法國Orange公司

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法國Orange公司網站:http://www.orange.co.uk/ 英文

　　Orange公司是一家法國電信運營商，1994年，該公司正式步入英國市場。1996年，公司正式在倫敦股票交易所上市，並於同年4月2日正式登陸納斯達克證券交易所，最大的股東是Hutchison Whampoa，占48％的股份；而英國航空占22％的股份。總資產已經達到了84億美元。1997年7月，該公司的用戶已經達到了100萬戶，成為公司歷史上非比尋常的一個裡程碑。1998年，該公司的股票是法國股市中表現最好的一支。該公司已經開始大舉拓展國際業務，並已經在奧地利、比利時、瑞士成功地進行了國際化戰略實施。1999年年底，該公司已經在香港、澳大利亞、以色列以及印度進行了商標註冊。該公司持續關註為客戶提供最好的服務，2001年該公司的英國分公司連續四次榮膺英國移動客戶滿意研究榜首。

　　Orange公司是法國電信子公司，是英國和法國的第一大移動運營商Orange。公司於2004年底推出了法國和英國最大的2.5/3G融合網，覆蓋率達60%，使其用戶能夠進一步享受“無縫移動寬頻”服務。2005年10月3日Orange在倫敦舉行的2005年世界通信獎評比中被授予“最佳國際移動運營商”的稱號。

　　作為法國移動通信市場的領先者，Orange在CP/SP發展模式上走過了一條從相對封閉到半開放的道路。由於較好地平衡了掌控價值鏈與促進發展兩者之間的關係，Orange實現了CP/SP相關業務的快速增長。法國Orange的實踐經營可供國內運營商參考借鑒。

　　作為Orange集團的重要子公司，法國Orange的前身是法國電信的移動部。雖然依靠法國電信的實力與較早進入移動通信市場的先發優勢，Orange 在法國移動通信市場始終保持領先地位，但近年來Vodafone持股的SFR和市場占有率位居第三的Bouygues已對Orange構成越來越強大的競爭壓力，去年Orange在法國移動通信市場的占有率首次下滑到50%以下。另一方面，法國移動通信市場在2001年左右就進入了飽和期，用戶的增長速度持續放緩，年用戶增長率已從1998年時的最高345%下滑到2002年、2003年、2004年的6.89%、7.56%與6.4%（見圖1）。

　　　　圖1 法國移動通信市場發展情況（數據來源：ITU）

　　由於競爭加劇以及中低端用戶持續進入等，法國Orange也曾一度面臨ARPU逐年快速下滑的威脅。面對這種市場環境與經營狀況，Orange除了調整發展戰略外，還積極開展移動數據與增值業務，以穩定用戶ARPU並爭取形成新的發展優勢。實踐表明，通過積極開展數據業務，法國Orange近幾年非話音業務收入保持持續快速增長，2001年其非話音業務收入占總收入的比例僅有6.7%，但到2004年底這一指標已經上升到13.7%。也正是依靠非話音業務的增長，法國Orange不僅在2002年成功止住了ARPU持續下滑的勢頭，併在2003年和2004年實現了ARPU的回升。在近年發達國家移動通信市場中移動運營商ARPU持續下滑的情況下，法國Orange所取得的經營績效無疑是比較難得的。法國Orange 1998年～2004年的ARPU及非話音業務收入情況可參考圖2。

　　　　圖2 Orange的ARPU及非話音業務收入情況（數據來源：Orange年報）

　　眾所周知，CP/SP的引入會使原本相對簡單的價值鏈變得複雜化，如何保證自身在價值鏈中的主導地位並加速CP/SP的繁榮，成為運營商面臨的新挑戰。為應對挑戰，除了通過定製介入終端環節外，法國Orange還採取了切合自身實際的CP/SP策略並不斷加以調整，不僅有效平衡了規範CP/SP發展與調動其積極性之間的關係，也為其移動數據業務的穩步發展奠定了較為堅實的基礎。本文將在分析法國Orange CP/SP合作與發展策略的基礎上，思考並探討其能夠對國內運營商產生的借鑒作用。

　　法國Orange對CP/SP的合作與發展實踐大概經歷了兩個階段，最初Orange採取了以與核心伙伴合作為主的相對封閉模式，但隨著近兩年引入 “Kiosk”和“Gallery”兩類新的合作模式後，目前法國Orange已建立起包括與不同層次CP/SP合作與分成的策略體系。

　　1、與核心伙伴合作為主的階段

　　Orange一開始就建立了以“Orange World”為品牌的移動數據業務門戶，而且在這個門戶中建立“Orange Life”子門戶，並利用此子門戶提供其核心CP/SP合作伙伴的內容服務/應用。在收入分成方面，Orange除獲得所有的流量費用外，還根據自身所承擔的營銷成本與CP/SP的業務規模等獲得不同比例的內容收入分成。除了“Orange Life”外，Orange還向用戶開放基於WAP與無線上網方式的互聯網瀏覽及Email等服務，用戶使用這些服務時只需要向Orange支付數據流量費用。

　　Orange實行這種相對封閉的CP/SP合作與發展模式，一方面有利於確保自身在價值鏈中的核心地位，另一方面則通過為CP/SP進入設置門檻並限制其數量規模，從而有利於規範CP/SP的發展，併為其持續健康發展奠定較堅實的基礎。然而，由於隨後企業內外部一系列因素髮生了變化，這種相對封閉的 CP/SP合作與發展模式也暴露出諸如內容建設滯後、發展成本較高等弊端。為了實現持續發展，Orange就需要對原有策略作出調整。

　　2、引入“Kiosk”和“Gallery”的階段

　　“Kiosk”是繼“Orange Life”後法國Orange建立的新移動數據業務子門戶，也代表了不同於“Orange Life”的CP/SP合作與發展模式。“Orange Life”的CP/SP往往是Orange在內容與應用方面的緊密合作伙伴，而“Kiosk”中的CP/SP與Orange的合作關係則比較鬆散， Orange對這些CP/SP設置的準入條件與門檻較“Orange Life”寬鬆，而且這些CP/SP通過電視、報紙等媒體自主向用戶進行營銷，Orange一般不介入相關環節。在業務收入分成方面，Orange在負責代計費的基礎上獲得所有的流量費用，並與CP/SP實行固定比例的內容收入分成。Orange引入“Kiosk”發展模式主要出於以下考慮。

　　首先，西歐的3G泡沫破滅使運營商對數據業務的開展有了理性的認識。從2000年開始，西歐移動運營商紛紛商用了GPRS，而且當時計劃隨後將迅速投入 3G網路的建設與運營，但3G泡沫的破滅使運營商清醒地認識到：用戶真正感興趣和需要的不是網路的帶寬，而是實實在在有價值的業務及內容應用。另外，由於普遍認為話音仍是最高效的通信方式，西歐的行動電話用戶更傾向於把數據業務主要定位於單純通信以外的信息服務上。市場發展與用戶需求都促使包括 Orange在內的移動運營商把更多的資源投入到內容/應用的建設上。

　　其次，逐步引入非戰略性的CP/SP資源也是Orange的可行選擇。雖然封閉的CP/SP合作與發展模式對鞏固運營商在價值鏈中的核心地位及規範 CP/SP發展等具有優勢，但其缺點及劣勢也非常明顯。對於核心的戰略性CP/SP，運營商需要在營銷及內容獲取成本等方面進行更大的投入，自身資源的相對有限性決定了運營商只能跟有限數量的CP/SP開展合作。固守這種模式不僅難以實現CP/SP環節的進一步繁榮，也不利於更大程度地促進CP/SP相互競爭從而實現其持續動態優化。因此，如果Orange要發展更大規模的CP/SP資源，就必須調整原有的策略，而通過設置較低的進入門檻並通過靈活的收入分成制度去發展比較鬆散的CP/SP合作伙伴，無疑成為Orange的可行選擇。當然，為了規範CP/SP的發展，Orange不僅實行了較全面而具體的合作制度，而且通過網路改造和升級等不斷完善自身對CP/SP的技術管理能力。

　　整體上看，“Kiosk”是在確保Orange掌控CP/SP環節情況下對原“OrangeLife”的補充，也標志著Orange對CP/SP的合作與發展策略由原來的相對封閉向半開放模式轉變。通過建設“Kiosk”，Orange進一步繁榮了CP/SP環節，並依靠刺激用戶在內容服務/應用方面的使用量而增加自身在數據流量上的收入。

　　在“Kiosk”取得初步成功的基礎上，近兩年法國Orange又廣泛跟互聯網服務商展開合作，建立了基於WAP平臺的子門戶“Gallery”，以作為原“Orange Life”與“Kiosk”的補充。對於“Gallery”，Orange採取了與“Kiosk”相同的CP/SP合作與收入分成策略，但對 “Gallery”上CP/SP提供的內容/應用則基本上不給予干預。

　　3、小結

　　總的來看，通過引入“Kiosk”和“Gallery”子門戶及相應的發展模式，法國Orange已建立起自身掌控下的CP/SP合作與管理體系（詳細可參考表1）。目前，國內移動運營商正處於調整原有CP/SP策略的階段，而中國電信等潛在的移動通信市場進入者也需要在相關領域有所準備，因此法國 Orange的發展實踐無疑能夠提供一定的借鑒作用。

　　從上述分析可以看出，法國Orange在CP/SP發展模式上走過了一條從相對封閉逐步轉向半開放的道路。而在國內移動通信市場，以中國移動的“移動夢網”為代表，運營商主要是從完全開放CP/SP環節而起步的。兩者在錶面上存在根本差異。從本質上看，掌控價值鏈與促進產業鏈繁榮始終是影響運營商與 CP/SP合作策略的兩大矛盾性因素。Orange更註重對產業鏈的掌控，國內運營商則更看重產業鏈的迅速擴大，從而造成了兩者在初期發展模式選擇上的差異。然而，近兩年中國移動與中國聯通都在不同程度地調整原有的CP/SP發展模式，而且各種跡象表明，中國移動正逐步放棄原來完全開放的“移動夢網”模式並加大對SP環節的介入。未來，3G牌照發放與固網運營商等新運營商的進入都將為國內的移動CP/SP市場格局帶來一定的不確定性。根據法國Orange 的經營實踐並結合國內運營商的相關發展舉措，我們不能發現：掌控價值鏈與有效繁榮CP/SP環節始終是影響運營商做出策略選擇的主要影響因素。

　　1、掌控價值鏈往往成為運營商選擇CP/SP發展策略的重要前提

　　目前，移動運營商已進入橫向與縱向全方位競爭的階段。其中橫向競爭是指運營商與對手間的競爭，主要表現為對用戶的爭奪；縱向競爭則指運營商與設備廠商、 CP/SP等展開的博弈，焦點在於爭奪在價值鏈中的利潤份額。橫向競爭與縱向競爭總體上是相輔相成的，這主要體現為以下兩方面。

　　首先，橫向競爭的結果能夠在相當程度上影響運營商的縱向競爭能力。在傳統話音市場日益同質化與ARPU下滑的情況下，運營商普遍積極開展數據業務並與部分 CP/SP形成戰略伙伴關係，以爭取形成新的核心競爭力。因此，在一定程度上數據業務的開展與CP/SP的引入正是橫向競爭的選擇結果。由於用戶規模大、市場份額高的運營商往往能夠在價值鏈中取得更有利的地位，橫向競爭的結果從而在相當程度上影響著運營商的縱向競爭能力。

　　其次，價值鏈縱向競爭的成敗也將在很大程度上影響運營商與對手在市場中的競爭能力。CP/SP的介入推動了數據業務的發展，但也分割了相當份額的價值鏈利潤。有研究表明，在傳統話音業務中網路運營商能獲取70%以上的價值鏈利潤，但在內容服務/應用中則大幅下降到40%以下，其中30%的差額正是 CP/SP的重要利潤來源。另外，Skype等網路電話服務商的興起也預示了CP/SP新的發展與經營模式。目前，Skype等網路電話服務商已突破了原單純PC－PC的服務範圍，通過與電信運營商合作其服務已經延伸到傳統電信市場，一旦徹底解決互聯互通與用戶服務渠道等問題，這些服務商將可能超越傳統網路運營商而獲得在價值鏈中的核心地位。

　　概況起來看，雖然競爭環境與自身實力等不同使運營商的策略選擇存在一定差異，但掌控價值鏈已成為運營商選擇CP/SP發展策略的重要前提。

　　2、有效繁榮CP/SP環節應成為運營商不可忽視的考慮因素

　　正如CP/SP的引入是移動數據業務發展的結果一樣，隨著2.5G業務漸入佳境與3G市場穩步起動，基於內容服務/應用的移動多媒體業務將可能迎來新的發展機遇，而CP/SP無疑會成為運營商在這種市場背景下加以關註與大力發展的領域。因此，雖然掌控價值鏈應該成為運營商選擇CP/SP發展策略的重要前提，但運營商也需要把掌控力度控制在適度範圍內，以避免因為過分封閉而對CP/SP環節的持續發展造成消極影響。

　　對於法國Orange，“Kiosk”和“Gallery”的引入本身就是進一步繁榮CP/SP環節的舉措，Orange不僅通過豐富內容應用而增加了收入，而且也由此進一步鞏固了自身在價值鏈中的核心地位。在國內，以中國移動為代表的移動運營商也開始通過各種策略優化CP/SP資源以促進其進一步繁榮。中國移動先是在2005年初與MTV等跨國CP/SP簽訂了戰略合作協議，以積極備戰未來的3G服務，隨後更把過去單一的15:85內容收入分成調整為不同的分成策略，以此進一步優化CP/SP資源併為其持續良性發展打下基礎。

　　總的來看，無論是法國Orange還是國內移動運營商，未來仍會根據政策管制、競爭環境與運營商發展戰略等對CP/SP合作與發展策略做出調整，以在確保掌控價值鏈的情況下有效繁榮CP/SP環節，從而持續提升基於內容與應用等數據業務領域的綜合競爭力。