橫向一體化戰略

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橫向一體化戰略(Horizontal integration strategy)

目錄

橫向一體化戰略概述

  企業增長在戰略上可分為一體化擴張多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化(水平一體化)和縱向一體化垂直一體化)。

  橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略,是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。 實質是資本在同一產業和部門內的集中,目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。國際化經營是橫向一體化的一種形式.

橫向一體化戰略適用準則

  規模的擴大可以提供很大的競爭優勢時;

  企業具有成功管理更大規模企業所需要的資金和人才;

  競爭者經營不善而發展緩慢或停滯。

  以上準則不是絕對的,應靈活運用,觀察研究現實中的戰略案例,有助於有效運用相關戰略。前向一體化戰略在許多行業均有應用,比如IT行業、家電行業、汽車行業,渠道往往成為決定製造企業命運的重要力量,加強對渠道的控制,建立自己掌控的營銷系統,成為許多企業成功的重要因素。

橫向一體化戰略的優缺點

  採用橫向一體化戰略,企業可以有效地實現規模經濟,快速獲得互補性的資源和能力。此外,通過收購或合作的方式,企業可以有效地建立與客戶之間的固定關係,遏制競爭對手的擴張意圖,維持自身的競爭地位和競爭優勢。

  不過,橫向一體化戰略也存在一定的風險,如過度擴張所產生的巨大生產能力市場需求規模和企業銷售能力都提出了較高的要求;同時,在某些橫向一體化戰略如合作戰略中,還存在技術擴散的風險;此外,組織上的障礙也是橫向一體化戰略所面臨的風險之一,如“大企業病”、併購中存在的文化不融合現象等。

橫向一體化戰略的典範

  通過橫向一體化戰略,可以有效地擴大規模,實現規模經濟、削減競爭對手等目的,從而提高企業在市場上的競爭地位,實現企業的迅速發展。

案例一:法國電信橫向一體化戰略

  [例一]、法國電信是橫向一體化戰略的典範,不斷通過兼併和控股等方式開拓和擴大市場。其中最引人註目的是於2000年斥資432億歐元收購了英國第三大移動運營商Orange公司的全部股票,並把自己原來的行動電話業務歸併於Orange品牌下,成為僅次於英國Vodafone公司的歐洲第二大移動通信公司。

  成功收購Orange也給了法國電信一個重新整合其全球移動通信業務的機會,也大大提高了Orange在英國之外的形象,使Orange上升為一個具有國際影響力的移動公司。該公司的全球移動網路覆蓋率已經能夠與VodafoneT-Mobile相抗衡。同時,法國電信將Orange作為其在全球移動市場樹立的一個國際品牌,通過它大力發展自己在全球的移動業務。法國電信收購Orange看重的就是其品牌,它不僅在其拓展全球移動通信業務時使用了Orange這一商標品牌,而且其國內移動運營公司Itineris也繼續採用Orange這一牌子,儘管當時Itineris公司在法國國內移動通信市場已經占48%的份額,遠遠領先其競爭對手。實踐證明法國電信的舉措是成功的,Orange目前在世界各個主要市場都占據著很強的競爭位置

  除此之外,法國電信在1999年購買了西班牙互聯網接入提供商CTVJet,參股當地的CATV公司MSC(Madrid Sistemde Cable),並占其資本的10%;1999年7月收購了西班牙電信運營商Catalana;2000年1月以38億美元收購GlobalOne;2000年12月以35億美元購買美國Equant公司54%的股份

案例二:美國WCI公司的橫向一體化戰略

  [例二]、美國WCI公司在20世紀60年代末曾制定了在冰箱和冰櫃市場上進行橫向一體化的長期戰略,公司先後於1971年收購了弗蘭克林電器公司;1972年收購了西屋自動空氣閥公司的冰箱部;1978年買下了美國汽車公司的電器部;1979年兼併了通用汽車公司的電冰箱部。可以說,WCI公司之所以能夠在短短10年內實現迅速的規模擴張,主要得益於其橫向一體化戰略。

案例三:海爾集團的橫向一體化戰略

  案例:

  從1991年起,海爾先後兼併了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業,集團資產從幾千萬元迅速增長至39億元,成為中國第一家家電特大型企業。其中,海爾內部認為購併紅星是所有購併中最成功,所以這裡的案例分析主要以它為對象,併在部分內容涉及海爾對順德愛德的購併和整合。 1995年7月4日,青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後,更名為青島海爾洗衣機有限總公司,從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。其後,採取了一系列整合活動,海爾自己將之稱為“以企業文化激活休克魚”。這裡有些數據還是比較有說服力的。紅星被購併後第三個月里(1995年9月),就盈利2萬元,10月盈利7.6萬元,11月盈利10多萬元,12月一個月盈利150多萬元,企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計,該公司洗衣機銷量,已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5 位;全國市場占有率增長3.7%。截止到12月底,該公司1995年出口洗衣機8.2萬台,創匯1230萬美元,位居全國洗衣機行業首位。順德愛德的情況也比較好,在1996年7月時,原公司已經完全停產。從1997年5月28日,順德海爾電器有限公司正式掛牌成立,到1997年底完成產量 10萬台,實現利潤260萬元。

  案例分析

  併購可以理解為兼併(Merger)與收購(Acquisition),通常意義上二者之間沒有嚴格個意義區別。從兼併的狹義角度考察,兼併與收購這兩個概念還是有區別的。

  其主要區別在於,前者指一個企業與其他企業合為一體,而後者則並非合為一體,僅僅是一方對另一方居於控制地位而已。兼併相當於我國《公司法》中的“吸收合併”。但從兼併的廣義角度考察,收購也可以被看作是廣義兼併行為的一種,並且學術界和實業界都習慣於將兼併與收購合在一起作為一個固定的片語來使用,簡稱為併購,英文縮寫為M&A,泛指在市場經濟條件下企業通過產權交易獲得其他企業的產權,並以控制其他企業為目的的經濟行為。併購不一定導致目標企業獨立法人地位的消失,但必然導致併購企業對目標企業的控制。併購按併購前企業間的市場關係,可分成三類形式:橫向併購(水平併購):併購企業的雙方或多方原屬同一產業,生產同類產品,常與企業的橫向一體化戰略相聯繫;縱向併購(垂直併購):併購企業的雙方或多方之間有原材料生產、供應加工及銷售的關係,分處於生產和流通過程的不同階段。它是大企業實施縱向一體化戰略、建立垂直控制體系的基本手段;混合併購:同時發生橫向併購和縱向併購,或併購雙方或多方是屬於沒有關聯關係產業的企業,通常發生在某一產業的企業試圖進入利潤率較高的另一產業時,常與企業的混合一體化戰略相聯繫。很顯然,海爾的併購行為屬於橫向併購。

  企業橫向併購通常由於以下幾個原因:

  (1)經營協同效應。即通過企業併購活動,有利於實現企業一體化經營的協同效應。所謂協同效應是指併購後企業的總體效益超過原來獨立企業的效益之和,即 “1+1>2”。併購對企業效率的最明顯作用,表現為規模經濟效益的取得,包括工廠規模經濟企業規模經濟兩個層次。

  (2)企業發展動機。併購往往比通過內部投資新建方式能更有效地擴大生產能力。因為併購可能會降低進入新行業、新市場的壁壘;或是降低了企業發展的風險和成本;也可能取得經驗――成本曲線效應。

  (3)市場份額效應。通過併購,企業的市場份額擴大,對市場的控制能力增強,可以使企業獲得某種形式的壟斷,它能給企業帶來壟斷利潤和競爭優勢。

  橫向購併後的一項重要工作就是對被兼併企業各方面的整合,這也是很多購併失敗案例的共同點。也就是說,在整合不成功的情況下,往往不能夠達到上述的這些目標。

  下麵,我們將具體分析海爾如何通過橫向購併獲得這些效應的。從業務角度看,這是一個比較好的購併:在同一個行業、地域,同時在產品線上有互補性。

  海爾70多萬台的滾筒為主,產品結構比較單一,要想擴大自己在洗衣機市場的份額,就必須調整產品結構,擴大生產能力。而紅星電器則屬於張瑞敏所說的“休克魚”——硬體良好,軟體(管理)欠缺。它曾是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業,但海爾沒有直接奔著產品線而去,而是註意做一些基礎性、引導性的工作。這就是海爾能夠勝人一籌的地方,可以說抓住了整合的關鍵所在。這些是海爾獲得經營協同的重要基礎,同時,購併後的整合是獲得經營協同的關鍵所在。其中,海爾對紅星的願景與戰略整合為協同提供了導向,在運行機制社會資本方面創建方面整合也為橫向合併提供的支持。

  (1)願景戰略協同是橫向一體化的導向

  海爾不斷在紅星電器的管理人員和普通員工之中宣講其願景,即海爾的企業精神:“敬業報國,追求卓越”。海爾常務副總楊綿綿,這位一直抓管理抓質量的海爾高層領導,講述了海爾強調個人職責,追求最高質量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去,並強調工人們不應該由於紅星衰落而受到指責,管理人員要負至少80%的責任。也許,有些人不以為然,認為是說說而已,但是業界評價卻非常認同。考慮到當時海爾的發展狀況——發展迅速,雄心勃勃,而紅星每況愈下,幾近停產,以及它們身處同一行業的條件,採取同化型,即以自己的戰略來統領紅星是自然而然的選擇。那麼,海爾的戰略是什麼呢?在1995年8月,張瑞敏親自概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點:

  • 以市場為中心,海爾洗衣機應銷售信譽,而不是廉價品,採取的每個步驟均要以客戶需求為導向。
  • 降低成本提高收入,產出最大化投入最小化。
  • 每個人必須制定切實的計劃和明確的目標,在2-3年中朝著將海爾洗衣機建成中國洗衣機第一製造商的總目標奮鬥。在這一戰略的引導下,海爾很快就確定了整合的計劃,即整合的價值創造規劃

  在這個規劃中,顯然整合焦點有兩個:市場營銷和成本壓縮。將市場營銷和成本壓縮作為整合焦點,並不意味著直接派人接管,或者僅僅針對該職能採取行動,海爾採取的是一個系統的整合方案。購併之初,海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路,海爾的最大優勢是無形資產,註入海爾的企業文化,以此來統一企業思想,重鑄企業靈魂,以無形資產去盤活有形資產,是最重要的一著。因此,在購併宣佈的次日,海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員,開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。後來這種方式成為一種模式,幾乎在每一個購併後都是如此運作的。

  (2)產品-市場組合整合

  這部分整合工作與下麵的基本業務流程整合是潛在協同的來源。首先是產品-市場組合的調整。紅星原來的主導產品是雙桶洗衣機,後與海爾集團的研究人員合作,第一個月就搞了36種新產品樣品,其中有後來成為市場暢銷品牌的兩個新產品:“小神童”和“小神泡”。其中也涉及市場組合的調整,比如“小神童”這樣的全自動洗衣機,過去單純面向國際市場的全自動洗衣機,在出口的同時投放國內市場。產品-市場組合的調整,只是第一步,能不能被市場接受,實現其市場價值,需要一些條件。流程重組(主要是營銷流程,並涉及基本業務流程)、營銷組織結構的調整、基本資源組合的支持、中間商顧客的認同。

  在營銷流程和營銷組織結構上,因為海爾已經建立了非常完善的流程和結構,所以,紅星的調整有一個很好的對接平臺。至於基本資源組合,主要是其中的“人”。人可能還是那批人,重要的是改變與其工作態度營銷理念和制度。紅星原來的營銷理念是比較消極被動的,看天吃飯。海爾集團針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評,指出“只有淡季思想,沒有淡季市場,越是淡季越應該做工作,越是淡季做工作越能收到效果”。因為過去,該公司營銷人員在夏季前後的洗衣機銷售淡季,常常是呆在企業里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣,公司臨時籌措出差資金,發動營銷人員在淡季走向全國各地市場,強大的“淡季攻勢”,果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。針對銷售及分銷隊伍,整合負責人柴永森迅速採取了行動。為了起到震動銷售人員而使其行動起來,他宣佈他們的工資完全取決於自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季思想。柴永森還通過宣傳,傳播海爾洗衣機銷售人員如何展示其奉獻精神努力工作以及延長工作時間的事例(這些銷售人員有的家中有病人或其他困難),柴永森重獎他們並號召全體銷售人員向他們學習。在與中間商的關係上,紅星原來做的很差,重建碰到了很多困難,但柴永森及其員工最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會。作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報,批發商們同意還清他們前面的欠款,海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。這與後面將要討論的針對員工的整合,共同構成了以“利益相關者認同”為焦點的經營協同支持。成本壓縮是另外一個整合焦點。海爾利用成熟的採購管理系統大幅度降低了紅星的採購成本。企業在劃歸後不久,通過引進海爾競價模式,使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元,按每年60萬台產量計算,1年可降低成本近1000萬元。

  (3)運行機制的整合

  首先是管理高層的調整。事實上,可以說張瑞敏是整合的總負責人,提出整合的總體規劃,楊綿綿統領的各個部門對整合的支持作用也不容低估,但是,還必須有一個人作具體的執行工作。海爾委派到紅星擔任具體執行者角色的是柴永森,他1984年畢業於上海機械學院。95年時他只有32歲,這位年輕的管理者思路敏銳,行動迅速,能夠準確地理解執行海爾決策層改變紅星面貌的戰略佈署。這是一個互補而高效的整合領導團隊。這構成了以“領導”為焦點的支持邏輯。

  其次是管理制度的調整,尤其是針對管理者的管理。海爾在其經營過程中形成了獨具特色的管理理念。比如80/20原則:企業里發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任, “範萍事件”是一個標誌性的事件。在人才選拔上,變“相馬”式的幹部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才,充實各部門幹部崗位,僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。此舉較好地調動了幹部的積極性。另外值得一提的是健全了質量保障體系,建立了行之有效的獎罰制度,使產品走向市場有了可靠保證。這些制度的變革即構成了以“管理系統”為焦點的支持邏輯。員工抵制問題需要重點提出。在海爾的幾個購併以及其他我們見到的很多案例中,這個問題都很突出(整合黃山電子甚至發生暴力事件,即“六•二”事件)。這是整合工作順利展開必需要解決的一個問題。員工抵制的消解是一個系統問題,需要藉助利益契約和心理契約的重構。利益契約重構的重點是“利益”。在這方面,消解員工抵制的一個“秘訣”就是,儘快取得成果,為公司和員工個人迅速帶來可見的業績(收入)提升。前面提到的,柴永森在第一個月就開發了34 種產品,其中產生兩個暢銷品,併在購併之後的第三個月就扭虧為盈。在員工利益上,因為原來基本上發不出工資,所以購併之後尤其是整合初見效果之時收入有較大改善是很自然的。最後是組織結構重組。撤銷34個處室,成立銷售部,財務部,製造部,技術質量部,綜合部和科研所,實行“五部一所”管理。實際上是按海爾組織結構重組紅星電器組織結構,並由集團職能部門直線指揮。

  (4)社會資本的創建與整合

  這裡涉及個體心理契約的重構、企業文化整合。這兩者實際上是兩個層面構成的有機機構:個體的改變如果比較普遍的話,就表現為企業文化的變化。當然此間過程不是如此簡單,因為涉及複雜的人際互動。但不能否認,社會資本的創建與整合中真正的重心是員工個體的心理契約,它的關鍵詞是“認同”。我們往往可以看到,需要兩種互有側重和補充的方式:以整合負責人為核心的高層經理團隊,以及專門的工作團隊。而在海爾的案例中,這兩點都非常突出,做的比較好。前者除了有張瑞敏的個人魅力,楊綿綿的鐵面無私之外,柴永森的作用也非常重要(他領導了對紅星和順德愛德的整合),在案例描述中,經常能夠看到他身先士卒的去做工作。海爾有著專門的工作團隊,通過培訓、講演等方式,來影響和矯正員工的價值觀和行為方式。前面提到,在購併紅星第二天,楊綿綿就率領包括企業文化中心的團隊來展開工作。而且,在調研中,我們發現在海爾內部存在非常多的以矯正員工價值觀和行為的方式,比如《海爾報》,而且很頻繁。這裡的工作與在運行機制的整合中涉及員工抵制和利益契約重構的內容聯合在一起,共同構成了以“利益相關者的認同”為焦點的經營協同支持,它為整合的順利開展提供了具有積極態度的人力基礎。做一個簡單總結:最終良好的購併效果是海爾良好的整合工作的必然結果,所謂的“必然”並不是海爾自己講的“企業文化激活休克魚”字面上那麼簡單,而是一個複雜的系統工程,在某些環節出現錯誤就可能影響其他整合工作的展開,乃至整合效果的實現。作為反面的例證。海爾事實上並不是如他所宣講的所有的購併都取得了成功,比如對武漢希島冰櫃的購併。最後需要總結的是,橫向購併的一個重要原則——抑制競爭性關係,謀求建立穩固的合作性關係。

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評論(共11條)

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211.103.247.* 在 2007年11月20日 22:35 發表

戰略的優缺點怎麼沒有提到啊?

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211.103.247.* 在 2007年11月21日 16:14 發表

您對於反一體化的出現有什麼看法啊?

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220.167.40.* 在 2008年10月12日 14:21 發表

怎麼沒案例啊?

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193.225.243.* 在 2009年1月7日 18:51 發表

案例

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202.156.12.* 在 2009年7月17日 12:17 發表

缺點可能是會造成壟斷,阻礙其他公司成長.

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Jiejie (討論 | 貢獻) 在 2009年9月26日 15:21 發表

補充了相關內容和案例,希望是大家所想要的

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Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年11月22日 17:09 發表

221.182.46.* 您好,我將你的評論的內容轉到條目內容中

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59.56.19.* 在 2009年12月11日 18:15 發表

謝謝你!正是我想要的呢。

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61.185.9.* 在 2010年5月9日 07:43 發表

不錯

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123.120.110.* 在 2011年10月9日 14:49 發表

good

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张木胤 (討論 | 貢獻) 在 2011年10月20日 00:11 發表

橫向一體化主要指通過兼併收購。來誇大經濟規模效應降低成本。增加企業的競爭實力。 但是對企業的各個方面的整合能力。不是一般人可以做到海爾那麼完美的哦。 相關的還有縱向一體化 分前縱 和後縱

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