集團公司
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集團公司（Group Company）
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集團公司是指以資本為主要聯結紐帶,以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規範的,由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。
一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。它一般都經營著規模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，並且在許多其他企業中擁有自己的權益。
企業集團與集團公司的區別與聯繫[1]
下麵主要從法學原理和國際通行做法的角度，介紹企業集團與集團公司的區別與聯繫。
一、關於企業集團
(一)企業集團的概念。所謂企業集團，指的是由若幹具有獨立法人地位的企業在統一管理基礎上組成的經濟聯合體。
(二)法律特征。1、是由兩個以上企業組成；2、是非法人的企業聯合體；3、必須註冊登記；4、各成員企業具有獨立的法人地位；5、集團管理機構是由各成員企業依據集團章程協商成立的管理機構，一般稱為理事會，管理機構的管理活動，是建立在股權控制和合同約定的基礎上，由支配企業行使其民事權利或者成員企業自願限制、放棄自己的部分權力和獨立性而實現與他人聯合所形成的一種經濟關係；6、集團內部依據集團章程實行統一管理，即企業集團的管理機構或支配企業對集團所屬成員企業的生產經營活動實行統一指揮、指導和協調；7、企業集團內各成員加入集團後，並不喪失法人的獨立性，而只是在一定程度上喪失了經營管理的獨立性，成員企業作為獨立納稅人的性質不變，各成員的法人地位是平等的，以充分協商為原則；8、不能形成產業或行業壟斷。
(三)企業集團成員的法律聯結形式。一般來說，企業集團中各成員企業間的法律聯結形式有3種：1、占主導地位的是集團公司與子公司之間的股權占有關係；2、合同形式的聯結；3、合伙、參股形式的聯結，僅是合伙、參股關係還不能構成集團，要成為集團成員，必須與集團公司達成統一管理協議或承認集團章程 (實際也是協議)。
(四)企業集團的分類。企業集團，一般分為兩種。一種是協作型聯合企業集團，集團內所有企業是平等的。集團是由商業目的而結合併統一管理的企業所組成；另一種是從屬型聯合企業集團，集團中有一個母公司(支配公司，也稱集團公司)，其他為從屬公司或為關聯公司(合伙、參股、合同聯結)。在從屬型聯合企業集團中，集團成員可分為4個層次：第一個層次——集團公司(也稱核心企業，法律地位為母公司，公司內部有若幹分公司或分廠)；第二個層次——子公司(也稱核心層、緊密層，與集團公司是母子關係)；第三個層次——參股、合
夥性質的成員企業(也稱半緊密層，在集團統一管理下，與集團公司是參股或合伙關係)；第四個層次——契約(合同)型企業(也稱鬆散層，在集團統一管理下，與集團公司是契約、合同關係)。
二、關於集團公司
(一)集團公司的概念。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。它一般都經營著規模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，並且在許多其他企業中擁有自己的權益。
(二)法律特征。1、是從屬型聯合企業集團的核心企業，其法律地位為母公司(也稱支配企業)。2、其組織形態要符合法律規定的公司形態：有限責任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除對子公司實際控制外，本身還直接進行經營活動，在法律上必須符合國家有關控股公司的規定。4、母公司與子公司的基本關係是股東與公司的關係，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。5、母子公司在持股和特別義務上有法律規定：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自獨立負債，不存在企業集團的共同債務。在特殊情況下，母公司才對子公司的債務負責(如母公司承諾了擔保)。6、會計制度：(1)母公司必須製作集團結算報告，必須製備集團合併會計報表；(2)合併會計報表僅是用於股東、公眾和政府對集團經營狀況的瞭解和掌握；(3)納稅和核算均以集團內各獨立法人為單位。7、管理關係。在從屬型聯合企業集團中，集團公司代表企業集團實行統一管理。它有權以集團名義行使集團所擁有的權力，但同時也承擔集團所負有的義務。一般來講，在從屬型聯合企業集團中，集團管理機構應由集團成員自行協商依集團章程而定。集團管理機構往往與集團公司的管理機構是合二為一的(也可以稱作合暑辦公)。因此，集團公司不僅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顧整個集團的利益，即集團成員的利益。其中，由於母子公司關係的特殊性，子公司有經營自主權，但受母公司控制。母公司對子公司：(1)制定統一的發展戰略和長期規劃；(2)生產能力的擴大或開拓新經營領域； (3)產權轉讓和兼併其他公司；(4)子公司董事長和董事的選派。8、集團公司與子公司以外的集團成員企業的關係，特別是如何實現統一管理依集團章程而確定。
三、兩者的區別與聯繫
(一)法律地位不同。企業集團是許多法人組成的聯合體，這種聯合體將來很可能受合伙企業法調整。而集團公司是法人企業，規範的集團公司及母子公司關係應該受公司法調整。
(二)內涵不同。企業集團包含集團公司，但並非所有集團公司都要成立企業集團。企業集團有兩種基本類型，其中從屬聯合企業集團中的母公司是集團公司，而在協作型聯合企業集團中，不存在以誰為核心企業的問題，所有企業是平等關係，在集團的統一管理下活動。在後一種企業集團中，集團成員企業可能都是控股公司，都有自己的若幹子公司，這種集團往往是強強聯合。
(三)註冊方式不同。集團公司既可以以自己為核心組成從屬型聯合企業集團或與其他公司一起組成協作型聯合企業集團，也可以僅在母子公司範圍內形成公司集團。組成企業集團須批准和登記。但集團公司本身只是履行公司法人登記手續。
(四)組織機構不同。企業集團的組織機構由集團章程(集團成員協商一致)決定，而集團公司的組織機構必須在符合公司法規定的條件下由公司章程決定(需經股東會討論通過)。
(五)管理的原則和依據不同。企業集團實行統一管理的原則是經成員企業討論通過的章程決定的。集團公司是獨立公司法人，它自身的經營與運作要符合公司法和其他有關法律的規定；集團公司如果是集團成員，必須履行集團章程規定的權利和義務；集團公司作為從屬型聯合企業集團中的支配公司，又要承擔起集團管理的重任。集團公司與集團利益的協調，與成員企業相互權利義務關係是集團立法和集團協議(章程)要解決的重要問題。
(六)責任和財務制度不同。企業集團並不是獨立的納稅主體，但要編製合併會計報表。集團的法律後果由集團成員企業負連帶責任(集團章程另有約定的除外)。集團公司與其他成員企業一樣，獨立開展經營活動，是獨立的納稅主體。它對其他成員企業除另有約定外，不承擔債務責任。
這裡需要特別指出的是我國企業集團立法比較滯後。集團的設立、集團成員關係的處理，母子公司的關係，企業集團的管理基本原則，集團的壟斷，行政性集團公司等問題都缺乏法律的界定和規範。
(l）集團公司的本質特征是：一種以母子公司關係為基礎的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，採取法人產權制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業集團的核心企業，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。
(2）集團公司由一個母公司與若幹個子公司組成。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若幹子公司及關聯企業。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位（一般持股50％以上）的下屬企業；關聯企業則指母公司只擁有一般持股關係的參股企業，以及有各種固定性合作關係的企業。總之，母公司只能有一個，而子公司或關聯企業可以有多個。
(3）集團公司從內部組織關係來看，母公司以股權產權為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業。包括：擁有全部產權關係的全資子公司（母公司持有100%的股份，也稱分公司）；擁有一半股權以上的控股子公司（母公司持有51-99%的股份）；持有一定比例的參股關聯企業（持股25-50％稱作質量參股子公司，持股低於25％稱作任意參股子公司。這裡它就不一定能稱母公司了）。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權。
(4）集團公司在產權關係上比較清晰。集團公司一般是由原始發起公司經過不斷發展擴張裂變而來的，對內通過投資設立分支企業，對外通過資本證券市場不斷購併、控制其他競爭對手或相關企業，因而，母子公司之間血緣關係穩固、組合緊密。
公司的組織模式亦稱組織結構，它包括公司內部執行領導任務和管理職能的各構成部分及其之間的相互關係。對於現代集團性公司而言，主要採用：直線職能制、事業部制和控股經營制等組織形式。
1、直線職能制（Unitary Structure簡稱U型結構）
直線職能制亦稱直線參謀制，它將領導直接指揮和職能人員業務指導相結合，並具有直線制和職能制的優點，是現代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業企業中，70％以上採用了U型結構。
直線職能制的本質特征在於：公司總部龐大，內部劃分為若幹個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利於各部門的集中統一，直接協調各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。使得生產和銷售活動的縱向一體化大為加強，並由此形成了現代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。
2、事業部制（Multidivisional Structure簡稱M型結構）
事業部制是一種分權式體制，它把市場機制引入公司內部，按產品、市場、營業區域和用戶劃分為若幹事業部，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式。
事業部制的本質特征在於：事業部一般無法人資格，是集團公司的分支機構。每個事業部都是實現公司總體目標的基本經營單位，對每個事業部委讓許可權的同時，使其擔負經營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統一管理。事業部的規模一般介於總公司與生產工廠之間，可以自設職能部門。在產銷分立的大公司里，事業部只負責組織和指揮生產，不負責經營銷售。在大企業，也有採用事業本部和事業部兩層結構的。在日本，大約有60％的大公司採用了事業部制。
事業部制在集團公司中，為直接的隸屬關係，既是某一大類產品的投資和生產中心，又是該類產品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規模與效益結合得較好，容易造就經理階層的職業化。但事業部制也容易產生本位主義、各部門間難協調，更要防止過於集權。
3、控股制結構（Holding Structure簡稱H型結構）
控股型組織結構是在公司總部下設若幹個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產進行控制。
H型結構是實行集團公司內部分權的一種組織形式。它既能發揮母公司的戰略優勢，又能充分發揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結構上設計了一種增入或退出機制，便於兼併、重組，十分有利於分散集團公司的財產和經營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調配能力有限，監控較為間接。H型組織結構比較適用於大型的跨國公司。
從歐美大企業看，H型結構正逐漸轉變成U型或M型結構。一般而言，U型結構更多適合業務比較單一的企業，M型結構則適合業務多元化的企業。
集團公司的資金管理[2]
財務管理的核心是資金管理，集團公司對財務的管理，歸根到底是對資金的管理與控制。集團公司規模大，母子公司關係複雜，資金管理工作的好壞直接關係到集團公司整體效益的高低，因而加強集團公司資金管理具有十分重要的意義。
集團公司資金管理有廣義和狹義之分。廣義上講，資金管理的內容包括籌資管理（即資金的來源管理）、投資管理（即資金的投向管理）、營運資金管理（即採購資金、存貨資金、應收賬款管理）、現金流管理等。狹義上講，資金管理僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的計劃調度與監控，重點是現金流管理。
1．常規資金管理
（1）資金籌集管理。籌資是集團公司生存與發展的前提條件，公司只有能夠以儘可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應，才能迅速發展並顯示出活力。集團公司籌資管理的重點是資金籌措戰略，資金籌措戰略就是根據集團母子公司內外環境的狀況和趨勢，對集團公司資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，為集團整體戰略實施和提高集團的長期競爭力提供可靠的資金保證，並不斷提高集團的籌資效益。
（2）資金投放管理。集團公司資金投放是指為獲得未來的經濟利益和競爭優勢而把籌集到的資金投入到一定的產業、項目或經營活動中去的行為。投資管理是一項全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業全部經濟活動；從縱向的角度說，它既是企業資金的當前合理運用，又註重了資金的未來合理配置。集團公司對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權，對重大項目的資金籌措和投放、債務償還等承擔重要責任。
（3）營運資金管理。從會計角度看，營運資金是指流動資產與流動負債的差額，營運資金管理就是對企業流動資產及流動負債的管理。集團公司的營運資金管理主要體現在企業應該投資多少在流動資產上以及怎樣進行流動資金的融資。
（4）收益分配管理。集團公司收益分配戰略是指合理運用集團公司的財務分配功能，適當集中子公司的收益。
集團公司作為子公司的出資人，對全資子公司和控股子公司的收益有分配決策權。集團公司應根據集團發展戰略和子公司在集團中的地位、作用及發展狀況確定各全資和控股子公司的收益分配政策。對於確定要大力發展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；對於要限制或控制發展的子公司，其收益應多集中。
2．現金流量管理
現金流量，是企業現金流入、流出的統稱。集團公司現金流量管理就是指對集團公司現金流入和流出的管理。
現金流量管理既是對“流量大小”的管理，又是對“流轉過程”的管理。通過“流量大小”的管理可以發現集團公司在一定時期內是否有現金凈流入，從而反映效益的高低；通過“流轉過程”的管理可以發現現金短期迴圈和長期迴圈過程中的低效損耗和非增值作業情況，控制生產經營過程，提高資產、收入及成本管理水平，加快集團公司資金的高效率周轉。
資金管理是集團內部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關鍵內容。集團資金管理的原則主要有以下四點：
1．集中性原則
從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。若集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規範的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算不集中，則集團總部難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團全部的資金，為實現集團公司戰略目標提供資金支持與保障。
2．協同性原則
協同性原則包括以下含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關係；二是對不同產品之間的資金投放要保持合理的比例關係；三是戰術資金與戰略資金要有合理的比例關係；四是集團內部各部門之間的相互調劑、相互融通資金的關係；五是與集團外部的企業或合作者共同協調和投放資金，達到共贏。
3．效益性原則
效益性原則是指集團應儘可能將資金投放到能提高企業盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉。但從貨幣資金的特點看，求利性必須服從於及時性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎上方能獲取利潤，否則企業可能出現支付困難。
4．權變性原則
權變性原則要求企業集團的資金投放與管理不能一成不變，必須及時根據企業外部環境和競爭對手的變化等做出相應調整。
目前，我國集團企業資金集中管理所面臨的一個迫切問題是：如何最大限度地提高集團企業資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創造最大價值，從而實現整合優勢。集團企業的資金管理出現了很多弊端和與企業的發展階段不相適應的情況，突出表現在：
1．資金運動不透明，違規操作多
集團資金分散存放在不同商業銀行的幾十個或幾百個結算賬戶上，使集團資金在途數量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現浪費與流失。
2．監管力度和時效性不足
集團企業的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時掌握集團整體資金狀況，造成決策延誤、控制失效。集團企業內部上下游企業之間容易形成內部拖欠“三角債”。
3．資金短缺與閑置並存
經常出現在集團整體資金充足的情況下，部分集團下屬成員單位由於局部資金短缺仍向商業銀行借款的現象，從而加大了集團整體財務費用的支出。
4．預算管理難以真正實施
很多大中型公司的預算是不完整或者不准確的，導致預算管理非常困難，一些公司甚至放棄了預算這一重要的管理控制方法。
5．信息不對稱
走向集團化的大企業，子公司散佈於世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握經營數據的問題，使決策信息數據的收集出現高成本和信任風險。
1．實施資金的集中管理
資金集中管理是集團母公司對子公司實行監控的一種重要手段。在資金集中管理許可權下，子公司也必須有一定的資金自主管理許可權，母公司對子公司的資金管理只能是通過制度和授權或通過董事會間接行使，由統一的資金管理中心對集團公司資金流動實施管理和控制。目前，國內一些大型集團公司通過建立資金結算中心，實現了母公司內部整體資金的集成管理、統一調度和有效監控。資金結算中心統一口徑開展銀行業務，子公司除保留日常費用賬戶外，統一在資金結算中心開設賬戶，這種運作模式激活了子公司賬戶中的大量沉澱資金，提高了集團公司整體資金運作效率。
不同的籌資渠道的資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實現降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實現內部企業相互融資，充分發揮資金管理中心的資金管理作用。根據集團內部各企業的資金狀況，靈活調度資金，儘可能在集團內部解決各企業的資金缺口，減少集團外部貸款，節約利息支出，以降低集團整體資金成本。二是利用商業信用融資，具體形式主要是應付賬款、應付票據、預收賬款等，合理運用它們相當於取得了無息貸款。三是在相關法規允許範圍內，利用銀企合作控制資金，使內部調劑和銀行融資有機結合起來。
3．健全預算管理機制
強化資金預算管理，應建立健全全面預算管理機制，切實改變以經營計劃預算為主的預算範圍單一、資金預算形同虛設的狀況，擴大到生產經營、基建、投資、籌資等在內的全面資金預算。同時．要大力加強現金流量管理，高度重視支付風險和資產流動性風險。通過對現金流量的預測、控制和分析，嚴格控制現金流入和流出，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理，做到按計劃用款、按進度撥款。
4．資金信息化管理與業務流程再造相結合，提高營運資金管理水平
企業資金信息是各類信息的交匯點，也是支撐經營決策的基礎。電腦網路技術和統一的財務管理軟體是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監督控制的必然選擇。資金信息化是對企業資金流動進行全方位、多角度、高效和安全監控的有效手段，通過提高資金的使用效率來提高企業的生產能力與經營管理水平，切實增強企業的核心競爭力。
5．實行真正獨立的內部審計制度
集團公司的內部審計是企業內部控制的重要組成部分，開展對內部控制制度的評審，科學合理地組織內部審計，提高審計效率，旨在判斷識別潛在隱性的經營風險、財務風險，提醒、督促經營者正確履行職責，增強風險防範意識，並促進企業內部控制制度的進一步完善。
集團公司應收帳款管理[3]
應收帳款是企業因銷售商品、產品、提供勞務等，應向購貨單位或接受勞務單位收取的款項，其主要目的是為資金不足的買方提供一種信用。目前我國許多企業因應收帳款居高不下造成資金周轉不靈，嚴重影響了經營發展。尤其是集團公司，因其銷售規模大、組織結構複雜、管理鏈條長、內部控制難度大。集團公司巨額應收帳款的成因很複雜，從產品交易的全程看，它是由於信用管理薄弱而使信用決策失敗造成的；從管理角度講，它是由於對應收帳款持有水平的疏忽引起的；從內部控制來說，它是因為對整個交易過程的無效控制導致的。成熟的市場經濟已驗證，實施信用管理是防範應收帳款風險的有效辦法。
集團公司應收帳款管理的長期、有效、規範的手段是實施信用管理
現代市場經濟本質上是信用經濟，信用關係或信用方式已構成社會經濟運行的主要形式。企業若沒有一個完善、有效的信用管理體制和政策，將缺少足夠的市場競爭力。目前我國的信用管理仍處於薄弱環節，但隨著市場經濟的深入發展及我國加入WTO後，經濟運行方式將逐步向規範的市場經濟靠攏。故而我國大中型企業都應未雨綢繆，率先採取信用管理模式。概括說來，信用管理就是企業為了增強信用能力、控制交易中的信用風險而實施的一整套業務方案、政策以及為此建立的一系列組織制度。它是市場營銷、財務管理和信息管理相互交叉的一個管理領域。
（一）集團公司信用管理模式
集團公司擬實施兩級信用管理模式。母公司可單獨設立信用管理部門，作為公司中層管理機構，其職能是計劃、組織、指導、協調、監督集團公司的信用管理。其子公司、分公司、其它相關企業（以下統稱子單位）都應單獨設立信用管理機構，子單位信用管理機構的主要職能就是在母公司信用管理部門的指導下做好客戶信息管理、客戶信用分析、應收帳款管理、追帳管理四方面工作，併在此基礎上強化信用決策，其主要目的是增加銷售、加速現金周轉、減少貸款、改進客戶關係等。
（二）子單位信用管理內容
1. 客戶風險管理
（1）客戶信息收集
全面、準確的客戶信息是對其進行資信評級和信用額度審批的依據，是企業信用管理的基礎。客戶信息主要包括以下幾個方面：1）基本信息。主要是客戶的註冊記錄及相關信息；2）發展史。包括客戶的歷史進程、重大變更事件、近期大事記；3）組織管理。包括客戶的股東結構、組織結構及主要管理人員背景；4）經營狀況。主要包括客戶主營業務、主要供應商及付款方式、產能產量及品牌、銷售及收款方式、經營場所及人員情況；5）財務狀況。包括客戶的財務報表和重要財務比率分析；6）信用記錄。包括客戶在銀行、法院的公共記錄，交易付款記錄和同行評價等；7）內部評價。它是企業銷售人員及其它相關主管在與客戶的長期接觸中對客戶全面評價的總匯；8）實地考察。對客戶進行實地考察獲得的信息和印象；9）行業分析。包括行業的產品概況、產品需求、競爭環境、經營管理、付款慣例、壞帳情況、利潤水平、清償能力、資本結構、資本報酬率等。子單位可據此建立客戶信息庫。
目前我國的資信渠道還不夠健全，子單位可從下列途徑獲取客戶信息：1）對客戶的必要文件資料或證明進行審查；2）對客戶實地走訪；3）與客戶的同行進行信息交換與溝通；4）通過大眾傳媒收集信息；5）通過行業主管部門、行業協會和政府其他相關部門收集信息；6）聘請各類咨詢機構、評估公司對客戶進行資信調查。
（2）資信評級，選擇客戶
子單位信用管理機構對客戶信息進行彙總、整理、分析、歸檔，並利用信用分析模型對客戶的資信進行評級。常用的信用評價模型有兩種：
第一種方法根據"5C"系統進行判定，即：品質（Character），指顧客的信譽，即履行償債義務的可能性，常被視為評價顧客信用的首要因素；能力（Capacity），指顧客的償債能力，即其流動資產的數量和質量以及與流動負債的比例；資本（Capital），指顧客的財務實力和財務狀況；抵押（Collateral），指顧客拒付款項或無力支付款項時能被用作抵押的資產；條件（Conditions），指可能影響顧客付款能力的經濟環境。子單位可選擇一些能夠反映客戶償付能力的有代表性的財務指標及其它反映客戶自身特征、行業特點的非財務量化指標，通過設定不同資信好壞程度的評價標準來獲得客戶的資信評級分數。
第二種方法是信用評分模型法，信用評分把幾個財務變數結合起來，並產生出測定公司信用的分數或指數，建立在四個財務變數基礎上的分值可以是：
S=W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4=2 X1-0.3 X2+0.1 X3 +0.6 X4
式中：X1=凈營運資本/銷售收入*100%；X2=負債/資產*100%；X3=資產/銷售收入*100%；X4=凈利潤/銷售收入*100%；W為繫數或權數；S為綜合信用分數。
以上兩種方法可將限額以上的客戶進行資信排序，然後授予信用額度。此外，還要結合集團公司整體戰略，市場競爭情況，庫存水平，營運資金狀況，客戶在一定期限內定單的連續性、定單數額、還款情況，對客戶資信等級進行適宜調整；
2. 子單位的信用政策
信用政策是指信用管理部門在特定的市場環境下，通過權衡與應收帳款有關的效益與成本，處理應收帳款發生與收款措施所制定的一系列政策。信用政策主要包括信用期限、現金折扣、信用標準、信用額度政策等。
（1）信用期限。信用期限是子單位為客戶規定的最長的付款時間界限；（2）現金折扣。現金折扣是子單位為鼓勵客戶提前付款而在商品價格上所做的扣減。採用現金折扣要與信用期間結合起來考慮，並考慮折扣所帶來的收益與成本孰高孰低；（3）信用標準。信用標準是子單位給予客戶信用時，對客戶資信要求的最低標準；（4）信用額度。信用額度是在信用條件下，企業授予客戶的賒銷限額。它包括客戶群總體信用額度和發給某一具體客戶的信用額度兩個方面，信用額度在一定程度上代表了企業的實力，反映其資金能力和對客戶所承擔的機會成本及壞帳風險的承受能力。子單位信用管理部門應根據其信用政策，審查客戶的信用申請，確定客戶的信用額度以便控制對其進行信用銷售的規模，避免客戶因過度賒銷而影響客戶的支付能力。
對應收帳款占用額的疏忽會導致其慢慢累積，最後形成沉重包袱。集團公司應收帳款的持有水平包括其總體持有水平和子單位持有水平。
（一）集團公司總體應收帳款持有水平的確定
集團公司總體應收帳款持有水平採取三種方法確定：
1. 自上而下。這種方法建立於財務管理的集權模式。第一根據集團公司戰略目標進行調整，集團公司不同發展時期的應收帳款持有水平不同，當其處於平穩期時，應收帳款應當保持適宜水平；當其執行擴張戰略時，為了提高市場占有率，可採用相對寬鬆的信用模式，即較正常時期適當提高應收帳款投資額；而當其在某個領域採取收縮或退出戰略時，對應收帳款的持有水平就應該採取謹慎態度，就要比正常時期適當降低；第二，由集團公司整體營運資金鬆緊程度決定。採取集權管理模式時，母公司統一運籌資金。集團公司可通過現金流量表來決策應收帳款的占用情況：A，現金流量表若顯示經營凈現金流量偏小，則表明兩種情況：①首先可能是市場份額縮小，這時要找出形成原因；②其次是銷售額沒下降，而由應收帳款上升所致，此時就要決策是否提高應收帳款回收率，可以通過比較應收帳款減少帶來現金流的增加與銷售額減少所帶來的現金流的減少孰大孰小；B，如果現金流量表顯示經營現金流量充裕，則可以通過比較加大應收帳款占用額所帶來銷售收入的現金增量與應收帳款增加所帶來的成本孰大孰小，從而制定合理的應收帳款占用數額；
2. 歷史水平。通過比較集團公司財務狀況較好時期的應收帳款周轉率，然後結合集團公司年度、季度、月度銷售計劃，核定出合理的應收帳款占用額度。
3. 由下而上。由兩級信用管理部門擬定相關信用政策，決策各子單位信用額度，確定應收帳款持有水平；
集團公司確定出總體應收帳款占用水平之後，再結合具體情況將應收帳款占用指標分解落實到子單位。
（二）子單位應收帳款的持有水平的確定
子單位的財務運行質量與應收帳款的持有水平密切相關，其持有應收帳款主要有五方面成本，即：短缺成本、管理成本、機會成本、收帳成本和壞帳損失。子單位確定應收帳款持有水平有三種方法：
1. 測算應收帳款的最小成本法。若收帳成本忽略不計，則與子單位持有應收帳款相關的成本就變成四種，即管理成本、機會成本、壞帳損失和短缺成本，由於前三種成本曲線與第四種成本的曲線呈反比例變化關係，這四種成本曲線的疊加值曲線所表示的應收帳款相關總成本呈拋物線形狀，子單位持有應收帳款的相關成本曲線上存在一個底點，與這一點相對應的應收帳款額度就是應收帳款的最佳額度；
2. 測算應收帳款持有水平的最大收益法。這種方法就是通過找出與子單位持有應收帳款呈正比例關係的銷售收入，然後在銷售收入中減去被占用資金的機會成本、管理費用、壞帳損失等得出的凈收益值。在比較了多種應收帳款持有額度方案後，找出取得凈收益最大的方案。
3. 信用額度確定。子單位信用部門對客戶進行資信評級後，確定出客戶群的信用額度及每個客戶的信用額度。
對應收帳款的日常管理主要側重於對應收帳款的內部控制。筆者通過調查某一特大型國有集團公司，其應收帳款問題嚴重，現經過調查分析已探索出應收帳款控制的有效方法。這家企業的主要經驗如下：
1. 對產品交易進行全程式控制制
企業銷售產品過程如下圖所示。可據此劃分為三個環節進行控制，從接觸客戶到簽約發貨屬第一環節，為事前控制；發貨到收款是第二環節，為事中控制；從欠款到追收是第三環節，為事後控制。如果企業能夠控制好這三個環節，則應收帳款持有水平將會大大降低。
因此，降低應收帳款風險的重要措施就是實施全程式控制制，即對銷售的三個環節進行事前、事中、事後控制。
（1）事前控制。包含：①接觸客戶。接觸客戶（選擇客戶）包括從初識客戶直到維護老客戶的全部過程，主要是瞭解客戶的資信情況，選擇信用良好的客戶進行交易；②談判。談判指從最初與客戶的協商直到雙方達成一致協議，談判的主要目的是確定信用條件，包括給予信用的形式、期限和金額，這方面的工作失誤往往直接造成嚴重的信用拖欠，信用部門依據客戶信息庫定期跟蹤記錄收款情況，隨時檢查每次賒銷與所欠帳款之和是否超過本單位確定的信用額度，記錄不能按時收款的次數，向業務部門提出預警報告，為今後評定客戶信用等級和額度提供依據，以減少壞帳損失的風險；③簽約。簽約時要加強銷售合同的審查，合同的每一項內容，都有可能成為日後產生信用問題的原因，合同也是解決應收帳款追收的最主要文件，為確保收回貨款，往往要使用一定的債權保障手段，如提供擔保、保險、保理等。
（2）事中控制。包含兩項內容：①發貨查詢，貨款跟蹤。每次發貨都應保持賬實相對，業務部門賒銷貨物後，面臨的一個最直接的問題就是如何對形成的應收帳款進行監控，要在貨款形成的早期進行適度催收，同時維持良好的客戶關係；②回款記錄，帳齡分析。財務部門應定期與業務部門對帳，不能使管理脫節，造成互相推諉、責任不清。詳細記錄每筆貨款的回收情況，並經常進行帳齡分析。
（3）事後控制。即對拖欠帳款的追收，要採用多種方法清欠，催收帳款責任到位。為了緩解資金矛盾，減少壞帳損失，成立由專人負責的清欠小組，是降低應收帳款的措施之一。對已發生的應收帳款，可按其帳齡和收取難易程度，逐一分類排序，找出拖欠原因，明確落實催討責任。對於在經營中由於質量、重量等牽涉到自身因素而客戶拖欠貨款的，應主動採取措施，給予折讓或其他補償形式，以儘快收回資金。對於確實由於資金周轉困難的企業，應採取訂立還款計劃，限期清欠，亦可採取對其進行新的業務交易，並要求其除付清每一筆新款外，每次交易後歸還一部分陳帳，逐步還清欠款；或採取債務重整策略。實踐中，也可以運用《民事訴訟法》規定的管理程式，申請支付令。對於清欠小組的業績要有考核指標，有計劃有進度，並同個人收益掛鉤，鼓勵其採取多種渠道，多種方式，達到降低應收款目的。
2. 加強信用管理，樹立企業形象。集團公司信用管理是個長期漸進過程，對應收帳款管理的每個環節都應常抓不懈。集團公司與應收帳款的有關責任人員都要代表企業形象，真抓實管，權責到位，獎懲分明，充分體現出管理的嚴肅性；同時，應讓客戶感受到本公司的管理是嚴格健全的，員工工作認真、素質很高，這種形象有利於帳款的及時回籠。
3. 總量控制，分級管理。集團公司財務部門負責子單位應收帳款的計劃、控制和考核。應收帳款的計劃在本文第二部分已說明，不再贅述；控制就是集團公司總體應收帳款額度的控制，集團公司可以制定集團公司及各子單位應收帳款的預警線，當超出預警線之後，促使其採取措施；考核就是對總體應收帳款占用額與子單位應收帳款占用額的情況評價，使其作為衡量財務運行質量的指標與子單位負責人收入掛鉤。銷售人員是應收帳款的直接責任人，子單位對銷售人員考核的最終落腳點是收現指標，使銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應收帳款的催收也極為重視，這就從源頭上杜絕了重銷售、輕收款的傾向。
