資金集中管理

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資金集中管理(Funds Central Management)

　　資金集中管理是指將整個集團的資金歸集到集團總部，在集團總部設立專職部門代表集團公司實施對資金的統一調度、管理、運用和監控。通過資金的集中管理，企業集團能夠實現集團範圍內資金的整合與調控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。

　　作為獨立法人的各子公司將資金納人集團母公司統一管理，應有其法律基礎。集團母公司作為出資者，依據財產所有權，對子公司的實行資本控制。因此，集團母公司財務控制的法律依據就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財務控制的有效手段，正是建立在集團母公司的資本控制基礎之上的。

　　由於資金集中管理在優化資源配置、防範風險等方面的明顯效果，財政部等政府部門已經將資金集中管理有關問題寫入財經法規和制度，並積極倡導和推進。如：財政部《關於加強國有企業財務監督若幹問題的規定》(財工字[1997]346號)中關於資金集中管理是這樣描述的，“有條件的企業，要逐步建立資金結算中心，統一籌集、分配、使用、管理和監督資金活動”；《企業財務通則》規定，“企業集團可以實行內部資金集中統一管理。但應當符合國家有關金融管理等法律、行政法規規定，並不得損害成員企業的利益”，近幾年來，資金集中管理也得到國務院國資委的高度重視，國資委在《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》中明確規定，總會計師應“制定資金管控方案。組織實施大額資金籌集、使用、催收和監控工作，推行資金集中管理。”由此可見，資金集中管理完全符合國家現行法律、法規，也是當前環境下企業集團加強管控、應對危機應積極採取的有力措施之一。

　　目前，很多集團公司都具有資產多、規模大、子公司分散、現金流量充足或參差不齊等特點，其內部也可能沒有大量的內部往來結算，但只要集團公司所屬各企業合計沉澱有大量資金，有提高整個集團資金使用效率的願望，資金集中管理便是一個效益巨大的選擇。

　　資金集中管理所要達成的目標是：通過建立資金管理中心，加強對集團所屬企業資金的巨集觀調控，盤活存量資金，調劑資金餘缺，加速資金周轉，降低財務費用，促進資源的優化配置。資金管理中心是在集團公司財務部門內部設立的、辦理內部成員單位現金收付和往來結算業務的專門機構。

　　資金集中管理的特點表現在：

　　(一)內部成員單位是獨立的核算單位

　　內部成員單位都具有自己的財務部門和各自的銀行賬戶。集中在資金管理中心的資金不改變其所有權和經營權。

　　(二)收支兩條線的運作流程

　　先集中內部成員單位的現金收入，再由資金管理中心根據成員單位上報的現金預算，向各成員單位撥付各自所需的貨幣資金，同時監控資金的流向和使用情況。

　　(三)對於成員單位之間的內部往來結算不再通過銀行

　　成員單位之間的內部往來結算由資金管理中心通過“走賬不走錢”的方式進行內部結算，大大降低了整個集團公司的資金需求量。這樣以富餘的銀行存款來償還銀行貸款，將會大大降低銀行貸款的數額，降低財務費用。

　　(四)統貸統還和內部借款

　　內部成員單位不單獨從銀行貸款，由資金管理中心實行統貸統還，保證整個集團的資金需求量。

　　(五)成員單位與資金管理中心之間形成存貸關係

　　各成員單位可以向資金管理中心進行內部存款、內部借款和還款，實行有償存貸制度。

　　資金管理中心作為整個集團公司的資金管理機構，負責集團內資金的集中統一管理。其主要工作內容包括：測算整個集團公司的資金需用量，統一對外融資；按全面預算管理的要求進行集團內資金的上劃與下撥i辦理成員單位之間經濟業務的內部結算；調劑資金餘缺，計算、收取和撥付內部資金占用費；對成員單位的資金使用情況進行監督和考核等。

　　要保證資金集中管理模式的成功實現，必須藉助於電腦網路技術，通過信息化來構建資金集中管理系統。針對資金管理中心上述的主要工作內容，資金集中管理系統需要設計出如下一些主要模塊，來完成資金集中管理的整個業務流程，即：資金預算管理、資金劃撥管理、內部結算管理、借還款管理、資金占用費管理、賬務與報表管理、綜合查詢等。每個模塊又分別設置一些子模塊，處理不同的業務。資金集中管理各模塊的系統功能見圖1。

　　(一)銀行賬戶管理

　　集團公司在進行資金集中管理之前，需要對資金管理中心和所有成員單位的銀行賬戶進行清理，以便集中管理。資金管理中心在所有協作銀行(一般選擇兩到三個協作銀行)各開立一個賬戶，既是收入賬戶，也是支出賬戶。通過該賬戶辦理內部成員單位收入的上劃和預算資金的下撥等業務。

　　各成員單位在所在地協作銀行的分支機構中選定一家開立一個支出賬戶，另外選擇一到兩家協作銀行開立一到兩個收入專戶。收入專戶反映成員單位的各項收入及上劃資金管理中心的款項；支出賬戶是成員單位的基本賬戶，反映資金管理中心撥入的款項以及成員單位的各種支出。

　　除收入專戶和支出賬戶之外的原有其他賬戶應逐步清理。

　　(二)增設會計科目

　　資金管理中心和成員單位均需增設“內部存款”和“內部借款”兩個一級科目。“內部存款”科目對資金管理中心來說。核算的是收到的各成員單位的上劃款項，以及下撥到各成員單位的款項；對成員單位來說，核算的是上划到資金管理中心的款項，以及收到資金管理中心的撥入款項。“內部借款”科目對資金管理中心來說，核算的是借給成員單位的款項，以及收到的成員單位的還款；對成員單位來說，核算的是從資金管理中心的借款，以及歸還資金管理中心的款項。另外，資金管理中心和成員單位均在“財務費用”科目下增設“內部資金占用費”明細科目，該科目核算收付的內部資金占用費。

　　(三)資金預算管理

　　資金預算管理的基本處理原則是網上處理與網下協調相結合。各成員單位將初步核定後的預算方案在資金管理系統的預算管理模塊錄入上報。每年年末填寫下一年度的分季度的年度現金預算表，再據此在每月月末填寫下一月的分旬的月度現金預算表。資金管理中心對各成員單位的月度預算計劃進行核准，作為日常性預算支出在每句第一天向各成員單位下撥資金。非日常性的現金預算支出，由各成員單位另行單筆申請，資金管理中心單筆審核、下撥。

　　(四)資金劃撥管理

　　資金劃撥管理包括資金上劃和資金下撥。

　　1　資金上劃。資金管理中心委托協作銀行將成員單位收入實行專戶存款，於每日營業終了，通過電子匯劃系統，自動將成員單位此時點前收入專戶上的所有資金直接上划到資金管理中心銀行賬戶，將成員單位該收入專戶上的存款掃數為零。所有上劃資金，當日到賬。資金上劃時，資金管理中心借記“銀行存款”科目，貸記“內部存款一XX成員單位”科目；各成員單位借記“內部存款——資金管理中心”科目，貸記“銀行存款”科目。

　　2　資金下撥。分為日常性資金下撥和非日常性資金下撥。對於成員單位的日常性資金需求，資金管理中心根據各成員單位每月在預算管理模塊上報的分旬的月預算計劃，在每甸第一天撥付到各成員單位支出賬戶；對於成員單位關於基建、技改或對外投資等非日常性活動的資金需求。由成員單位在預算管理模塊隨時申請，資金管理中心審核確認後，隨時及時撥付。資金下撥時，資金管理中心借記“內部存款——XX成員單位”科目，貸記“銀行存款”科目；各成員單位借記“銀行存款”科目，貸記“內部存款——資金管理中心”科目。

　　(五)內部結算管理

　　成員單位之間因銷售貨物、提供勞務等發生的經濟業務以及其他往來業務一律通過內部轉賬結算。針對不同的結算情由，收付各方可以分別選擇主動付款方式或主動收款方式申請結算，在對方審核確認後，系統根據確認的收付金額，自動減少付款方的內部存款餘額，增加收款方的內部存款餘額，完成付款行為。付款完成後，資金管理系統自動生成可供收付雙方列印的資金結算原始憑證。發生內部結算時，成員單位銷貨(提供勞務)方借記“內部存款——資金管理中心”科目，貸記“主營業務收入(其他業務收入)”、“應交稅費——應交增值稅(銷項稅額)”等科目；成員單位購貨(接受勞務)方借記“庫存商品(其他業務支出等)”、“應交稅費——應交增值稅(進項稅額)”等科目。貸記“內部存款——資金管理中心”科目；資金管理中心借記“內部存款XX購貨方”科目，貸記“內部存款——XX銷貨方”科目。

　　(六)借還款管理

　　借還款管理分為借款管理和還款管理。當某成員單位測算到所需資金超過自身擁有的內部存款時，可以提前向資金管理中心申請借款。資金管理中心對借款的金額、用途、期限等進行審核。核准確認後，軟體系統按照核准的金額自動增加該成員單位的內部借款餘額和內部存款餘額，並從增加之日起開始計收內部借款的資金占用費。某成員單位向資金管理中心進行內部借款時，資金管理中心借記“內部借款——XX成員單位”科目，貸記“內部存款——XX成員單位”科目；成員單位借記“內部存款——資金管理中心”科目，貸記“內部借款——資金管理中心”科目。

　　如果成員單位以後的內部存款大於正常需用，有富餘資金。則既可以到期還款，也可以申請提前還款或可以在到期前分期還款。在申請後由資金管理中心審核確認，軟體系統按照確認的還款金額自動減少成員單位的內部借款餘額和內部存款餘額。某成員單位進行內部還款時，資金管理中心借記“內部存款——XX成員單位”科目，貸記“內部借款——XX成員單位”科目；成員單位借記“內部借款——資金管理中心”科目，貸記“內部存款——資金管理中心”科目。

　　資金管理中心為提高資金管理水平，加強內部借還款管理，控制貸款風險，可以參照商業銀行的信貸管理制度，實行信用評級制度，為內部成員單位評定信用等級。對於集團內部信用等級較高的成員單位，資金管理中心可以核定綜合授信額度，需要時可以發放信用貸款。對於內部信用等級較低的成員單位，資金管理中心可以發放內部擔保貸款，由內部信用等級較高的成員單位提供擔保。

　　(七)資金占用費管理

　　資金管理中心按照資金有償占用的原則，可對成員單位的內部存款和內部借款計算、收取、支付內部資金占用費。內部資金占用費由資金管理系統根據各成員單位的內部存款或內部借款餘額每月結息一次，並生成內部資金占用費通知單。資金管理中心、成員單位可以將該通知單列印出來，按照收到或支付的內部資金占用費相應減少或增加財務費用，納入當期損益。

　　內部借款和內部存款的利息計算公式如下：

　　1　內部借款。資金管理中心收取的內部資金占用費=∑[計息期內每筆內部借款數額×實際占用天數×日貸款利率]

　　2　內部存款。資金管理中心支付的內部資金占用費=∑[計息期內內部存款每天餘額]×日存款利率

　　為了有效調動成員單位在資金管理中心內部存款和內部借款的積極性，制定內部資金占用費率時，在參照銀行同期存貸款利率和衡量內部存款總體餘額與內部借款總體餘額的比例關係後，適當上浮內部存款的資金占用費率，適當下調內部借款的資金占用費率。這主要是考慮不把存貸利差留在資金管理中心。而是讓利於所有成員單位。

　　資金管理中心收取資金占用費時，資金管理中心借記“內部存款——XX成員單位”科目，貸記“財務費用——內部資金占用費”科目；成員單位借記“財務費用——內部資金占用費”，貸記“內部存款——資金管理中心”科目。資金管理中心支付資金占用費時，作相反的會計分錄。

　　(八)賬務與報表管理

　　1　賬務處理。整個資金管理系統涉及了所有成員單位和資金管理中心的資金收支和收益，因此，對應的會計賬務處理便非常重要。資金集中管理的信息化系統針對所發生的絕大部分資金業務都應自動生成會計憑證並同時記賬。只有少數一些不常見的業務需要手工填制記賬憑證。這樣，可在資金管理系統里產生一個完整的賬務處理系統，包括會計憑證、總賬和分類別的或分單位的明細賬，以便及時反映整個資金管理系統的所有業務處理情況。

　　2　報表管理。為了反映資金集中管理的總體運行狀況，資金管理中心需要編製多種資金報表。資金管理系統附屬的資金報表模塊可以在每月月底自動生成多種資金報表。供集團公司領導瞭解整個集團的資金運行狀況。需要編製的資金管理報表主要包括：資金平衡表(類似於資產負債表)、內部存款增減變動表、內部借款增減變動表、內部資金占用費收支表等。

　　3　對賬管理。資金管理中心需要在資金管理系統里及時記賬、覆核、結賬(一日一結)。資金管理系統可以提供自動對賬的功能。每月對賬一次，月末的最後一日為對賬截止日。主要是核對成員單位在資金管理中心的內部存款和內部借款的發生額和餘額。

　　目前我國大多數企業集團還沒有形成成熟的資金集中管理系統，因而產生以下方面的問題：

　　第一，企業集團下屬機構多，地域分佈廣，對子分公司的控制力度弱，在時間、空間上給資金管理帶來很大難度，失控現象時有發生。

　　第二，子分公司多頭開戶現象普遍，資金存放分散，企業集團無法及時瞭解資金的全盤狀況，不易發現資金運行中的問題和隱患。

　　第三，對子分公司的資金存量及其運行狀況無法實施有效、及時的監管，資金收支缺乏有效的控制手段，甚至出現將經營資金違法存放在“小金庫”中的現象，建立賬外賬，資金安全受到嚴重影響。

　　第四，子公司的擔保、抵押等行為無法全面監控和掌握，給資金管理和企業經營增加了不確定的風險因素。

　　第五，集團內部成員企業存款與貸款兩高，資金不能夠有效調控配置，加大了財務費用，不能形成資金的規模效應，降低了資金使用效率。一部分企業的資金閑置而形成沉澱，另一些企業合理的、急切的資金需求得不到保障。

　　第六，從集團總體來看，一方面，全集團的資金存量很大，但是分散在諸多銀行的不同賬戶上，分散在不同的地域，缺乏有效的集中手段；另一方面，集團公司自身經營和建設急需的資金卻不容易貸到。在集團實行收支兩條線的情況下，由於時間差的存在，也形成了大量的在途資金。

　　第七，企業集團的整體信用等級不高，融資渠道有限，加大了融資成本。

　　第八，缺乏統一的信息平臺，信息傳遞不暢，經營決策者難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的財務狀況和資金信息，影響了經營目標和戰略決策的制定實施。

　　(一)從企業集團總體的角度來看

　　資金集中管理是企業集團加強內部管理的需要，也是企業集團強化對成員企業管控的需要，更是企業集團發揮資金聚合優勢，降低成本提高效益的需要，集團公司成員企業由於所處市場條件不同，地域不同，發展不平衡，一些企業資金結餘沉澱無法有效利用，導致資源閑置，而同時另一些企業業務增長迅速，資金短缺，需要向金融機構貸款，產生較大的融資費用。企業集團實施資金的集中管理，各成員企業服從集團對資金的整合要求，通過集團公司的調控，實現沉澱資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現象。在集團內部，通過資金的集中管理，統一籌集、合理分配、有序調度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團戰略目標的實現，實現整體利益的最大化。

　　(二)從成員企業的角度來看

　　1、降低融資門檻，減少中間環節，利於搶抓市場機會。在資金集中管理模式下，成員企業在集團內部融資，辦理更快捷便利，免去了向金融機構貸款的冗雜環節。在單個企業信用級別較低、籌資規模有限的情況下，可以利用集團公司的整體信用等級，迅速籌集到發展業務所需要的足夠的資金。在市場瞬息萬變的情況下，可以及時抓住稍縱即逝的機遇，發展壯大企業。

　　2、降低融資成本及財務風險。在集團內部融資，可以取得相對外部融資更優惠的條件，發生更低的融資成本，可以把企業的財務風險控制到最低。同時，在集團集中管控模式下，企業的決策和投資是嚴格控制在集團總體戰略目標之下的，客觀上起到限製成員企業投資風險的作用。

　　3、促使沉澱資金產生收益，形成其他業務收入。成員企業日常業務的結餘沉澱資金，可以及時歸集到集團公司，將暫時閑置的資金投放到需要的其他成員企業，產生資金收益，提高經濟效益。

　　(三)從集團公司與成員企業的往來來看

　　集團公司與成員企業之間業務聯繫緊密，相應的資金往來頻繁，上下級之間實行收支兩條線制度，通過內部資金集中管理與結算，通過成熟的軟體平臺，可以實現資金的即時收付，減少資金在途時間，避免出現資金往來的“時間差”，既提高了效率，又降低了財務費用。

　　(一)結算中心模式

　　結算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業現金收付及往來業務款項結算的財務職能機構。結算中心集中管理各成員或分公司的現金收入，統一撥付各成員企業結算業務所需要的貨幣資金，統一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等，特征是“收支兩條線”。

　　(二)內部銀行模式

　　集團公司內部銀行是在結算中心基礎上發展起來的，它又增加了內部融資信貸職能，實質是開

　　財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，其功能主要包括以下幾點：

　　(1)結算功能。結算中心為所屬公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理，結算中心成為名副其實的資金樞紐。

　　(2)監督功能。集團通過結算中心的視窗觀測所屬成員的經濟信息；透過資金結算，掌握、控制子公司的經濟行為。

　　(3)信息反饋功能。通過結算中心可隨時摸清企業集團成員單位的營運狀況；透過現金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。

　　結算中心的作用主要體現在企業集團通過結算中心這個管理系統達到控制資金流向。它有利於資金的統籌安排，合理調節；有利於企業集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉澱資金，減少銀行貸款和降低貸款利息；有利於減少資金的體外迴圈，加快資金的周轉。放式的結算中心。一般是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑，融通運用，通過吸納企業下屬各單位閑散資金，調劑餘缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，並與企業目標成本管理、內部經濟責任制有機結合，對下屬企業進行監督、考核和控制。

　　內部銀行引進商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮計劃、組織、協調作用，併成為企業和下屬單位的經濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。內部銀行的主要職能如下：

　　(1)融資信貸職能。以資金有償占用的原則，引人信貸機制，運用利息杠桿調節作用，促進企業內部資金使用效率、效益；集中和吸納企業下屬各單位的貨幣資金，利用信貸杠桿進行內部資金融通，並儘量減少對外借款。

　　(2)結算職能。內部銀行對下屬各核算單位及其之間的經濟往來，諸如：原材料、燃料、動力供應，產成品與半成品的轉移、勞務提供、器材設備的供應、商品採購、庫存、銷售、服務及營業費用發生以及各種費用支出、解繳、資金調撥等，都運用企業內部結算價格和相應的內部支付手段，及時準確地進行內部核算。

　　(3)監督控制職能。主要通過企業核實的各項資金定額、財務收支計劃、經濟責任制指標體系、結算制度、結算程式、內部結算價格體系、內部合同、經濟糾紛仲裁制度等實現。

　　(4)信息反饋職能。通過內部銀行核算資料，準確反映企業和下屬各單位的收入、支出、節餘情

　　目前，世界上流行的資金管理模式有資金集合模式、委托貸款模式、財務公司模式、資金池模式、結算中心模式。我國某大型集團資金管理模式是以財務公司為運作平臺的總分賬戶模式。概括起來，它的資金集中管理實現了“五化”，即櫃面業務電子化，異地業務本地化、核算支付一體化、貨幣資金結算與內部資金核算處理同步化、業務管理流程化。本著資金所有權、收益權、使用權不變原則，量入為出、以收定支原則，預算控制原則，收支兩條線原則，統一領導、集中運作、分級管理、各負其責原則，安全高效原則，通過資金信息系統與外部商業銀行資金結算網路系統以及成員企業財務管理系統的相互連接，實現了財務公司與商業銀行、財務公司與企業的互聯互通。資金信息系統建成後，以資金信息系統為依托，通過登錄網路的形式，實現資金管理業務網上操作、資金收入網上核對、資金運行網上調撥、內部往來網上封閉結算、外部結算網上支付、資金信息網上傳遞。這樣充分的發揮了結算中心、融資中心、資金管理中心的職能。這種模式已達到國內領先，世界一流的水平。主要有如下幾個特點：

　　1、聚沙成塔積小錢辦大事

　　企業集團通常由多行業、多層次法人企業及其非法人分支機構組成。隨著企業集團的規模不斷大型化，組成企業集團的企業或機構個數不斷增多，分佈的地域範圍也不斷擴大，跨行業、跨地區甚至跨國企業集團大量出現。

　　企業集團的成員企業或機構設立之初大多數會在當地銀行開設銀行賬戶，進行資金結算。在這些成員企業的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金餘額。分散在各個企業的存款餘額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。

　　換一個角度，由於企業集團的成員企業分佈於不同的行業、不同的地域，它們面臨的發展機遇就有可能不同。由此就可能出現一部分企業由於發展機遇好，業務增長迅速，出現資金短缺；另一部分企業由於業務增長平穩，出現資金大量結餘。而資金短缺的企業在外部銀行貸款形成的財務費用與資金結餘的企業在外部銀行存款形成的利息收入之差，就是企業資金集中管理的機會成本。

　　實行集團資金集中管理集團內部成員企業間的投融資變得更加簡單。企業集團內部成員企業間的投融資行為可以不需要兩個成員企業間單獨協商，資金結餘的企業只需將其在集團結算中心的活期存款轉為長度相當於其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的成員企業只需向結算中心申請一筆內部企業貸款，通過集團結算中心的日常業務即可處理。省去了外部銀行貸款所必需進行的大量煩雜手續和融資費用。

　　2、收攏五指信用好籌資易

　　沒有一個企業能夠長期完全使用其自有資本經營下去的。它們或多或少需要通過銀行、供應商、客戶籌集它們發展過程中所需的生產經營資金。企業的籌資能力主要取決於其償債能力，同時與其收益能力、資產管理能力及其市場發展機遇也有一定關係。

　　通常情況下，單個成員企業的償債能力不會大於整個企業集團的償債能力。償債能力強的成員企業其面臨的發展機遇又有可能不處於最佳時期，其收益能力、發展能力就有一定缺陷，因此其籌資能力不一定很強。相反，成員企業中可能會有一些是新起步企業，它們面臨著極好的發展機遇，沒有任何包袱，收益能力、發展能力非常好，但資產負債比例可能會很高，償債能力比較弱。等等諸如此類的原因，採用每個成員企業單打獨鬥的方式籌資難以達到較好的籌資效果。

　　如果集團將資金集中管理，由於集團統一對外開戶，其整體償債能力較強，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。企業集團成員企業通過集團結算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了各成員企業與外部銀行大量的協商、簽約、擔保等煩雜手續和籌資費用。

　　採用集團資金集中管理方案，還能夠對全集團的內、外擔保行為進行管理，避免出現無序對外擔保造成的信用能力下降，有效防範信用風險。

　　集團資金集中管理相當於收攏五指，用企業集團的整體信用進行籌次，自然能夠產行較好的籌資效果。

　　3、體內迴圈不花錢劃轉快

　　企業集團成員企業多由前向一體化、後向一體化、橫向一體化企業構成。它們之間通常會在較大經營範圍和地域範圍記憶體在集團內部交易，產生大量的內部資金結算業務。

　　在不實行資金集中管理的企業集團中，成員企業間的資金結算需要通過外部銀行進行。一筆資金從付款方成員企業到收款方成員企業需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀行的多個銀行結算環節；不在同一銀行系統開戶的成員企業在收付款開戶銀行間還要通過聯行，經過的環節更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續費。資金在企業集團外流轉，產生大量在途資金，資金劃轉效率低。

　　將集團資金集中管理，通過先進的網路技術，採用資金管理系統能夠實現企業集團成員企業內部交易的網上結算，一筆交易達成後，只要付款方成員企業通過系統輸入一張付款單，成員企業間的資金劃轉在瞬間內就能達成，付款方成員企業的付款和收款方成員企業的收款在同一時間達成，沒有任何中間環節和時間間隔，不產生任何在途資金，劃轉效率高，能夠有效提高集團資金周轉速度。同時，由於使用集團內部網上結算系統，不需要支付任何額外費用，能夠節約大量財務手續費。對於縱向一體化企業集團，其內部交易大量存在，採用這種方式對於提高集團資金周轉速度、節省結算手續費的效果就更加明顯。

　　4、全面管理易監控不浪費

　　集團及其下屬企業之間由於集團的整體戰略和具體成員企業的經營目標之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機可能存在一定差異，整個集團的資金使用行為就有可能產生差異，不規範的資金使用行為也就在所難免。因此，集團資金管理的一個重要方面是對集團資金的流量、流向實行有效控制，確保集團資金使用行為規範、合理，達成集團整體戰略目的。企業集團內各子公司的資金收付通過總賬戶辦理，企業集團就能夠掌握子公司的資金狀況，資金流向的合理性和合法性進行監督，及時發現問題，並糾正資金使用中的盲目性，使其符合企業集團的整體發展戰略，從而使企業集團內各子公司的資金運作完全置於企業集團的監控之下。

　　第一、保障網路系統安全

　　資金集中管理系統全部網上操作關係到整個資金集中管理的安全，所以應把網路系統的安全性放在首位。

　　第二、引入銀行信貸機制

　　企業集團如沒有嚴格的資金強制回收措施，內部拖欠本息現象將會很嚴重，使企業集團的資金運轉困難。因此要引入銀行信貸管理機制，健全信貸風險制度，防止內部信貸風險，確保資金安全。

　　第三、資金監控重在基層

　　一些子公司會在小集團利益驅動下，試圖擺脫企業集團的資金監控，消極執行資金調度指令。因此要強化對內部資金的監控，將資金管理的重點放在基層。

　　第四、推行全面現金預算

　　企業集團融資的過度集中，會使融資風險內部化，一旦某子公司不能履行還款義務，將波及企業集團的資金鏈，嚴重時可能導致資金鏈斷裂，甚至破產倒閉。因此應推行全面的現金預算管理制度，實行資金的動態管理。

　　第五、完善資金管理信息

　　企業集團的融資計劃如沒有與所有子公司完全匹配，會造成資金閑置或資金缺口，加大財務費用。因此要完善資金管理的信息系統，切實掌握資金營運動向。

　　第六、探索金融機構方法

　　財務公司儘管是企業集團資金集中管理模式中獨立性最強的，但其業務範圍仍是封閉的。僅限於企業集團內部子公司之間，資金來源、業務活動範圍和經營種類都受到一定限制，而單靠自有資金和內部調劑難以滿足企業集團的實際資金需求。因此要探索企業集團辦金融機構的方法，從而進入資金集中管理的更高階段。

　　第七、建立完善信息系統。

　　如果財務新技術新經驗的學習和推廣不夠，財會人員就會對以財務管理軟體為核心的電腦信息管理系統的應用缺乏瞭解。因此應認真總結和大力推廣企業應用電腦信息技術的成功經驗，實施會計核算電算化，大力推廣集中式財務管理軟體或網路財務軟體，建立和完善以財務資金管理為核心的內部信息系統，為企業集團實施資金集中管理和有效監控提供有力的保障。

　　通過實現集團資金集中管理，使各成員企業的資金流量、流向、存量完全置於集團的管理之下，企業集團能夠對其對外收款、付款，對內資金結算進行全方位控制；通過設立收支二條線制度強化資金管理，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團成員企業具有與其經營管理需要的的資金管理權，又能夠有效控製成員企業資金支付行為，防範集團資金浪費，降低集團經營成本。同時，由於能夠對全集團資金實行全程管理，就能夠對全集團資金實行有效的計劃管理，使集團資金使用計劃與企業戰略規劃、預算有效的協調，產生集團資金聚合效應。以此加強對子公司現金收支活動的實時監控，迅速而有效地控制企業集團的全部資金，統一調劑內部資金，保證資金頭寸；降低企業集團的現金持有水平，避免不必要的資金閑置，減少資金成本；在保證企業集團資金需求的前提下，增加剩餘資金的投資收益；利用資金優化配置手段加強對子公司的生產經營控制。