理結構並不具有獨立性，受雙方母公司的主導和控制。其表現如下

　　a)董事會的構成由母公司所主導，董事會的一些重要職能都由母公司代為行使

　　由於中外合資企業適用的法律是《中外合資經營企業法》，根據此法，中外合資企業董事的產生採用委派制，即由股東(雙方母公司)委派產生，而不是通過股東大會由全體股東選舉產生，那麼董事必然是以所派出的母公司的利益最大化為其工作出發點;由於合資企業的董事和董事長由母公司直接指派，因而合資企業的戰略制定和實施需要得到母公司的同意方能進行，其職責實際上是負責落實母公司下達的經營戰略意圖，一些重要的決策，如增資、撤資、高級主管的任免以及產品銷售市場的選擇等中外合資企業公司治理的特點— 母公司主導型中外合資企業雖然作為一個獨立的法人實體而基本上由母公司決定;董事會要對母公司負責，並接受母公司監督，母公司有權撤換不稱職的董事。可見，中外合資企業的董事會是母公司行政指派的產物，董事會的一些重要職能都由母公司代為行使，中外合資企業董事會的非獨立性表現得非常明顯。

　　b)高級經理人員由母公司指派，接受母公司考核，關鍵問題上代表母公司的利益

　　在中外合資企業中，母公司不僅直接任命總經理和副總經理，而且還直接任命關鍵部門的經理。雖然這些任命要經過合資企業董事會的同意，但這往往是一種形式。這種狀況導致了合資企業高級管理人員行為的扭曲；

　　一方面，合資企業作為獨立的法人實體，具有自己的利益目標，因而，高級管理人員應對合資企業的董事會負責；

　　另一方面，由於母公司掌握高級管理人員的實際任免權，因而，他們又必須服從母公司的指令，併在一些關鍵問題上代表母公司的利益，而不是合資企業的利益。

　　c)合資公司的重大問題都是通過雙方母公司協議、談判解決

　　中外合資企業設立時，許多重大問題都是通過雙方比議、談判，最後簽訂合資合同來解決，同時，簽汀的合資合同也是解決雙方日後爭端的準繩，這就使得合資合同和章程的談判異常重要。這些重大問題包括:各股東所占的股比;董事會如何組成，董事長和總經理各由誰來委派;銷售採取什麼模式;技術怎麼引進;工程建設管理採取什麼模式;企業的商標如何採用，合資企業的原料如何供應，等等。這些問題直接關係到雙為一母公司對合資企業今後的控制權問題。因此，中外合資企業設立前期合資合同和章程談判往往就成為了雙方爭奪控制權的焦點。

　　二、跨國公司對中外合資企業的控制模式

　　由於中外合資企業是一種母公司主導型的公司治理模式，在治理結構上沒有股東大會，未設立監事會，在董事會的構成方面，絕大部分的企業都未聘請獨立的外部董事，公司控制力主要來自母公司，外部治理處於次要地位，因此，雙方母公司對合資企業控制權的爭奪異常激烈。目前，在我國投資的跨國公司對中外合資企業的控制，主要是採用股權控制和通過核心資源的非股權控制兩種形式。

　　1.股權控制

　　股權 結 構 是影響控制權的核心要素，股權比例直接與利益分配和奉獻分擔相聯繫，成為分享公司控制權的依據，其他控制手段，如關鍵職位的任命權、預算和資源分配權等，很多都是股權的衍生物因此，合資企業的外方母公司非常重視在股權安排上對合資企業進行控制。

　　2.非股權控制

　　中外合資企業的外方母公司不僅重視在股權安排上對合資企業進行控制，而且還非常重視通過非股權安排的方式達到控制合資企業的月的。外方母公司通過關鍵職位總經理的任命權、關鍵部門經理的任命權以及資金、核心技術、關鍵管理技能和營銷網路等要素的投人，使合資企業的經營決策和日常運行嚴重依賴外為母公司。

　　三、跨國石油公司與中石化合資企業公司治理現狀分析

　　通過 對 中 石化10個合資企業情況的調研看出，目前中石化中外合資企業公司的治理有以下特點。

　　a)合資雙方都已意識到股權控制的核心作用，在股權安排上強調控股權

　　根據中石化目前正在設立和已經設立的合資項目來看，由於中外雙方在股權比例問題上爭奪激烈，僵持不下，多數合資企業的股比結構是5050，如:中石化與BP合資的上海賽科石油化工有限責仟公司、中石化與德國巴斯夫合資的揚子一巴斯夫一體化項目、殼牌與中國石化集團巴陵石化公司洞庭氮肥廠合資的煤氣化改造項目、殼牌與湖北化肥廠合資的煤氣化改造項目，等等。而在F游中國石化與戰略投資者殼牌、BP、埃克森美孚合資的加油站項目，日前中石化處於完全控股地位，但在將來適當的時候都將調整為5149，中方雖處於控股位置，但未對董事會構成控制:雙方在合營公司董事會的董事人數對等，雙方對合營公司具有同等管理權。

　　b) 外方 更 看中通過對總經理而不是董事長的任命來控制合資公司

　　在我們對10家中外合資企業的調研中，有8家企業的總經理由外方任命，董事長由中方委派。外方往往把對總經理的任命權作為控制合資企業的最重要的機制，因為總經理可負責合資公司的日常經營管理，而董事長不參加公司的口常管理，就是在董事會裡，董事長也沒有對某一件事情、某一議題有絕對的決定權，與其他董事一樣，只有投一票的權力。他唯一的作用是負責組織、召集董事會議，決定哪些議題進董事會，哪Ob不進，這是董事長的權力。

　　c)外方更註重控制市場和銷售網路，中方註重對財務經理的任命權

　　在我們對10家中外合資企業的調研中，有6.5(大揚巴中方控制1/2的銷售)家合資企業的市場(營銷)部經理由外方任命，而多數的合資企業的財務部經理由中方任命。外方的目的很明確，就是通過對國內外銷售網路的控制，把握合資企業的生命線，使合資公司對其產生依賴而達到對合資公司的控制。

　　d)審計和財務監控是外方母公司對合資公司重要的控制機

　　制調研中我們發現，外方掌握對合資公司財務經理任命權的很少，外方主要通過財務監控包括內部審計、費用支出的授許可權制、實行月份或季度報告制度等對合資公司進行監督。此外，本次調查發現，許多外力母公司還通過母公司審計部門的專業人員對合資公司每年進行一次全方位審計，內容包括安全、計量、倉庫管理、財務、產品質量、工藝、技術標準的執行，規章制度的建立、執行，以達到對合資公司經營管理的全面監控

　　e)外方多實行高薪激勵機制，中方採用名義上資與實得工資制

　　外方對其委派的合資企業高層管理人員多以高薪激勵，奉行以人為本的價值觀，充分尊重人的個性努力營造平等、透明、寬鬆的氛圍，以及充分發揮員工參與生產管理的積極性和創造性。而在口前中石化的合資企業中，中方高層管理人才流失現象卻比較突出，其主要原因就是中方高級管理人員所拿的工資(即實得工資)是董事會確定工資(即名義工資)的一部分，但如果中方高級管理人員辭職後，與外方簽訂合同，還是十原來的工作，但名義工資成為實得工資，這樣就與其他的中為一高級管理人員形成了強烈的反差。

　　f)合資的外方在技術引進中取得絕對優勢，中石化正努力引人竟爭機制通過 核 心 技術的輸入，使得合資公司對其產生依賴，從而長期控制合資公司，這是國際跨國公司慣用的手段，即使在中方控股的情況下，外方也能達到控制對方的目的。但中石化在技術引進方面正努力引人競爭機制，如福建與Exxon合資項目就採取中石化、Exxon第三方相互競爭的方式，以達到對外方的反控制。

　　g)中方通過當地資源供應來控制合資企業的優勢正在失去

　　在與母公司關聯交易的處理上，公用工程、原材料供應價格正由內部優惠價向市場價過渡，甚至有的合資公司雙方還協議通過，在中方供應價高於市場價一定程度時，買方有權按合同規定程式選擇新的供應商

　　h)中外雙方分權控制職能部門

　　對職能部門和部門經理的經營決策權的配置問題，被調研的中石化合資企業都採取中外雙方分權控制的辦法予以解決。除較小的合資企業的個別部門經理從人才市場上招聘外，大部分部門經理是由雙方母公司任命，母公司非常重視對關鍵職能部門經理人員的任命權。目前，中石化中外合資企業中，中方控制較多的部門除財務外，主要還有人事部門、生產部門、行政部門。

　　四對中石化對外合資策略的分析

　　1.設計出對合資公司具有長遠控制力的“交易戰略”

　　(1)爭取對合資企業的控股權

　　控股權背後是對企業資源的支配權，進而主導企業的產品、管理、市場和未來，直至企業的存亡。當企業發展到一定規模，競爭深化到一定階段時，控股權顯得尤為重要和迫切。海爾董事局副主席武克松說，“大公司競爭的最後就是控股權之爭，誰掌握了控股權，誰就掌握了資源與市場，掌握了企業發展的未來”。

　　(2)在控制權組合中發揮自己優勢，與對方形成長期的制衡

　　在我方不能絕對控股或5050的股比結構條件下，對合資企業控制資源的安排仁，我們理想的控制權組合應當是副董事長(爭取4年輪換)、總經理、市場(銷售)經理，並註意下述3種情況:①與董事長比較選擇時，首先要爭奪對合資公司總經理的委派權而不是董事長的委派權。因為總經理具有對合資公司的日常經營管理權。在對方不讓總經理的情況下，我們可以在“合資合同”董事會一章中，通過對董事會權力的充分賦予來限制對方總經理的權力。②與財務經理比較選擇時，一定要爭得對市場部經理的任命權，特別是在對方是總經理的情況下。因為在跨國石油公司強大的核心技術、先進的管理方法面前，我們只有守住自己的優勢即守住國內龐大的市場優勢，才能在與對方合作中建立一個長期的權力制衡的機制。對於財權的控制我們可以通過財務審計、費用支出的授許可權制、季度報告制度等手段對合資公司進行財務監控。③在對方任命董事長的情況時，爭取雙方輪換。

　　(3)技術引進引入競爭機制.整合國際資源

　　在技術的轉讓中引人競爭，貨比三家。一方面，既可保證技術的先進性、可靠性和竟爭力，又可對技術的經濟性、投資和運營成本進行考慮;特別重要的是，引進第三方技術，可實現對外方利用核心技術對合資公司進行控制的反控制。目前，福建與Exxon合資項目就採取中石化、Exxon、第三方相互競爭的方式，在賽科和大揚巴合資項目中，對有些BP和BASF不具有優勢的技術就採用引人竟爭機制。

　　(4)利用地理特點，以公用工程、土地作為長期控制手段

　　由於許多石化合資企業，地理位置較偏遠，緊鄰中方母公司，其公用工程、社區服務、土地使用等都嚴重依靠中方母公司，中方在處理與合資企業的關聯交易時，一定要具有前睛性，充分利用地理優勢、現有資源使合資企業對其產生依賴從而使母公司具有長期控制力。因此，①在公用工程收費、原材料供應等方面，價格應合理，應在不吃虧的基礎上，使價格具有吸引力，切實保證質量，繼續保持當地資源供應的優勢。②土地採用租用的形式較轉讓形式更具控制力。

　　2.對於項目建設期的各項決策，應堅決維護我方利益

　　由於項目的建設都是一次性的，一旦造成損失，都無法彌補。我們應在項目管理模式選擇、項目管理組織機構的設立和優化、詳細設計、物資採購、工程施工等問題上堅持本土化的原則，堅持以我為主，堅決維護我方合法利益。

　　3.充分瞭解和認識合資伙伴，爭得談判主動

　　總公司應對與我們進行合資、合作的主要跨國石油公司進行分析、研究，瞭解其長遠戰略、全球戰略、亞太地區策略是什麼。在調研中我們瞭解到，很多跨國公司都通過合資公司來落實他的全球經營戰略或地區經營戰略。如果我們對這些跨國公司的全球決策程式和決策邏輯有所瞭解，充分考慮到跨國公司的風險控制機制、生存環境、管理手段、激勵機制、資本市場評級和活躍程度等內外因素，就會在談判時心中有底，對談判交易非常有幫助。

　　4.在合作中，取其之長，補己之短，儘快縮短差距

　　在合 資 合 作中，應積極學習外方先進的管理理念、管理方法，先進的HSE標準體系，特別是跨國公司的人力資源管理，都是我們需要學習，儘快縮短差距的重點。此外，應將中外合資企業中方高層管理人員適時調回母公司進行交流，使他們在合資企業里學到的管理知識發揮更大的作用

　　5.激勵人才，留住人才，培養人才

　　由於中外合資企業特殊的跨國公司背景，能學到國際先進的管理理念和管理方法，人才成長、成熟得比較快，母公司如何激勵派遣人員，留住他們也是一個比較突出的問題。除了高薪激勵，實現與外方派遣人員真正意義的同工同酬外，中方母公司應當創造一個開放自由、充滿人性關懷、尊重人才的環境，母公司對派遣人員經常的溝通、關心，及時為他們疏導工作壓力等，都是留住人才的有效手段。此外，為滿足集團公司加快對外開放步伐，增強綜合競爭力，需要迅速培養和造就一批熟悉中外合資企業設立、建設、經營，通曉相關法律、法規和談判規則的國際化高級管理人才。

　　6.建立母公司對合資公司的控制機制

　　(1)建立中方高層管理人員對母公司彙報制度

　　首先，在合資公司董事會召開以前，中方的高層管理人員必須回來向中方董事長(或副董事長)彙報:外方會提出哪些議題，其目的是什麼。對哪些議題建議用合資合同或章程，或附屬合同的哪一章、哪一條予以否定，或建議用以上合同的哪一章、哪一條據理力爭、予以還擊。如中方是董事長的，可向董事長建議哪些議題進董事會討論，哪些不進董事會，董事長是有決定權的。其次，對於外方在企業經營中出現的重大問題，也要隨時向中方董事長彙報，建議召開臨時董事會進行決策。

　　(2)明確中方高層管理人員對母公司彙報渠道

　　母公司在派遣人員的同時要向他們明確向母公司的彙報渠道。一般來說，中方總經理就有義務向中方董事長彙報，有的企業在中方董事長不是母公司一把手時，重大問題也向母公司一把手彙報。但在我們調研中，有的中方派遣人員反映不知向誰彙報，而有的反映需彙報的上級太多。

　　(3)建立母公司對中方高層管理人員考核制度

　　母公司應定期對中外合資企業的高層派遣人員進行考核，並將考核結果與本人的工資獎金掛鉤。

　　(4)加強對中方股權代表的管理

　　一要明確中方股權代表的責任，並民使之具體化，定期進行考核；

　　二要建立董事會中中方成員工作制度，真正發揮中方董事的作用；

　　三要建立中方董事述職制度，定期向集團公司有關部門彙報工作情況；

　　四要完善激勵機制，要把合資企業的資產和效益情況做為考核中方股權代表政績的重要一條，與對他們的評價、使用有機地結合起來。

　　一、中外合資企業公司治理模式的特點: 母公司主導型

　　1.中外合資企業公司治理結構的非獨立性

　　中外合資企業在法律地位上雖然具有法律獨立性, 但它本身是否作為一個單一的經濟實體而存在, 卻並未受到應有的重視。因此, 其公司治理結構並不具有獨立性, 而是呈現出較強的母公司主導的特點。

　　根據奧利弗·哈特( Oliver D.Hart) 的決策機制說的觀點, 公司是一組契約的集合。而作為契約的一種形式, 現代企業法人治理結構的核心內容是委托- 代理關係的確定。合資公司以母公司主導型為特點, 其根源仍在於這種委托代理關係的產生。在這種關係中, 股東大會是最高權力機構。董事會作為公司的執行機構, 由股東大會選舉產生,並對股東大會負責。經理人員由董事會聘任並對董事會負責, 行使管理公司日常事務的職能。在這個治理結構中,監事會作為一個相對獨立的機構, 負責監督董事會和經理人員的行為, 但其同樣是由股東大會選舉產生的。董事會是治理結構的核心。

　　中外合資組建的企業一般只有中外少數幾家投資公司,因而這些合資企業在治理結構上沒有股東大會, 合資企業董事會成員由中外雙方協商產生, 其比例取決於公司的股權結構。合資公司雙方委托其董事會實現資產的保值增值、董事會授權並監督管理層開展企業經營活動, 以實現其目標。其中, 董事會是合資公司最高的權力機構。因此, 董事會的權力配置是其公司治理的核心。而董事會( 包括董事長) 往往是由母公司直接指派, 其戰略經營決策也自然體現了母公司的意志。

　　根據南開大學商學院公司治理研究課題組對跨國公司在天津經濟技術開發區的200家投資額在1000萬美元以上的“三資”企業的公司治理狀況的調查結果, 母公司主導型的中外合資公司與一般企業的公司治理結構差異主要表現在以下幾個方面: 董事會構成由母公司主導, 董事會職能殘缺不全；高級經理人員由母公司指派, 委托代理關係模糊不清；母公司各自製定經理人員的考核標準, 內部監督處於次要地位。

　　2.娃哈哈·達能雙方在合資公司中董事會戰略決策的差異

　　(1) 合資公司中達能方董事會戰略決策特點。達能作為歐洲乃至世界食品業的巨頭, 其在中國的合資也處處體現著它全球戰略思維。縱觀達能與多家中國食品飲料企業先後成立的合資公司, 達能在公司董事會中的董事也一直貫徹著母公司在全球市場的經營戰略與籌劃安排。例如在相對成熟的西方市場, 營銷人員往往傾向於用大量的市場調研和數據分析。達能在收購樂百氏之後, 近兩年內陸續推出了V飆、清藍、動動茶、營養酷等產品, 但大多在上市三四個月後就紛紛退出市場, 其主要依據就是對中國市場的數據分析, 認為這些產品在中國市場沒有繼續發展的潛力; 在娃哈哈的合資公司中, 達能方面也一直堅持限制瓶裝水生產線和反對推出“非常可樂”, 以與母公司的全球營銷戰略相一致。但與樂百氏的案例有所不同的是, 由於以宗慶後為代表的中方在營銷理念上與達能的衝突以及在合資公司中的實際領導地位, 達能的戰略意圖並未得到真正的貫徹。

　　(2) 合資公司中中方董事會戰略決策特點。從娃哈哈的角度講, 合資公司成立後, 宗慶後任董事長兼總經理, 達能亞太區總裁範易謀任副董事長, 公司實際管理層均由中方人員擔任。在實際的經營運作中, 董事會和經理層的決策更多地體現著中方的戰略意圖。雖然香港百富勤將合資公司股權轉讓給達能後, 達能對與娃哈哈的合資公司的實際控股權達到51%, 實現了絕對控股, 但娃哈哈是一個高度集權的企業, 宗慶後獨掌大權, 不設副總經理。合資後, 達能欲委派財務、營銷等職業經理人來介入娃哈哈的管理, 娃哈哈均不予理睬。事實上, 包括宗慶後在內, 許多中國本土企業家並不相信西方慣用的市場調研數據方法, 代之以憑主觀“感覺”做出決策。如上文所述, 雙方董事就合資公司增加瓶裝水生產線、推出“非常可樂”等多項戰略問題存在著很大爭議。

　　3.母公司主導型治理模式對合資企業的影響

　　事實上, 管理既是一門科學也是一門藝術。尤其對於中國這樣一個不成熟的、複雜的大市場, 完全用西方成熟市場的運作模式往往不一定行得通。而需要輔之以藝術的管理方法。中外合資企業雙方董事在進行戰略決策時, 都需要註意與中國本土化相結合。然而, 由於合資公司董事會構成由母公司主導, 其重要戰略經營決策實際上基本由母公司決定,甚至董事會的一些重要職能都由母公司代為行使, 合資企業董事會的非獨立性表現得非常明顯。而國外母公司往往並不真正瞭解中國的市場結構和實際發展情況, 大多情況下採取的是母公司所在國的經營標準, 不適應中國的本土化經營,導致中外合資企業董事會在重大的戰略問題上經常意見不一致, 在外資控股的合資企業中還會由於外方獨掌控制權而制定出不適合中國市場的錯誤的經營決策。再加之合資雙方長期目標與利益的不一致性、短期合作的不穩定性, 這些因素都制約中外合資企業的發展和合作關係的持續。

　　二、跨國公司對中外合資企業的控制: 股權和非股權安排

　　縱觀娃哈哈與達能之爭, 雙方對於非合資公司的合規性與股權問題是爭論的焦點所在。

　　1.股權控制

　　股權結構是影響控制權的核心要素之一。股權比例與在公司中的利益分配和承擔責任等密切聯繫, 成為決定對公司控制權的主要依據。所以在合資公司中, 外方母公司十分註重對股權的掌控。

　　仍以天津經濟技術開發區的“三資”企業為例, 截止到2000年底, 中外合資企業已達1123家, 合資企業占外商投資企業總數的41.3%, 合資企業中, 外方投資額占投資總額的65.8%, 說明外方母公司在總體上處於控股地位。外商獨資企業已達1531家, 占外商投資企業總數的56.3%。在合作企業中, 外方投資額占投資總額的比重也達69.9%。另外, 在多股東型的合資公司中, 即使中方所占股份超過50%, 但由於中方投資者往往不止一家, 股權相對分散, 削弱了控制能力, 大多情況下仍是外方實際控股。

　　縱觀達能在中國擴張的過程, 主要採取的即是通過逐步或直接占有合資公司控股權的方式來實現其在中國食品飲料行業的擴張併購戰略的。達能與中國企業設立合資公司的思路是, 儘可能“ 一步到位” 實現控股。不能直接實現控股的, 則通過與多家中方公司共同出資的形式, 逐步進行股權收購, 最後達到控股的目標。在這個過程中, 每一步都有著各方間的相互博弈。實際上, 達能在中國扮演的更多的是一個“財富瓜分者”而非“合作者”的角色。但它一直是在通過合法合規的方式進行, 並總有手段達成所願。

　　從娃哈哈集團的角度來看, 最初由於集團改製的需要和初期自有資金的缺乏, 無力大規模增資。雖然最初娃哈哈持有合資公司49%的股份, 是第一大股東, 但在達能收購香港百富勤股份之後, 娃哈哈失去了實際控股地位, 開始悄然發展體外非合資公司, 甚至形成了由離岸公司( Offshore Company) 控制的“ 體外迴圈系”。娃哈哈集團2000年改製後的股權結構中主要包括三部分:

　　(1) 杭州娃哈哈集團,其中上城區政府持股46%, 宗慶後本人持股29.4%, 管理層及員工持股24.6%。

　　(2) 日化童裝等新興業務, 其中職工持股40%, 宗慶後持股60%。

　　(3) 與達能的合資項目, 達能與娃哈哈分別持有51%和49%的股份。

　　達能與娃哈哈衝突的另一個焦點是非合資企業合法性與合規性的問題, 同時也是一個非合資公司股權歸屬的問題。按照達能方面的說法, 宗慶後建立的非合資公司是對雙方合作協議的違背, 並欲出資40億元強行收購這些企業。達能強購的理由是非合資公司違反合資雙方合同, 而以宗慶後為代表的中方則認為達能的行為是由於看到非合資公司的豐厚利潤與巨大的發展潛力。

　　娃哈哈的非合資公司股權結構複雜, 總資產近56億元人民幣。宗氏家族以“ 恆楓” (Ever Maple Trading Ltd.)等11家離岸公司為平臺, 進行“體外”運作, 並以他們為主體發展了39家非合資企業。本文認為, 這樣做的目的是在合資公司被外方控股的情況下, 謀求新的盈利渠道的一種途徑。這些離岸公司不同於與達能的合資公司, 完全由宗慶後家族持股, 在此基礎上發展起來的“合資體外”的非合資公司則可以由絕對控股股東———離岸公司, 即由宗慶後完全控制。而這些非合資公司擁有著娃哈哈合資公司的生產技術和銷售渠道, 甚至繼續使用著娃哈哈的品牌。同時, 宗慶後家族又通過成立如蕭山順發、廣盛投資等體外投資公司間接持股, 使娃哈哈集團隱身後臺, 完成了非合資企業的“體外迴圈”, 通過這一系列的股權關係建立起自己巨大的盈利空間。這也是達能千方百計想強購非合資企業的最重要原因。

　　2 . 非股權控制

　　中外合資企業外方母公司通過非股權安排的方式控制合資企業的途徑很多, 主要表現在: 外方母公司通過關鍵職位總經理的任命權、關鍵部門經理的任命權以及資金、核心技術、關鍵管理技能和營銷網路等要素的投入, 使合資企業的經營決策和日常運營嚴重依賴外方母公司。實際上, 這些關鍵職位的任命權、預算和資源分配權等, 很多都是股權的衍生物。在中外合資企業中最常見的情況是中方人員出任董事長, 外方人員出任總經理。但如上一章所提到, 合資公司是母公司主導型公司治理模式, 董事長權力有限, 很多情況下形同虛設。總經理則掌握著公司的實際控制權。由於跨國公司往往擁有資金、技術、人才等方面的優勢, 對於這種非股權控制, 在外方擁有控股權的情況下鞏固了其控制地位, 而在外方擁有少數或對等股權時則使其獲得實際上的控制權。在這種情況下, 除非中方掌握著關鍵技術或重要市場, 否則在對公司控制權的爭奪中必然會處於劣勢。達能委任亞太區總裁範易謀出任合資公司副董事長, 併在宗慶後辭去董事長職務後暫任董事長之職, 就是這種非股權安排的具體體現。但與一般中外合資公司不同的是, 在原合資公司中, 公司的董事長與總經理由宗慶後一人兼任。除副董事長一職由範易謀出任外, 其他主要管理層人員均由中方人員擔任。但達能方通過合同、技術、資金等非股權安排控制合資公司的現象仍然存在, 並將繼續成為雙方矛盾的主要聚焦點。

　　3 . 股權與非股權控制對合資公司的影響

　　如本文之前所提到, 中外合資企業的合資雙方各自長期戰略目標存在不一致, 加之不同國家之間, 不同企業之間文化的差異性, 使雙方的管控重點也不一致: 外國企業更註重對財務、技術的管控, 而中國企業偏重於市場和人力資源等方面。上述因素都使得合作充滿了不確定性。尤其是許多外國跨國公司通過股權與非股權等安排, 對合資公司進行控制, 使中方投資者失去對外資方公平、公正、互助合作的認同, 不利於合資企業的成長, 甚至會影響到企業的存亡。這些影響主要表現在:

　　(1) 雙方對自身技術保護意識強烈, 合資企業的自主創新受到極大限制。

　　(2) 由於代表各自母公司的董事戰略側重不同, 董事會決策往往會陷入僵局, 導致公司無法正常運轉。

　　(3) 由於合資企業與母公司間的非獨立性, 二者之間往往存在著關聯交易。母公司從自身利益出發, 通過高價轉讓給合資公司技術、品牌以及生產設備、原材料等手段,賺取高額利潤, 致使合資企業經營成本提高, 損害合資企業中小股東利益及企業的正常經營發展。

　　(4) 合資雙方為鞏固自身利益, 關鍵團隊或銷售渠道為一方所控制, 不利於企業內部的交流與合作, 並可能形成企業內部的“渠道壟斷”或“團隊壟斷”。

　　(5) 合資公司中外方以總經理或其他關鍵管理職位取得實際控制權。但由於對中國本土市場的不熟悉, 決策往往缺乏適用性。

　　(6) 企業品牌被嚴重削弱, 甚至消失。

　　總體來看, 公司控制權問題一直是合資雙方爭奪的焦點。得益於股權、資金、技術、管理等方面的優勢, 外方母公司通過股權和非股權等安排, 在控制權的爭奪中占據較大的主動權。

　　三、建立規範的治理結構, 促進合資企業良性發展

　　針對主要由股權問題引出的中外合資企業存在的問題及其對企業產生的不良影響, 參考南開大學商學院李維安教授等對我國合資企業股權安排及其動態變化、董事會及其權力配置、管理層控制、激勵機制等方面的實證研究, 本文認為應從以下方面加強合資企業的治理:

　　1.保持合資企業的運營管理與母公司之間的獨立性

　　建立與母公司相獨立的管理體系對於減少母公司主導型治理結構對合資公司的不良影響十分重要。管理體系的獨立性應從以下幾個方面體現:

　　(1) 董事會的獨立性。在合資公司進行決策時, 董事會應做出獨立、客觀的判斷, 而不受大股東干預影響, 由此提高治理結構的效率。通過增加獨立董事的數量與擴大監事會職權是可行的方法之一。

　　(2) 經理團隊的獨立性。選擇具有正確業務方向和高度責任心的職業經理人團隊也是保持合資公司管理體系獨立性的另一關鍵要素。同時, 對經營層績效的考核也應獨立於雙方母公司, 結合合資企業的實際發展狀況做出評價。評價的結果成為董事會解聘和續聘經營層 管理人員的直接依據。

　　(3) 戰略制定的獨立性。戰略制定過程應得到公司內部管理層與員工的廣泛參與, 以合資公司發展為主要依據, 認清雙方自身優勢。同時, 要將制定合資談判的具體方案與長遠戰略目標相結合, 在品牌、核心技術和營銷渠道等方面制定可行且雙方認可的戰略目標。

　　2 . 建立本土化的治理模式

　　由於中國市場機制的不完善, 證券市場和公司控制權市場普遍缺乏效率, 以及經理人市場尚未形成, 類似於美國企業的市場導向型公司治理模式難以建立; 對於德國模式而言, 由於我國實行嚴格的商業銀行與投資銀行業務分離制度, 銀行在公司治理中的作用十分有限; 而日本企業建立在企業集團和大銀行之間的法人相互持股的關係型公司治理模式由於在中國難以找到適合的土壤也不可能生成。所以中國本土的合資企業要積極適應並建立本土化的治理結構。

　　在分析本土化治理結構時, 還要充分考慮外方企業母子公司治理關係的差異。這裡以美國和日本跨國公司兩級治理中心為例, 比較其所建立合資公司本土化程度的高低。

　　美國跨國公司由最高業務主管統領國內和國際兩部門,其中國際部門對各國外子公司進行管理。這種兩極中心治理機制中, 國內與國際部門的戰略遠景通常不同, 信息交流程度低, 協調與控制高度中央集權; 國際部門與國外子公司的協調程度、國外子公司的自主權、國外子公司間信息分享、交流程度都處於中等水平。

　　日本跨國公司的治理機制則是由最高業務主管( CEO)統領全球總部, 而全球總部直接統領各國外子公司。在這種治理機制中, 整個跨國公司的戰略遠景一致且信息資源全員共用; 全球部門與子公司間的控制與協調程度高度集中; 所有子公司的本土自由程度較低, 且子公司間的信息分享流通程度處於中等水平。

　　在建立本土化治理機制時, 要充分考慮適當的中方管理人員的比例、職務與薪酬待遇。中方和外方人員在財務、營銷、關鍵生產技術等部門的比例保持適度協調, 從而有利於選擇最適合本土化經營的模式。同時, 在經營過程中, 中方應努力控制合資企業的品牌、技術開發和銷售渠道建設。

　　3.對合資協議的明確規定

　　通過娃哈哈·達能事件以及達能在中國的股權收購路徑可以看出, 達能的控制模式是通過合理合法的合同、協議進行巧妙的股權安排。達能方面抓住中國法律環境的不完善以及中國企業對於合資協議理解與操作上的不成熟, 憑藉協議中對專利權等特殊資產的規定為日後控股合資公司設下圈套。在所有與達能的合資項目里, 宗慶後始終沒有放棄“三個堅持”: 一是合資不合品牌, 而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費。二是娃哈哈全權經營, 達能沒有派一個人進入管理層。三是凡合資企業中無論在職或退休員工不丟棄一個人, 全盤接收。———即便如此, 宗慶後也依然忽略了協議中達能對娃哈哈品牌自主使用的約束, 為今日之爭埋下了禍根, 可謂百密一疏。所以民族企業與國際資本合作, 對於合資協議的清晰規定十分重要。這同樣關係到合資企業未來的發展。例如對於關聯交易, 應警惕參與交易者與合資企業中具體實施交易行為人的關係, 監督其進行交易行為的合法性, 並採取向有關知情人進行會計文件披露和在相關法律文件中做出明確規定。