橫向一體化戰略

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橫向一體化戰略（Horizontal integration strategy），也叫水平一體化戰略

　　橫向一體化戰略是指企業與處於相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合。通過橫向一體化，公司把產品擴展到其他地方，或者向當前市場提供更多更廣泛的產品和服務，從而實現增長。其實質是資本在同一產業內和部門內的集中，其目的在於企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展壯大。橫向一體化的實現途徑包括收購、兼併、基於契約關係的分包經營和許可證及特許權經營、基於產權關係的合資經營等。

　　1.利用本企業外部資源快速反應市場需求，本企業只抓自己的核心競爭力的業務，而將非核心業務委托或外包給合作伙伴。

　　2.通過收購競爭對手的產品和服務而獲得新產品和服務。

　　橫向一體化的優勢

　　1.聚焦在核心競爭力的業務上，將不屬於自己核心競爭力的業務讓專業企業去做。（這樣既可以取得規模效益，也可以得到更好的服務）

　　2.減少行業競爭的激烈程度和由於競爭帶來的不確定性。

　　3.有利於企業把握消費者需求變化的規律，加強企業對市場的控制力。

　　4.企業可以有效地實現規模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。

　　5.通過收購或合作的方式，企業可以有效地建立與客戶之間的固定關係，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優勢。

　　橫向一體化的劣勢

　　1.規模過大可能帶來規模的不經濟。

　　2.企業抵禦風險的能力降低。

　　3.管理難度增大。

　　4.技術擴散風險加大。（可能會流失核心競爭力）

　　以下情況可運用橫向一體化戰略:

　　1、在不會被政府指控為具有很大程度削弱競爭的前提下，企業可以在特定地區獲得一定程度的壟斷

　　2、企業在一個成長中的產業進行競爭

　　3、企業規模擴大可以提供很大競爭優勢

　　4、企業具有成功管理更大的組織所需要的資金和人才

　　5、競爭對手由於缺乏管理經驗或特定資源而停滯不前

　　6、當競爭對手因為整個產業銷量下降而經營不善時，不適用於橫向一體化戰略對其進行兼併

　　通過橫向一體化戰略，可以有效地擴大規模，實現規模經濟、削減競爭對手等目的，從而提高企業在市場上的競爭地位，實現企業的迅速發展。

　　法國電信是橫向一體化戰略的典範，不斷通過兼併和控股等方式開拓和擴大市場。其中最引人註目的是於2000年斥資432億歐元收購了英國第三大移動運營商Orange公司的全部股票，並把自己原來的行動電話業務歸併於Orange品牌下，成為僅次於英國Vodafone公司的歐洲第二大移動通信公司。

　　成功收購Orange也給了法國電信一個重新整合其全球移動通信業務的機會，也大大提高了Orange在英國之外的形象，使Orange上升為一個具有國際影響力的移動公司。該公司的全球移動網路覆蓋率已經能夠與Vodafone和T-Mobile相抗衡。同時，法國電信將Orange作為其在全球移動市場樹立的一個國際品牌，通過它大力發展自己在全球的移動業務。法國電信收購Orange看重的就是其品牌，它不僅在其拓展全球移動通信業務時使用了Orange這一商標品牌，而且其國內移動運營公司Itineris也繼續採用Orange這一牌子，儘管當時Itineris公司在法國國內移動通信市場已經占48%的份額，遠遠領先其競爭對手。實踐證明法國電信的舉措是成功的，Orange目前在世界各個主要市場都占據著很強的競爭位置。

　　除此之外，法國電信在1999年購買了西班牙互聯網接入提供商CTVJet，參股當地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable），並占其資本的10%；1999年7月收購了西班牙電信運營商Catalana；2000年1月以38億美元收購GlobalOne；2000年12月以35億美元購買美國Equant公司54％的股份。

　　美國WCI公司在20世紀60年代末曾制定了在冰箱和冰櫃市場上進行橫向一體化的長期戰略，公司先後於1971年收購了弗蘭克林電器公司；1972年收購了西屋自動空氣閥公司的冰箱部；1978年買下了美國汽車公司的電器部；1979年兼併了通用汽車公司的電冰箱部。可以說，WCI公司之所以能夠在短短10年內實現迅速的規模擴張，主要得益於其橫向一體化戰略。

　　從1991年起，海爾先後兼併了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，集團資產從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。其中，海爾內部認為購併紅星是所有購併中最成功，所以這裡的案例分析主要以它為對象，併在部分內容涉及海爾對順德愛德的購併和整合。 1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。其後，採取了一系列整合活動，海爾自己將之稱為“以企業文化激活休克魚”。這裡有些數據還是比較有說服力的。紅星被購併後第三個月里（1995年9月），就盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5 位；全國市場占有率增長3.7%。截止到12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬台，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。順德愛德的情況也比較好，在1996年7月時，原公司已經完全停產。從1997年5月28日，順德海爾電器有限公司正式掛牌成立，到1997年底完成產量 10萬台，實現利潤260萬元。

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