資金管理

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資金管理（Funds Management）

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　　資金管理是社會主義國家對國營企業資金來源和資金使用進行計劃、控制、監督、考核等項工作的總稱。財務管理的重要組成部分。資金管理包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。

　　資金管理的主要內容是：投資決策與計劃；建立資金使用和分管的責任制；檢查和監督資金的使用情況：考核資金的利用效果。其管理的主要目的是：組織資金供應，保證生產經營活動不間斷地進行：不斷提高資金利用效率，節約資金；提出合理使用資金的建議和措施，促進生產、技術、經營管理水平的提高。

　　資金管理的主要任務表現在：①籌資管理；②企業其他自有資金的管理；③投資管理；④資產管理；⑤企業債務的管理；⑥強化債權管理，實現資金良性迴圈；⑦加強利潤管理：⑧企業的風險管理。

　　企業管理以財務管理為中心，財務管理作為企業管理的重要組成部分，主要運用價值形式，對企業資本活動實施管理，並通過資金管理和價值形式作為紐帶，把企業客觀管理工作有機地協調起來。財務管理的中心或核心是什麼?在目前學術界有兩種不同觀點：一種認為財務管理的以資金管理為中心，而另一種認為財務管理的中心有兩個一資金管理和成本管理。從眾多的文獻來看大部認同財務管理只有一個中心即資金管理，當然筆者也不例外。資金管理往大的說就是整個財務管理，不管籌資活動、投資活動、營運活動，還是分配活動都涉及到資金的管理。

　　1.資金是企業得以生存和發展的“血液”。企業是營利性組織，其出發點與歸宿是獲利。企業一旦成立，就會面臨著競爭，並始終處於生存和倒閉、發展和萎縮的矛盾之中。企業的發展表現為擴大產品銷售數量和銷售收入。而要擴大收入，就必須提高產品質量，不斷更新設備、技術和工藝，並不斷提高員工素質，這就要投入更多、更好的物質資源、人力資源，並改進技術和管理，而這一些目標的實現都依賴於企業資金，這就需要財務上適時適量地去籌集企業發展所需資金，企業的擴大規模才能得以實現。

　　2.商品經濟下產品是使用價值與價值的同一體。企業的再生產過程，從外在形式來看使用價值的生產和交換過程，從內在形式來看是價值的形成和實現過程。企業再生產過程中勞動者將生產中消耗掉的生產資料的價值轉移到產品中去，同時創造出新的價值，通過實物商品的出售轉移，使商品的價值和新創造的價值得以實現，企業在用得到的價值進行產品生產，商品價值的不斷運動變化，使價值不斷迴圈變化，周而複始，也就形成了資本運動。資本運動反映企業再生產過程的價值方面。一個企業經營的所有方面，都需要通過資金的形式來反映，所以作為財務管理中心的資金管理就成為企業管理的中心。

　　3.從財務管理對於企業風險的重要性來看，企業風險就是由於企業在各項財務活動中各種難以預料或無法控制的因素作用，使企業難以實現預期的收益，而有可能蒙受損失，比如市場風險涉及巨集觀經濟政策、法律監管環境等諸多外部因素；再從企業本身看，企業面臨經營風險和財務風險，企業生產經營會受到許多不確定因素的影響，在企業生產經營中原材料價格波動、產品品種生產決策、產品更新以及銷售決策等，這些因素都會給企業帶來風險，我們稱之為經營風險。這類風險是可以可以通過通過合理適當的財務活動減少和避免這一風險給企業造成的損失的。財務風險主要來自於舉外債給企業收益帶來的不確定性，企業全部資金中一部分是投資者投入自有資金，而另一部分是借入得外債資金，這一部分借入資金是需要到期償還本息，一旦企業無力償付這部分資金，企業便會陷入困境，極大威脅企業的生存和發展。因此，需要企業在組織籌資活動中，合理確定資本結構，維持適當的負債水平，既要充分利用舉債經營這一手段獲得財務杠桿收益，提高自有資金盈利能力，又要註意防止過度舉債而引起的財務風險加大，避免陷入財務困境，防範資金本運營風險，這便是財務管理的根本理念和目標所在。

　　(1)籌資決策不當，引發資本結構不合理或無效融資，可能導致企業籌資成本過高或債務危機。

　　(2)投資決策失誤，引發盲目擴張或喪失發展機遇，可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。

　　(3)資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業陷人財務困境或資金冗餘。

　　(4)資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。

　　資金管理的原則主要是：劃清固定資金、流動資金、專項資金的使用界限，一般不能相互流用；實行計劃管理，對各項資金的使用，既要適應國家計劃任務的要求，又要按照企業的經營決策有效地利用資金；統一集中與分口、分級管理相結合，建立使用資金的責任制，促使企業內部各單位合理、節約地使用資金；專業管理與群眾管理相結合，財務會計部門與使用資金的有關部門分工協作，共同管好用好資金。

　　本案例主要介紹了商業銀行為某省電信有限公司構築立體式資金監控系統的方案，揭示了企業如何在商業銀行的協助下實現資金的高度集中管理和全方位監控，提升企業資金的運作效率，從而達到控制財務風險、優化資本結構、提高資本回報、降低資本成本、提升企業價值的目的。

　　一、案例背景

　　中國電信股份有限公司(以下簡稱中國電信)在完成境內子公司收購後，為縮小與資本市場要求的差距、強化資金整體調度能力、實施精細化的資金運作、建立動態的資金監控體系，希望通過建設全國統一的資金管控系統，構築立體式資金監控系統，提高省級公司對內部資金的管控能力，實現資金的高度集中管理、全方位監控，提升企業資金的運作效率，從而達到控制財務風險、優化資本結構、提高資本回報、降低資本成本、提升企業價值的目的。2004年上半年起，中國電信在省級公司分步實施資金管控項目，以省電信為核心，為省電信、市州分公司提供一體化、實時性的資金信息服務。

　　二、某省電信有限公司主要業務需求

　　某省電信有限公司(以下簡稱某省電信)主要需求有：

　　1．賬戶管理。凡屬某省電信的所有賬戶均納入系統管理，包括及時反映賬戶的變動情況等。

　　2．資金歸集。實現省公司對地市公司、縣公司、營業廳四級收入賬戶資金的日終全額自動歸集，實施零餘額賬戶資金匯劃，減少資金沉澱。資金歸集流程為：支局繳款戶、縣分公司繳款戶鬥縣分公司收入戶、市公司繳款戶一市公司收入戶一省公司指定賬戶。資金每日逐級上劃。

　　3．資金劃撥。實現省公司對地市公司、縣公司支出賬戶(成本戶和工程戶)日間零餘額支付功能、周期累計支付限額的控制功能、日間透支負餘額的日終自動歸集功能。

　　4．資金信息的實時查詢。通過與銀行系統直聯來集中資金信息，加強對資金流入、流出規律分析、運營資本效率分析、收入回現分析、流動性風險分析等。

　　5．資金流動動態監控：實時掌握各級賬戶和資金流入、流出信息，對賬戶開設和大額資金流動進行動態監控，降低資金風險。

　　6．通過系統主動發起資金上劃、下撥(主要是額度撥付)，實現內部資金結算功能。

　　7．通過銀行系統向財務系統提供銀行電子對賬單，實現自動對賬和生成會計憑證，減少工作量和失誤率。集中式資金管理結構基本模式如圖所示。

　　三、項目實施方案

　　根據某省電信的業務需求，最終制訂的方案是採取法人賬戶透支+普通版銀企互聯+專業版銀企互聯三種主要產品組合制訂項目實施方案。

　　(一)賬戶設立

　　省公司在所在地工商銀行開立結算賬戶，同時申請普通版銀企互聯、專業版銀企互聯和法人賬戶透支，用於歸集收入、下撥費用及辦理其他對外結算業務(省公司開戶行以下簡稱承辦行)。各市級公司、直屬機關單位、縣級分公司、營業廳在工商銀行開立收入、成本、工程三個賬戶，其中收入專戶用於收存和上劃各類收入，該賬戶實行資金用途控制，即該賬戶資金除上劃至省公司賬戶外，工商銀行協助管理不發生其他支付；成本和工程專戶用於辦理各類支付業務，賬戶實行資金來源控制，即除從公司總部賬戶撥入的各種費用以及該賬戶對外支付的退票業務外，工商銀行協助管理不接受其他收入款項，同時申請賬戶日間透支服務。各級電信分公司、營業廳開戶行(以下簡稱協辦行)。

　　(二)收入賬戶的歸集

　　在專業版銀企互聯繫統中分級設置收入賬戶的自動歸集，採取全額資金上劃方式(最小執行額度0元)。收入戶資金上劃流程圖如圖所示：

　　(三)成本、工程戶零餘額管理

　　對成本、工程戶採取額度控制+日間透支+日終歸零的零餘額管理模式。

　　1．清算流程。各級賬戶在不超過當月用款額度的情況下，對外支付時直接發生透支，日終由系統自動對所有發生支出的成本戶、工程戶分別進行清算，用省級公司綜合戶的資金逐級填平地市、縣級公司日間支出發生額，使地市、縣級公司所有支付賬戶餘額日終歸為零。

　　清算流程如圖所示。

　　日終省公司綜合賬戶餘額=日間餘額-各級公司日間對外支付的金額

　　2．用款額度管理。用款額度是某省電信對各分公司零餘額成本、工程戶的支付控制限額，由工商銀行據此為某省電信零餘額成本、工程戶支付進行賬戶透支設置。地市電信分公司根據資金預算向省電信申報月度成本戶和工程戶的支付額度，省公司進行審批、核定，將支付額度調整表通過銀企互聯介面額度自動傳輸到普通版網銀內管系統，承辦行和協辦行主動查詢審批結果，負責調整處理，併在轄內本級及縣公司成本戶和工程戶之問進行額度分配。

　　四、案例點評

　　本案例主要利用銀行產品為企業設計合理的賬戶架構、資金調度路線，協助企業控制賬戶餘額和現金流向，實現了企業對賬戶設置、資金歸集和動態監控、管理的要求；通過現金管理咨詢和銀行產品對接，幫助企業實現提高資金運作效率、降低資金風險和節約資本成本的目的。